淺析現有分包模式的利與弊隨著工程項目化管理的進一步深入，帶動了項目科學方法管理的廣泛應用。建立并完善實用的專業分包體系，是項目循序發展的必然趨勢。現結合XX公司在XX項目的分包情況，從項目分包模式選擇、項目控制及管理上，通過項目的所見所感，在文中闡述了一些有益的管理控制方法和建議，望能對后續項目的分包管理提供一些經驗與資料。標簽：工程經濟學；分包管理；行為刖言：工程分包是承包人將建筑工程中的專業工程或者勞務作業交于其他建筑企業完成的活動。建設領域存在分包現象，首要原因是施工合同屬于承攬合同，是承包人運用專業技術將建筑材料和勞務物化于建筑工程的過程，客觀上需要將專業工程和勞務作業交于具備專業施工能力的第三人完成；其次建筑市場長期存在供大于求的狀況，加之實行競爭性招標投標制度，許多資質低、信譽差的施工企業難以承攬工程，只能以分包工程謀求生存，作為工程公司，必須因地制宜，應變選擇工程項目的分包模式。1分包模式分類工程分包只要符合國家法律及政策的條件都是允許的，在實際分包活動中，根據分包對象的差異，工程分包可分為專業分包、勞務分包，而根據市場經濟形式又衍生出了一種在全國廣泛適用的，介于專業分包及勞務分包之間的半專業分包。也有相關資料根據材料供給方式的不同，將工程分包分為雙包（包工包料：含主材、輔材）、簡雙包（包工包料：不含主材、含輔材）、半雙包（包工包料：含部分主材、含輔材）、清包（包工不包料）。在本文中針對分公司目前分包情況，分為專業分包、勞務分包、半專業分包。2分包模式舉例及分析2.1專業分包專業模式就是工程用材料、機具設備及勞務都是分包方提供，也就是我們平時稱的“大包”。這種模式下，企業只需在關鍵崗位安排少量人員進行宏觀管理，其他的管理人員讓分包單位提供，借助分包的管理力量來進行有效管理。從工程利潤的獲取方法來看，大分包的管理模式是最不贏利的。因材料、機械都是分包提供，而工程直接成本中材料費用占據比例近半，因此這一塊的利潤大部分都流進了分包方的腰包里，作為總包只能收取微薄的管理費。總包企業雖然贏利是少了一些，但管理成本投入確大大降低了，且項目管理上只要從進度、質量、安全等方面進行粗放式的管理就足夠了。但如果總包企業管理不嚴，容易造成以包代管的現象，對整體工程履約帶來不利影響。所以在分包單位的選擇上一定要高標準、嚴要求，分包隊伍的管理能力及作業人員素質一定要與他承擔的工程內容相適應。采取大分包的管理模式可能有以下原因，一是無真正施工能力的空殼公司，利用建筑市場運作不規范，從建設方手中拿到標，但又因本身無施工能力，不具備施工條件，故采取該模式提取管理費；二是因現在大部分工程需要墊資，為了將墊資的風險降低，尋找合作方來轉移墊資的風險和壓力，這就出現了大分包的管理模式。本文論述項目只在部分臨時工程上采用該分包，故在此不做過多分析與探討。2.2勞務分包勞務分包就是工程用材料和機具設備都由總承包企業提供，分包方僅提供勞務，又稱清包模式，在XX項目后期廣泛采用的該種模式的工序分包就屬于其中一種。如XX項目自2011年6月11日至2011年7月8日間對隧道出口二襯施工采用了工序分包模式，該模式在短時間內解決了因原隧道出口協作隊伍中途停工后帶來的困難局面。該模式優勢在于讓項目部年輕技術管理干部直接深入到施工班組，對公司人才培養大有裨益。同時該模式減少了中間管理費用及間接費用，減少了中間執行層，讓施工管理人員能夠直接指揮施工班組，提高了執行力，增強了管理效率，加大了對項目進度、安全等方面的掌控力。但是正因如此，該模式下對項目部管理人員的個人能力及職業經驗有較高的要求，使得項目部管理力度加大，一旦管理不好很可能出現項目虧損。以隧道出口二襯班組為例，在其施工期間，共施工完成二襯拱墻施工233m、仰拱施工52m、邊墻施工216m、防水板鋪設201m、人行橫洞襯砌施工21.5m、小型60處，則和完成C25二襯混凝土1324m3、防水板鋪設4148m、止水條安裝228m、排水管安裝593m。完成產值為84萬元，付勞務分包隊伍勞務費為13萬元，材料費用為79萬元，機械費用為6萬元，直接費合計98萬元，該工序責任成本虧損33萬元，項目成本虧損14萬元。導致該工序發生虧損，主要在于原已開挖段超挖過多，致使材料費用超預算限額。而超挖的原因在于原隊伍現場管理缺失，平行而論，要做好勞務分包必須抓好施工管理，以施工管理為根本，匹配好相應的管理資源，同時做好用工管理、材料管理等。2.3半專業分包半專業分包是由我方只提供部分主材，其余部分主材及機械設備、周材及輔材、勞務由分包方提供。XX項目前期均采用這種分包模式，使用這種模式的優勢在于有利于既可以將主材、主要設備的利潤拿回來，同時又可以相對減少項目管理人員的配置，有利于我方工程成本的控制。但是該模式存在問題在于，過于將風險轉移給分包單位，一旦當分包單位在施工、管理上達不到要求，導致自身出現虧本，到頭來買單的還是總包單位。XX、XX兩個項目均在2010年上半年開工，各項目部、施工隊滿懷信心開打了施工第一仗。隧道晝夜掘進，喜報頻傳，整個施工氛圍是熱熱鬧鬧、喜氣洋洋。但進入2011年，受材料費、人工費上漲，加上分包隊伍施工能力無法滿足正常施工水準需求的日益彰顯，致使三座長隧道共6個隧道施工隊伍中的5個停工撤場，給公司經營帶來了巨大損失，也給項目履約帶來了極大阻礙。其中以XX隧道出口為例，其分包隊伍于6月11日自行停工，并以人員設備霸場之挾，向分公司索賠數百萬之巨。在經過公司與