第3章ERP模型理論2022/10/31第3章ERP模型理論第3章ERP模型理論2022/10/22第3章ERP模型理論1第三章如何建立ERP模型的理論

本章的結構3.1企業流程管理簡介3.2從BPR到BPM企業流程信息系統；企業流程及BPR；BPM的范疇；3.3企業流程與信息系統集成分析企業流程分析；信息系統的方法論；企業流程管理BMP實現過程及ERP形成過程；3.4BPM實現宏觀分析；宏觀分析的調整；3.5BPR的成功因素策略性原則；管理原則；流程分析原則；3.6企業流程的再造周期3.7企業流程模型的建立和分析工具與方法ARIS流程模型；企業流程模型的建立3.8BPM的發展趨勢3.9實施ERP系統：全盤式與漸進式全盤式方法；漸進式方法；ERP系統實施的范圍；可供選擇的ERP系統實施方法3.10ERP系統成活后穩定時期；ERP的支持組織；確定要做什么或修改什么；把計劃與現實相比較；建立鏈接、升級和擴充；評估；成活之后的預算3.11有關ERP系統的培訓用戶培訓中經常出現的問題；培訓實施者第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論2第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業流程管理簡介供應鏈管理(SupplyChainManagement)是針對從供應商到客戶的整體流程，計劃、執行、與控制有關物流、信息流、資金流的各種活動，進而與其它跨供應過程的企業成員總合為從原料到最終產品的價值鏈。如圖3-1所示，可以了解三者彼此相關。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業流程管理簡介供應鏈3第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業流程管理簡介產業信息電子化的目的是：能夠實時地進行貨物交換和分析信息，以達到物盡其用和貨暢其流的目的。在ERP系統開發方面。只有極少數企業能自行開發，其它大多數企業基本上都是根據針對特定的需求進行系統配置，以各項指標(如功能性、投資成本、支持能力等)，選取ERP系統供應商所提供的標準化模塊來定制套裝系統，繼而實施并完成ERP系統。在ERP系統內部構造方面。ERP系統配置是根據特定的企業需求，組合出系統的各個標準應用模塊及中央數據庫，進而對整體系統進行結構化，使得各模塊之間能夠依照其所設定的流程及其邏輯，自動傳遞信息，并提供決策支持機制。在ERP系統外部互連方面。ERP系統是由多模塊組合成整體性企業信息系統，內部以流程導向模式集成所有功能，外部應用B2B集成技術與其他企業的ERP系統連接。總之，問題的關鍵在于導入、建立、構造實際現存的ERP系統方面。企業面臨現存流程與ERP系統標準模塊一致性程度的問題。因此，必須研究企業流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)與ERP系統配置之間的關聯性，探討有關BPR、BPM的方法論。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業流程管理簡介產業信4第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM建立、構造ERP系統就是導入模塊化的集成性信息系統以支持所有處理信息的現存流程。根據價值鏈理論，企業營運是由各種活動所組成并創造利潤的，可分為三大類流程：1.基本流程：包括處理物流的直接增值活動-----進料、生產作業、銷售和服務；處理信息的支持性活動------建構基礎建設、人力資源管理、創新技術與采購。2.支持性流程：資金資源流程。3.管理流程：計劃和預算流程。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM建立5第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(1)3.2.1企業流程信息系統數據、信息和知識是即密切相關又不盡相同的三個概念：數據是對事實的客觀描述與測量值，信息是經過數據加工處理與分析所提取的意義與解釋，知識是善于使用信息的能力。企業各級功能部門所需要的數據、信息和知識有縱向與橫向的傳遞關系。以制造業為例：1.最底層的交易作業(Transactions)：按程序處理大量日常性交易數據。2.第二層的管理控制(ManagementControl)：執行績效評測。3.第三層的決策分析(DecisionAnalysis)：評估中期性營運問題。4.最上層的策略計劃(StrategicPlanning)：長期性策略及發展計劃等。企業流程信息系統的首要目的是：1.使各部門的人員能方便地輸入、分析、產出、儲存與控制種類繁多的數據與信息；將流程導向的途徑所需的功能完整地嵌入到信息系統中；系統自動遵循預定的交易規則從中央數據庫中讀取所需數據并彼此傳遞數據。2.以ERP為核心進行系統流程分析；進一步探討如何有效管理數據、信息以及知識的相關程序與設計業務規則；提高增值性物流和處理現金流(財務會計)的效率；設計與其他企業的界面關系。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(16第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(2)3.2.2企業流程及BPR有關企業流程的定義，以不同角度列舉三項：

1.為達到既定的企業目的，利用有限資源執行一組邏輯相關的活動與任務。2.事件驅動：執行一系列連續的增值活動以滿足各方的不同需求。例如客戶與流程負責人。3.特定流程的5W與3H定義：股東需求(What)、目的(Why)、流程負責人(Who)、場所(Where)、開始與結束的時間與條件(When)、進行方法和所需資源(How)、預算(HowMuch)及周期(HowLong)。流程改善的理論與實務的發展歷史長久，其發展歷程可分為三個階段。

早期：發現某些流程的效率不佳時，憑主觀經驗采取快速修補的方式強化或簡化該流程。

全面質量管理盛行時期的PDCA循環模式。即計劃改善方案(Plan)、局部更新(Do)、評估成效(Check)、擴大改進范圍(Act)。企業普遍采取由小到大、由下而上地逐步進行改善。

近年來全面集成的BPR方式。BPR是以信息技術為促成元素徹底檢驗及全面改造所有企業流程，以期大幅改進包括成本、質量、服務及速度等元素。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(2)7第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(3)3.2.3BPM的范疇BPM的研究范疇是企業流程與任何一項與其相關聯的元素之間的關系。與企業流程相關聯元素有：四項組織變量------信息技術、組織模式、知識與技能、可取得的資源；四項績效指標------財務績效、遠景與策略、組織學習與成長、客戶滿意。在導入大型信息系統(如ERP)時，必須平衡各項組織變量、改進企業流程，才能提升企業整體績效。同時，為改變企業流程，勢必要調整組織文化與更新知識以及重新分配資源。BPM的10項原則：(1)必須有績效導向；(2)必須考慮所有股東的需求并求其平均數；(3)有關決策應能追溯到股東的需求；(4)企業流程必須以整體與宏觀的途徑進行管理：(5)能夠清楚界定各流程以及其間的界面與關系，所有流程對于變革的方向應是一致的；(6)推動流程的更新必須能夠激勵眾人建立共識；(7)推動流程更新的理由最好源自于外部客戶；(8)推動流程更新應采取反復式、按照時限、階段性的方式進行：(9)人的因素決定改造的成敗；(10)企業改造是沒有終點的持續過程。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(3)8第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成分析(1)3.3.1企業流程分析企業流程主要可分為企業內流程與企業間流程兩大類。

企業內流程包括：同級人員或部門間溝通合作以及上級與下級間管理與執行的交互關系。

企業間流程則按照彼此供需關系，協調合作關于計劃、采購、生產、銷售及服務等工作。

流程分析應首先建立所有相關流程模型，每個模型必須依照特定的目的以定義包括流程負責人與執行者、內外部客戶、詳細活動與功能、信息應用系統及數據庫，以及這些元素與流程之間獨特的界面關系。綜合而言，流程分析必須達到以下四項任務：(1)建模(Modeling)：以特定的圖形建模語言定義流程，以解釋與該流程相關的元素、平行流程、次流程，進行工藝路線與步驟、規則、例外與失誤的具體處理等。(2)集成(Integrating)：緊密連接相關的各有關元素，確保其能相互毫無間隙地交換信息。(3)監控(Monitoring)：提供圖形管理平臺，顯示進行中流程、已完成流程與相關績效。(4)最佳化(optimizing)：針對所監控的流程進行分析，了解是否效率不足并能及時調整。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成分9第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成分析(2)3.3.2信息系統的方法論傳統信息系統的方法論將系統發展的生命周期分為：確定策略、企業分析、系統設計、系統建構、文件化、系統實施、系統運作與控制。最新的信息系統發展程序是：建立企業組織與信息系統的關系。試圖從各種角色觀點分類看待系統的發展程序。具體的做法是：將信息類別分為數據(What)、功能與流程(How)、營業的地域網絡(Where)、所涉及的人員與單位(Who)、時間驅動企業活動的事件(When)、決定企業行為的動機與限制(Why)；將角色觀點分為企業運營角度和信息系統角度。將這樣的每一個角色觀點都對應一種信息類別，構成一對對應關系。分析每一對對應關系，由此指引ERP的導入過程以及配置與定制標準ERP系統。上述幾種相互關聯的角度分別為：

計劃階段：產業角度(情境觀點)分析階段：企業模型(概念化觀點)邏輯設計階段：信息系統模型(邏輯性觀點)實體設計階段：技術模型(實際系統的觀點)系統構建階段：執行系統(執行觀點)第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成分10第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成分析(3)3.3.3企業流程管理BMP的實現過程及ERP的形成過程企業流程管理BMP的實現過程是與ERP的形成過程相對應的,BMP由四個過程漸次完成，同時也完成了ERP的建立：過程1．BMP的策略形成---------ERP的策略形成階段一：分析企業環境階段二：分析主流程和資產的對應性過程2．BMP的設計形成---------ERP的分析應用需求階段三：設定BMP項目的目標階段四：分析現存流程階段五：更新流程過程3．BMP的實踐操作---------配置ERP階段六：確定新流程階段七：導入新流程到ERP過程4．BMP的操作---------ERP系統上線階段八：運作ERP系統BPM應該被定位為從策略計劃到詳細作業的設計與控制，以確保組織績效效率的持續提升的一整套程序序列，而導入ERP與BPM直接相關，從項目的角度而言兩者應被視為一體，因此必須同步進行。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成11第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(1)3.4.1宏觀分析企業變革屬于BPM的宏觀層次，流程設計屬于微觀層次。流程初期階段的計劃設計越詳細理想，日后執行與控制所需的成本及失效風險越低。業務情境分析是根據企業結構，對各種流程進行描述并歸納為若干典型的流程模式，每個企業的各具體流程則被視為與之相對應的各流程模式實例。針對不同產業可將業務環境區分為內部ERP交易、企業間合作以及電子化社群三大情境類，而每一類情境又包含非常多的次級情境與對應的流程。宏觀分析所產生的企業模型可界定；價值鏈的結構與企業在其中的定位、市場范圍與供應商及客戶的關系、預測潛在利益與成本結構、競爭策略、內外部限制以及應有的核心流程。在進行BPR宏觀分析時，應遵循以下原則：

(1)根據對流程期望的結果設計流程。此時不考慮以功能分工方式設計個別活動。(2)確認所有的流程及其重要程度，并以此決定重新設計的優先次序。(3)對于企業整體而言，若一個流程增值性低或者不能有效支持其他增值性流程，則應予廢除、簡化或與其他流程合并。(4)要求流程產出的用戶執行該流程，以減少官僚作風，并鼓勵外部客戶擔負部分作業。(5)將信息處理的作業與產生該信息的實際作業集成于同一流程中。(6)以主從式架構集成地域分散的資源以集中控制與管理。(7)強調過程中的平行作業必須互相配合，而不僅僅集成這些操作的結果。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(1)312第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(2)3.4.2宏觀分析的調整經宏觀分析后，需要進一步由信息部門主導分析與設計信息流程，以期落實BPM及成功導入ERP系統。由于現今絕大多數的信息系統是以面向對象的方式分析、設計與編寫程序，因此應用面向對象的方法論是連接流程設計與ERP配置的最佳途徑。面向對象的流程分析可分為以下三個階段：(1)根據企業本體結構與情境分析的結果，檢驗現存流程的假設與規則是否錯誤或與現實是否相符。同時針對研發、生產、銷售、人力資源、財務會計等營運領域，通過企業概念建模，產生各個領域模型以完整地描述企業現況。(2)不只是調整、改進或強化流程的局部，而且要重新設計與架構新的流程。所產出新的對象與模型即所謂企業藍圖與流程地圖。(3)對比企業藍圖與ERP所提供的參考模型是否存在差距，再決定究竟應該調整現存流程以符合ERP的標準流程還是按照新流程對該ERP系統進行定制。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(2)313第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(1)人們歸納出成功因素。總結為策略性原則、管理原則、流程分析原則。3.5.1策略性原則1.必須確認大規模流程再造的必要性和必須性，否則應采用漸進式的改進流程。企業應當充分了解企業現況,并明確所能達到的未來狀態對組織在轉變過程中將受到的極大沖擊有相應的解決方法與策略。2.自始至終必須有最高層經理人的支持。高層經理人不僅要參與而且必須具備BPR與ERP廣泛的知識。3.使BPR能被普遍接受，強化溝通機制。確定起涉及全體利益關系人也即深入到每個級別的雙向溝通，并由溝通建立起誠懇互信的新文化4.組成能力最強的變革團隊，強化團隊精神，同步進行流程再造的各項工作，擴散BPR和ERP理念以期獲得普遍的支持。要認識到好的團隊比強勢的個人更重要。5.鼓勵創新，歡迎創新建議，反對保守作風與墨守成規。6.建立完整的BPR架構與框架，集成信息技術，定義清晰、現實的目標；同時，要有足夠的彈性應對特別需求的定制化。確立變革的規模與范疇，變革管理的機制。7.結合BPR與企業策略明示BPR的需要以及必須改進的流程，評估客戶與股東的期望、市場變遷、信息系統的角色以及核心能力，制定有助于BPR的企業策略。制訂策略的方法：客戶研究、競爭分析、基準學習；評估財務、營運、信息管理、組織文化等；制定主要績效指標(質量、時間、成本、服務等)。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(114第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(2)3.5.2管理原則1.與外部顧問合作并培養自己的內部顧問。

顧問是指：變革促成者、項目經理、企業專家、信息系統專家、教練。2.選取正確的流程進行再造

根據策略對需要改造的流程按重要性排序，考慮不同流程間潛在資源競爭與主從性等的相互關系，集中焦點，各階段僅改造少數流程。3.集中焦點于核心流程、主要支持流程，建立對每個新流程改造的期望，目標；產能以及預期的績效改進；對企業策略與競爭力的影響。4.核心流程必須與組織結構一致，新流程應成為組織結構的一部分，與其他管理系統充分集成。5.信息技術定位：由改造目標本身改變為改造流程的促成元素。

了解流程內部客戶的需求，避免執行反復、無效率、非增值性的舊流程。6.強化全面、有效、互信的溝通機制，執行先期改造首期項目，以示范改造成功之優點。

要充分了解流程改造的風險，這包括：改造后的流程不如預期期望；由于現存流程異常改變影響客戶關系；流程異常改變引發人員反對變革等。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(215第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(3)3.5.3流程分析原則1．充分了解現存流程，保留理想流程中的重要部分，培訓好與流程改造有影響的成員，建立共識與內控機制，以期順利得將現存流程轉換為新流程。2．選取與使用正確的流程績效評估準則，這包括產出率、周期時間、流程成本、設置成本、交貨期，客戶滿意等。

它可以促使：以客戶價值為目標；確保流程朝正確的方向設計與改進；建立正確的流程的期望；正確的測量流程改進的程度；引導成員正確的行為。3．.善用流程建模及模擬的方法與工具。

搜集完整現存流程的數據；以模擬軟件測試模型是否正確；模擬創新流程以預測改進的效益；計算流程的正常與變異成本、個別活動成本、設定成本及總成本。4．設計流程時，必須考慮資源有限、成本與活動有限制，應盡量使各項流程的活動能同步進行以提高時間效率。5．提升原有流程中各工作站之間的平衡。

對最耗時的活動(即流程瓶頸)：分解成若干工作項并安排由兩個或多個單位合作解決；同時，提升個別員工或設備的效率。對零碎孤立的活動，視其重要性采取與其他活動合并或廢除辦法。6.具備針對提高客戶價值這一目標的持續改善的方案，并以改造后的目標績效為基準。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(316第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業流程的再造周期(1)

流程再造的生命周期可大概分為三個階段，而其中以上游階段最為關鍵一．上游階段1．建構總體界面模型(Meta-Model)(1)了解關于流程的概念、術語及邏輯(2)定義對象類別、屬性、關聯性、規則以及計算方法等描述各種流程的功能與實例2．定義與建立正式流程模型根據界面模型，將非正式化的描述轉換為正式的流程模型與流程實例3．分析流程(1)邏輯分析：評估流程模型的靜態與動態特性，包括語意檢驗、一致性、完整性等(2)適合性分析：決定在可取得資源的條件內，新流程可否滿足需求(3)統計分析：統計描述及推論性值，評估流程中活動與事件發生頻率、分布及相關性(4)推理：由模式對比與推論，判斷流程的特性，(5)資源流：應用操作基準成本、分析法分析如何轉化流程，以降低資源需求與成本4．模擬分析(1)圖式模型顯示流程的工藝路線與中介狀態，根據不同情況重組流程模型及動態分析(2)離散事件模擬：建構離散事件模型，以模擬流程的行為，評估資源瓶頸及產出5．重新設計流程(1)轉變流程結構與數據流、控制及產出，(2)由于一個流程的整體平衡、效率與產出都受限于瓶頸活動，這是流程設計的重點。(3)經系統化測量流程績效，可提供不同的選項，以進一步判斷哪些為最佳的設計(4)由于流程分類，成功的流程設計可提供給其他流程使用，用以參照轉變模式與規則。6．分析可視化以上分析都可應用工作流管理系統軟件進行。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業流程的再造周期(17第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業流程的再造周期(2)二．中游階段1．建構流程雛形用以試驗并示范成果2．計劃變革管理(1)與流程負責人員協調計劃新流程執行的步驟、期限、所需資源、權責、行政支持等(2)確定人員的角色、使用工具及所需數據(3)決定執行新流程的具體時間及時間段3．以面向對象方法集成數據、工具及用戶界面4．將各流程模型轉換為信息系統環境中可執行的運算流程5．準備ERP及新流程上線三．下游階段1．啟動新流程要求系統用戶必須切實執行流程2．監控流程并測量效益搜集執行新流程的數據以分析效益并做成記錄3．利用系統模擬工具顯示新流程的動態變化(1)評估是否有異常發生。一有異常即進行診斷是否存在作業瓶頸(2)修改流程4．持續改進(1)按照用戶新增需求逐步調整、強化或重建流程模型(2)利用更適用的分析法與工具評估績效(3)展示成功的流程，提供其他流程改造的項目參考第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業流程的再造周期(18第三章如何建立ERP模型的理論

3.7企業流程模型的建立和分析工具與方法(1)如何選取和利用標準而且精確的建模方法極為重要。3.7.1ARIS流程模型是一種具備完整架構的流程計劃方法，以各種角度描述企業流程。ARIS以組織、數據、控制、功能等四種觀點描述企業流程，其中以控制項串聯其他三項，集成為整體的流程模型。ARIS同時在各種觀點中融合發展信息系統的以下三個表述層次內容：

需求定義：確定名詞的一致性。

設計規格：將需求轉換成信息技術及界面(如網絡布線圖)。

導入說明：將設計規格轉換成硬、軟件元件及連接。ARIS的三項表述層次對原本粗略的企業流程逐步細分，將一般表述性語言逐步發展為結構化的程序語言，以完成系統發展程序。ARIS利用若干定義與符號表示企業流程中各項實體之間的邏輯關系，包括：

(1)事件：代表狀態。以被動語態表示，例如“客戶訂單被收到”。(2)功能：是由某一對象為了完成企業目標所執行的動作，以主動式語態表示。必須以事件的一項功能為起始生成事件；完整流程必定是因事件開始，以事件終結。(3)組織：組織泛指所有流程中相關的實體或虛擬組織。

ARIS將組織與事件、功能結合，以便能指定多個負責單位或個人執行單項功能。

(4)數據：被定義成所有流程中相關的信息，以表格或文件等表示。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.7企業流程模型的建立和分19第三章如何建立ERP模型的理論

3.7企業流程模型的建立和分析工具與方法(2)3.7.2企業流程模型的建立下面以組織、數據、控制及功能等四種觀點構成的描述企業流程模型：(1)組織模型

在各種的組織結構中，ARIS最適合處理的是程序為導向的組織模式。組織設計一般可分為功能組織、目標(產品)組織及混合式組織。(2)功能模型

針對企業功能，ARIS提供功能樹方法。由上而下展開為子項功能，功能樹可以分為目標導向、執行導向、流程導向的功能樹。(3)數據模型在數據庫的設計方面，ARIS將傳統的實體關系(ER)圖發展為延伸式ER模型。(4)流程模型事件驅動流程鏈(Event-DrivenProcessChain，EPC)是ARIS的核心計劃方法，也是建立SAPR/3參考模型的建模方法。EPC模型用三種邏輯運算元：交集(AND)、并集(OR)及互斥(XOR)表示流程中各事件之間的關聯關系。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.7企業流程模型的建立和分20第三章如何建立ERP模型的理論3.8BPM的發展趨勢隨著全球e化經濟以及信息技術不斷創新，有關企業流程的理論與應用已逐漸成熟，正朝著電子化市場、虛擬企業群、延伸式供應鏈(ExtendedSupplyChain)方向發展。延伸式ERP系統(ExtendedERP)與集成企業間的流程已成為熱門課題。商用軟件方面。在橫向集成上：已有大量的企業流程分析工具(如FlowMark、Proforme、Popkin)與組織軟件(如LotusNotes)上市。而且WorkflowManagementCoalition組織針對工作流管理系統(WorkflowManagementSystems)建立了軟件產業的標準。在縱向流程上：產生了數據倉庫、數據挖掘、實時決策支持系統等技術，以及能及時提取、轉換、匯總在線交易處理所產生的原始數據，進行在線分析、處理、集成的決策咨詢。

理論發展方面。協調理論、智能代理人系統、電腦輔助合作系統、電子黑板等跨領域研究，都以不同的角度探討如何應用分散式人工智能設計智能化與可動態組合的分散式企業流程，其成果距離廣泛的商業應用已經不遠。所有的管理領域必須朝著集成的目標快速調整，不久將來，企業流程管理將會變得越來越重要。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.8BPM的發展趨勢21第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統：全盤式與漸進式(1)

“漸進式”與“全盤式”是用來實施ERP的兩個基本(和矛盾)的方法。3.9.1全盤式實施方法一．什么是全盤式實施方法整個ERP應用軟件系統于同一時刻在所有區域全面實施，系統從測試版發展到實用版大約只需很短的時間。全盤式實施方法需要多個模塊同時進行。全盤式需要在舊系統切換到新系統之前做大量的、較長時間的系統測試。全盤式實施方法通常要分三步走。第一步，實質上，所有相關的流程和工件都被選擇或研發出來，并在軟件系統中應用。第二步，為了能與其他模塊連接，將對所有模塊單獨進行測試。在測試步驟中發現的問題構成了反饋信息，以便進一步發展和修改模塊。第三步，關掉舊系統，開啟新系統。二．全盤式實施方法的優點

1.不需要臨時界面2.低風險3.無需太多維護和修訂舊軟件4.功能性鏈接5.實施時間更短6.成本三．全盤式實施方法的缺點（實質上就是漸進式實施方法優點的反面）

1.可能需要巨大的資源峰值；2.特定的模塊只能獲得少數的資源；3.整個系統失敗的風險較高；4.員工具有較少的傳遞知識的機會；5.不容易返回到舊系統中；6.系統開發和實施之間的時間可能比較長。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統：全盤式22第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統：全盤式與漸進式(2)3.9.2漸進式實施方法一．什么是漸進式實施方法

漸進式實施方法是每次實施系統的一個或一組模塊，即每次實施經常是針對組織的一個區域或部分進行的，漸進式實施方法是有順序的實施，它由設計、開發、測試和安裝不同的模塊等幾個部分組成。二．漸進式實施方法的優點

1.資源需求峰值相對較小2.低風險3.舊系統的漸進式淡出4.可以把更多的資源投入到特別的模塊中去5.為項目管理者證實系統性能提供了6.依據員工會在每一個階段獲取新知識7.從開發到應用之間的過程縮短了三．漸進式實施方法的缺點(實質上就全盤式實施方法優點的反面)1.大量使用臨時界面;2.需要維護和修訂舊軟件;3.流失職員周轉的風險高；4

.也許實施的模塊不足，難于實現功能性；5.安裝的時間過長;6.總的成本高。7.職員不能潛心于項目之中，項目不協調的風險高;8.運轉著的舊系統形成低效運行空間，有可能使新的實施突然停止;第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統：全盤式23第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統：全盤式與漸進式(3)3.9.3ERP系統實施的范圍

系統實施的范圍也能影響實施方法的選擇。具體實施范圍以模塊數和組織對模塊的改變程度來定義。1．模塊數量

由于ERP系統是模塊化的，組織可以根據自身的需要選擇不同的模塊及數量。結果，隨著模塊數量的增長，系統實施方法就會全盤式實施方法轉換到漸進式實施方法。2．“模塊匹配”：修正的范圍

一些情況下，模塊只需要有限的修正，但是在有些情況下，它們可能需要大量的修正。隨著模塊改變范圍的增長，要優先選擇從全盤式實施方法轉換到漸進式實施方法。3．少數模塊和最小限度的改變

如果系統只有少數模塊，就不需要測試那么多接口，這意味著選擇實施少數的、只做最小限度改變的模塊的組織可以采用全盤式實施方法。4．多數模塊和最大限度的改變

如果組織選擇的是具有很多模塊的系統，而且要對其中一些模塊進行大量的改變，則應采用漸進式實施方法。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統：全盤式24第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統：全盤式與漸進式(4)3.9.4可供選擇的ERP系統實施方法在ERP系統實施中，還包括波浪式、冒進式的漸近式和平行式實施方法等。一．波浪式實施方法

波浪式實施方法對ERP系統的實施過程是一個類似波浪般前進和變化的程序，程序中的每一個波浪能把功能性交付給不同的商業單元和地理區域。波浪式實施方法具有很多優點。首先，每一個波浪都將提供有關系統實施進展和被接受程度的反饋；第二，每一個浪的成功都能夠使團隊的士氣高漲：第三，波浪是靈活的，對新發行ERP軟件，程序管理員可以增加新波浪。二．冒進式的漸進式實施方法

它提倡新系統與舊系統之間實現臨時和非永久性的鏈接，并有可能在同一時間內同時實施多個模塊。三．平行式實施方法比較有權威性的方法。采用這種方法實施ERP系統的組織會在一定時期內同時運行新舊系統，目的是確保新的ERP系統能像預期的那樣運行。

平行式實施方法有很多優點。平行式實施方法會受到很多限制。在決定哪一種方法更有利之前，公司需要評估每一種方法相對優點和缺點。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論

3.9實施ERP系統：全盤式25第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(1)在ERP系統成活進入穩定時期后，組織性能會減弱，為需要消除負面影響，公司還需要建立一個組織，處理每日與ERP系統相關的問題，管理者需要看實施是否和系統計劃相匹配，必須致力于研究對ERP系統的升級、擴充。最后，要評估項目的成效。3.10.1穩定時期

穩定時期一般要維持3—9個月。在這個時期，一度只是出現在計劃中的所有流程現在都在實踐用到了。用戶對新軟件和流程可能不熟悉，因此，在工作的質量和數量上可能會出現問題，系統可能不會像原來所希望的那樣運行良好。

結論是，在合適的時間對用戶進行適當的培訓是至關重要的，培訓太早用戶可能會忘記，而培訓太晚可能又來不及。

在組織內部，最初項目團隊可以為用戶需要提供支持，幫助用戶進行額外的培訓和做必要的轉換。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(26第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(2)3.10.2ERP的支持組織系統成活后，為了對用戶提供支持，需要保留實施時的組織。一般情況下，這種組織處于負責信息系統的副總裁或信息部主管的掌握之下。組織對系統的支持活動具體包括：1．發現系統故障并做出響應：2．回答用戶的問題(例如，通過用戶幫助或培訓)：3．當組織結構改變的時候，對系統參數做相應地調整4．確保可以獲得的軟件產品版本是兼容的：5．管理不同的ERP輸入和輸出性能(例如，對報告需求的變化做出響應)：6．維護和升級文檔資料和培訓材料；7．維護和升級軟件。

保留最初的ERP實施項目團隊的成員非常必要。項目團隊的成員擁有頗有價值的知識，這些知識只有通過留下他們才能傳遞下來。因此，公司需要為項目團隊成員提供對他們有吸引力的事業機會。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(27第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(3)3.10.3確定要做什么或修改什么確定做什么或修改什么，可以通過評估數據的轉換來完成，主要確定由于新系統的實施，哪些流程出現了新瓶頸，評定文檔資料和培訓是否充足。一．數據轉換

為了實施新系統，消除可能的數據轉換問題需要做很多工作，具體包括如下幾點：首先，在任何可能的情況下，使舊系統中的數據和ERP數據來源相互協調。第二，從一個數據庫到其他數據庫實施一個映射，以確保所有的數據都包括在內。這個映射可能會發現新的和忽略的產品代碼。二．流程瓶頸

產生瓶頸的原因如下：第一，對于不同的公司，它們的位置可能不同。第二，ERP流程設計交叉功能的本性可能產生瓶頸，特別是在不同的部門擁有不同的資源的地方。第三，對于數據收集已經由賬本轉移到數據真正產生的地方的設置，因為數據輸入的改變可能會有瓶頸。第四，聯接到舊系統的流程可能使系統的實施性能減弱。

怎樣查找瓶頸的位置：一是聽客戶和合作者的意見。二是不采取行動，等待用戶的置疑和新需求的出現。此外還有兩個可以用來發現瓶頸的方法：內部的ERP數據分析和組織分析。三．文檔資料和培訓

在系統成活之前需要足夠的培訓和文檔資料。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(28第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(4)3.10.4把計劃與現實相比較計劃與現實之間會有差別問題最大的根源就是實施系統的時候做了妥協。一．實施妥協

實施妥協就是背離計劃進行系統實施，這樣做通常是為了節約資金和時間。實施妥協最終會影響項目的結果。實施妥協可能最終會導致系統接合及應用的妥協，所以系統的性能也自然會大打折扣。

如何識別實施中的妥協行為至少有三種途徑。第一，把系統的實際實施情況與計劃做一比較，確保所有的計劃都被完成了。第二，公司可以建立一個交流園地，這樣它們就能有效地聆聽雇員的意見和發現的問題。第三，公司應該引進管理顧問，檢查系統的實施情況，以發現潛在的妥協行為。二．系統設計與實施把計劃與實際的實施相比較，當發現計劃與實際實施有差別的時候，應該研究這些差別，確保它們都是可以容忍的公認的差別。三．比較計劃與實際應用的方式

系統實際被應用的方式也許與計劃應用的方式不一致。為了發現實際上系統是如何應用的，可以對系統進行審核。四．比較系統的機能：期望值與現實為確保系統能按預期工作，對愿望與實際的實施情況進行比較是必要的

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(29第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(5)3.10.5建立鏈接、升級和擴充系統穩定以后，原先投入到系統實施中的資源現在可以用于與其他系統的鏈接，以方便對ERP系統的擴充。在整個過程中，對不同鏈接、升級和擴充的重要性應該區分出優先次序，這樣做不僅會以盡量少的花費產生最大的利潤，而且能保持行動優先權與公司方向的一致性。1．升級：針對不同系統版本進行升級，以保證系統具備新增的功能和特性。2．鏈接：鏈接到一系列其他系統上。為了保證ERP系統在計劃的時間內成活，這樣的鏈接經常在ERP系統實施以后才進行。3．擴充(新特征和功能)：隨著時間的推移，ERP系統可以被擴充到許多不同的方向。擴充的可能性可能會影響企業對軟件的最終選擇。企業需要仔細考察與檢驗，以決定是否應該考慮選擇和實施某種ERP系統。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(30第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(6)3.10.6評估評估包括兩方面：何時評估；怎樣評估。常用評估方法有成本一效益分析、對最初用來決定采用ERP的那些標準的分析，或者采用“平衡記分卡”方法。一.時間選擇

在效益能夠實現和測量的時候，便需要做一個評價進度表。二.決定持續時間，成本和效益項目管理需要監測ERP實施的項目持續時間、成本和效益。三.選擇商業因素

另一個評價的方法就是看系統是否滿足開始實施時為其制定的標準。可以利用商業因素來評價系統實施的成功性。利于評價過程的幾個因素是技術因素、競爭因素、戰略因素、業務流程因素。四.單個指標或者指標權重組合

在對ERP系統進行評估時應考慮孫采用單一指標或采用一組指標權重組合，哪個更適合。五.平衡記分卡

平衡記分卡把從組織的多個戰略性目標中抽象出來的多個具體指標，如財務指標、客戶指標、學習與創新指標以及內部企業流程指標，集合起來形成一個指標體系。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(31第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(7)3.10.7成活之后的預算最后，為了保證所分析的每一種活動都能正常進行，必須有周密的預算和相應的計劃支持全部項目。如果沒有預算，就無法投入入力物力，項目也無法取得進展。全程項目管理即意味著在整個項目生命周期都要進行管理，包括系統成活之后。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.10ERP系統成活之后(32第三章如何建立ERP模型的理論3.11有關ERP系統的培訓(1)培訓所針對的不只是用戶，對系統實施者也應進行相關的培訓。不只是在實施之前或之后進行一次培訓即可，而應貫穿于生命周期中的每一部分。3.11.1用戶培訓中經常出現的問題

1．用戶培訓應該怎樣安排時間?2．用戶應該接受多少培訓?3．員工應該怎樣彌補用于培訓所花費的時間?4．應該什么時候培訓?5．應該怎樣鼓勵雇員去培訓?6．培訓費用應為多少?7．培訓的材料是信息技術還是商業信息?8．應該用自己撰寫的資料還是用普通系統支持材料作為培訓教材?9．培訓應該如何布局?10．能發展快速培訓嗎?11．用戶培訓應該怎樣安排時間

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.11有關ERP系統的培訓33第三章如何建立ERP模型的理論3.11有關ERP系統的培訓(2)培訓太早，到系統成活日期員工就有可能會忘記培訓的內容，如果太晚又不能及時完成，而且可能拉長系統的穩定時期。一.用戶應該接受多少培訓

培訓量是用戶培訓的特定模型的函數。二.員工應該怎樣彌補用于培訓所花費的時間

花費在培訓上的時間不是花費在日常行為上的時間，有很多不同的解決辦法可確保工人能夠脫身參加培訓。三.應該什么時候培訓

培訓時間的安排暗示著培訓的重要性程度。四.應該怎樣鼓勵雇員去培訓最緊迫的行為經常最受人關注，并會對其他相對不緊迫的行為產生阻礙。五.培訓費用應為多少

培訓的成本可能隨ERP系統的不同而不同六.培訓的材料

應該用自己撰寫的資料還是用普通系統支持材料作為培訓教材。培訓至少可以有兩種材料：普通系統支持材料和自己撰寫的材料。七.培訓應該如何布局

幾乎所有ERP的培訓方法都有基本的課堂培訓，也要采用其他形式。八.能發展快速培訓嗎

公司加速培訓的能力依賴于公司的需要、員工的素質和先前的培訓。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.11有關ERP系統的培訓34演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/10/31第3章ERP模型理論演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew35第3章ERP模型理論2022/10/31第3章ERP模型理論第3章ERP模型理論2022/10/22第3章ERP模型理論36第三章如何建立ERP模型的理論

本章的結構3.1企業流程管理簡介3.2從BPR到BPM企業流程信息系統；企業流程及BPR；BPM的范疇；3.3企業流程與信息系統集成分析企業流程分析；信息系統的方法論；企業流程管理BMP實現過程及ERP形成過程；3.4BPM實現宏觀分析；宏觀分析的調整；3.5BPR的成功因素策略性原則；管理原則；流程分析原則；3.6企業流程的再造周期3.7企業流程模型的建立和分析工具與方法ARIS流程模型；企業流程模型的建立3.8BPM的發展趨勢3.9實施ERP系統：全盤式與漸進式全盤式方法；漸進式方法；ERP系統實施的范圍；可供選擇的ERP系統實施方法3.10ERP系統成活后穩定時期；ERP的支持組織；確定要做什么或修改什么；把計劃與現實相比較；建立鏈接、升級和擴充；評估；成活之后的預算3.11有關ERP系統的培訓用戶培訓中經常出現的問題；培訓實施者第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論37第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業流程管理簡介供應鏈管理(SupplyChainManagement)是針對從供應商到客戶的整體流程，計劃、執行、與控制有關物流、信息流、資金流的各種活動，進而與其它跨供應過程的企業成員總合為從原料到最終產品的價值鏈。如圖3-1所示，可以了解三者彼此相關。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業流程管理簡介供應鏈38第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業流程管理簡介產業信息電子化的目的是：能夠實時地進行貨物交換和分析信息，以達到物盡其用和貨暢其流的目的。在ERP系統開發方面。只有極少數企業能自行開發，其它大多數企業基本上都是根據針對特定的需求進行系統配置，以各項指標(如功能性、投資成本、支持能力等)，選取ERP系統供應商所提供的標準化模塊來定制套裝系統，繼而實施并完成ERP系統。在ERP系統內部構造方面。ERP系統配置是根據特定的企業需求，組合出系統的各個標準應用模塊及中央數據庫，進而對整體系統進行結構化，使得各模塊之間能夠依照其所設定的流程及其邏輯，自動傳遞信息，并提供決策支持機制。在ERP系統外部互連方面。ERP系統是由多模塊組合成整體性企業信息系統，內部以流程導向模式集成所有功能，外部應用B2B集成技術與其他企業的ERP系統連接。總之，問題的關鍵在于導入、建立、構造實際現存的ERP系統方面。企業面臨現存流程與ERP系統標準模塊一致性程度的問題。因此，必須研究企業流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)與ERP系統配置之間的關聯性，探討有關BPR、BPM的方法論。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.1企業流程管理簡介產業信39第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM建立、構造ERP系統就是導入模塊化的集成性信息系統以支持所有處理信息的現存流程。根據價值鏈理論，企業營運是由各種活動所組成并創造利潤的，可分為三大類流程：1.基本流程：包括處理物流的直接增值活動-----進料、生產作業、銷售和服務；處理信息的支持性活動------建構基礎建設、人力資源管理、創新技術與采購。2.支持性流程：資金資源流程。3.管理流程：計劃和預算流程。

第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM建立40第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(1)3.2.1企業流程信息系統數據、信息和知識是即密切相關又不盡相同的三個概念：數據是對事實的客觀描述與測量值，信息是經過數據加工處理與分析所提取的意義與解釋，知識是善于使用信息的能力。企業各級功能部門所需要的數據、信息和知識有縱向與橫向的傳遞關系。以制造業為例：1.最底層的交易作業(Transactions)：按程序處理大量日常性交易數據。2.第二層的管理控制(ManagementControl)：執行績效評測。3.第三層的決策分析(DecisionAnalysis)：評估中期性營運問題。4.最上層的策略計劃(StrategicPlanning)：長期性策略及發展計劃等。企業流程信息系統的首要目的是：1.使各部門的人員能方便地輸入、分析、產出、儲存與控制種類繁多的數據與信息；將流程導向的途徑所需的功能完整地嵌入到信息系統中；系統自動遵循預定的交易規則從中央數據庫中讀取所需數據并彼此傳遞數據。2.以ERP為核心進行系統流程分析；進一步探討如何有效管理數據、信息以及知識的相關程序與設計業務規則；提高增值性物流和處理現金流(財務會計)的效率；設計與其他企業的界面關系。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(141第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(2)3.2.2企業流程及BPR有關企業流程的定義，以不同角度列舉三項：

1.為達到既定的企業目的，利用有限資源執行一組邏輯相關的活動與任務。2.事件驅動：執行一系列連續的增值活動以滿足各方的不同需求。例如客戶與流程負責人。3.特定流程的5W與3H定義：股東需求(What)、目的(Why)、流程負責人(Who)、場所(Where)、開始與結束的時間與條件(When)、進行方法和所需資源(How)、預算(HowMuch)及周期(HowLong)。流程改善的理論與實務的發展歷史長久，其發展歷程可分為三個階段。

早期：發現某些流程的效率不佳時，憑主觀經驗采取快速修補的方式強化或簡化該流程。

全面質量管理盛行時期的PDCA循環模式。即計劃改善方案(Plan)、局部更新(Do)、評估成效(Check)、擴大改進范圍(Act)。企業普遍采取由小到大、由下而上地逐步進行改善。

近年來全面集成的BPR方式。BPR是以信息技術為促成元素徹底檢驗及全面改造所有企業流程，以期大幅改進包括成本、質量、服務及速度等元素。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(2)42第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(3)3.2.3BPM的范疇BPM的研究范疇是企業流程與任何一項與其相關聯的元素之間的關系。與企業流程相關聯元素有：四項組織變量------信息技術、組織模式、知識與技能、可取得的資源；四項績效指標------財務績效、遠景與策略、組織學習與成長、客戶滿意。在導入大型信息系統(如ERP)時，必須平衡各項組織變量、改進企業流程，才能提升企業整體績效。同時，為改變企業流程，勢必要調整組織文化與更新知識以及重新分配資源。BPM的10項原則：(1)必須有績效導向；(2)必須考慮所有股東的需求并求其平均數；(3)有關決策應能追溯到股東的需求；(4)企業流程必須以整體與宏觀的途徑進行管理：(5)能夠清楚界定各流程以及其間的界面與關系，所有流程對于變革的方向應是一致的；(6)推動流程的更新必須能夠激勵眾人建立共識；(7)推動流程更新的理由最好源自于外部客戶；(8)推動流程更新應采取反復式、按照時限、階段性的方式進行：(9)人的因素決定改造的成敗；(10)企業改造是沒有終點的持續過程。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.2從BPR到BPM(3)43第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成分析(1)3.3.1企業流程分析企業流程主要可分為企業內流程與企業間流程兩大類。

企業內流程包括：同級人員或部門間溝通合作以及上級與下級間管理與執行的交互關系。

企業間流程則按照彼此供需關系，協調合作關于計劃、采購、生產、銷售及服務等工作。

流程分析應首先建立所有相關流程模型，每個模型必須依照特定的目的以定義包括流程負責人與執行者、內外部客戶、詳細活動與功能、信息應用系統及數據庫，以及這些元素與流程之間獨特的界面關系。綜合而言，流程分析必須達到以下四項任務：(1)建模(Modeling)：以特定的圖形建模語言定義流程，以解釋與該流程相關的元素、平行流程、次流程，進行工藝路線與步驟、規則、例外與失誤的具體處理等。(2)集成(Integrating)：緊密連接相關的各有關元素，確保其能相互毫無間隙地交換信息。(3)監控(Monitoring)：提供圖形管理平臺，顯示進行中流程、已完成流程與相關績效。(4)最佳化(optimizing)：針對所監控的流程進行分析，了解是否效率不足并能及時調整。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成分44第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成分析(2)3.3.2信息系統的方法論傳統信息系統的方法論將系統發展的生命周期分為：確定策略、企業分析、系統設計、系統建構、文件化、系統實施、系統運作與控制。最新的信息系統發展程序是：建立企業組織與信息系統的關系。試圖從各種角色觀點分類看待系統的發展程序。具體的做法是：將信息類別分為數據(What)、功能與流程(How)、營業的地域網絡(Where)、所涉及的人員與單位(Who)、時間驅動企業活動的事件(When)、決定企業行為的動機與限制(Why)；將角色觀點分為企業運營角度和信息系統角度。將這樣的每一個角色觀點都對應一種信息類別，構成一對對應關系。分析每一對對應關系，由此指引ERP的導入過程以及配置與定制標準ERP系統。上述幾種相互關聯的角度分別為：

計劃階段：產業角度(情境觀點)分析階段：企業模型(概念化觀點)邏輯設計階段：信息系統模型(邏輯性觀點)實體設計階段：技術模型(實際系統的觀點)系統構建階段：執行系統(執行觀點)第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成分45第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成分析(3)3.3.3企業流程管理BMP的實現過程及ERP的形成過程企業流程管理BMP的實現過程是與ERP的形成過程相對應的,BMP由四個過程漸次完成，同時也完成了ERP的建立：過程1．BMP的策略形成---------ERP的策略形成階段一：分析企業環境階段二：分析主流程和資產的對應性過程2．BMP的設計形成---------ERP的分析應用需求階段三：設定BMP項目的目標階段四：分析現存流程階段五：更新流程過程3．BMP的實踐操作---------配置ERP階段六：確定新流程階段七：導入新流程到ERP過程4．BMP的操作---------ERP系統上線階段八：運作ERP系統BPM應該被定位為從策略計劃到詳細作業的設計與控制，以確保組織績效效率的持續提升的一整套程序序列，而導入ERP與BPM直接相關，從項目的角度而言兩者應被視為一體，因此必須同步進行。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.3企業流程與信息系統集成46第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(1)3.4.1宏觀分析企業變革屬于BPM的宏觀層次，流程設計屬于微觀層次。流程初期階段的計劃設計越詳細理想，日后執行與控制所需的成本及失效風險越低。業務情境分析是根據企業結構，對各種流程進行描述并歸納為若干典型的流程模式，每個企業的各具體流程則被視為與之相對應的各流程模式實例。針對不同產業可將業務環境區分為內部ERP交易、企業間合作以及電子化社群三大情境類，而每一類情境又包含非常多的次級情境與對應的流程。宏觀分析所產生的企業模型可界定；價值鏈的結構與企業在其中的定位、市場范圍與供應商及客戶的關系、預測潛在利益與成本結構、競爭策略、內外部限制以及應有的核心流程。在進行BPR宏觀分析時，應遵循以下原則：

(1)根據對流程期望的結果設計流程。此時不考慮以功能分工方式設計個別活動。(2)確認所有的流程及其重要程度，并以此決定重新設計的優先次序。(3)對于企業整體而言，若一個流程增值性低或者不能有效支持其他增值性流程，則應予廢除、簡化或與其他流程合并。(4)要求流程產出的用戶執行該流程，以減少官僚作風，并鼓勵外部客戶擔負部分作業。(5)將信息處理的作業與產生該信息的實際作業集成于同一流程中。(6)以主從式架構集成地域分散的資源以集中控制與管理。(7)強調過程中的平行作業必須互相配合，而不僅僅集成這些操作的結果。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(1)347第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(2)3.4.2宏觀分析的調整經宏觀分析后，需要進一步由信息部門主導分析與設計信息流程，以期落實BPM及成功導入ERP系統。由于現今絕大多數的信息系統是以面向對象的方式分析、設計與編寫程序，因此應用面向對象的方法論是連接流程設計與ERP配置的最佳途徑。面向對象的流程分析可分為以下三個階段：(1)根據企業本體結構與情境分析的結果，檢驗現存流程的假設與規則是否錯誤或與現實是否相符。同時針對研發、生產、銷售、人力資源、財務會計等營運領域，通過企業概念建模，產生各個領域模型以完整地描述企業現況。(2)不只是調整、改進或強化流程的局部，而且要重新設計與架構新的流程。所產出新的對象與模型即所謂企業藍圖與流程地圖。(3)對比企業藍圖與ERP所提供的參考模型是否存在差距，再決定究竟應該調整現存流程以符合ERP的標準流程還是按照新流程對該ERP系統進行定制。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.４BPM實現(2)348第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(1)人們歸納出成功因素。總結為策略性原則、管理原則、流程分析原則。3.5.1策略性原則1.必須確認大規模流程再造的必要性和必須性，否則應采用漸進式的改進流程。企業應當充分了解企業現況,并明確所能達到的未來狀態對組織在轉變過程中將受到的極大沖擊有相應的解決方法與策略。2.自始至終必須有最高層經理人的支持。高層經理人不僅要參與而且必須具備BPR與ERP廣泛的知識。3.使BPR能被普遍接受，強化溝通機制。確定起涉及全體利益關系人也即深入到每個級別的雙向溝通，并由溝通建立起誠懇互信的新文化4.組成能力最強的變革團隊，強化團隊精神，同步進行流程再造的各項工作，擴散BPR和ERP理念以期獲得普遍的支持。要認識到好的團隊比強勢的個人更重要。5.鼓勵創新，歡迎創新建議，反對保守作風與墨守成規。6.建立完整的BPR架構與框架，集成信息技術，定義清晰、現實的目標；同時，要有足夠的彈性應對特別需求的定制化。確立變革的規模與范疇，變革管理的機制。7.結合BPR與企業策略明示BPR的需要以及必須改進的流程，評估客戶與股東的期望、市場變遷、信息系統的角色以及核心能力，制定有助于BPR的企業策略。制訂策略的方法：客戶研究、競爭分析、基準學習；評估財務、營運、信息管理、組織文化等；制定主要績效指標(質量、時間、成本、服務等)。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(149第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(2)3.5.2管理原則1.與外部顧問合作并培養自己的內部顧問。

顧問是指：變革促成者、項目經理、企業專家、信息系統專家、教練。2.選取正確的流程進行再造

根據策略對需要改造的流程按重要性排序，考慮不同流程間潛在資源競爭與主從性等的相互關系，集中焦點，各階段僅改造少數流程。3.集中焦點于核心流程、主要支持流程，建立對每個新流程改造的期望，目標；產能以及預期的績效改進；對企業策略與競爭力的影響。4.核心流程必須與組織結構一致，新流程應成為組織結構的一部分，與其他管理系統充分集成。5.信息技術定位：由改造目標本身改變為改造流程的促成元素。

了解流程內部客戶的需求，避免執行反復、無效率、非增值性的舊流程。6.強化全面、有效、互信的溝通機制，執行先期改造首期項目，以示范改造成功之優點。

要充分了解流程改造的風險，這包括：改造后的流程不如預期期望；由于現存流程異常改變影響客戶關系；流程異常改變引發人員反對變革等。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(250第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(3)3.5.3流程分析原則1．充分了解現存流程，保留理想流程中的重要部分，培訓好與流程改造有影響的成員，建立共識與內控機制，以期順利得將現存流程轉換為新流程。2．選取與使用正確的流程績效評估準則，這包括產出率、周期時間、流程成本、設置成本、交貨期，客戶滿意等。

它可以促使：以客戶價值為目標；確保流程朝正確的方向設計與改進；建立正確的流程的期望；正確的測量流程改進的程度；引導成員正確的行為。3．.善用流程建模及模擬的方法與工具。

搜集完整現存流程的數據；以模擬軟件測試模型是否正確；模擬創新流程以預測改進的效益；計算流程的正常與變異成本、個別活動成本、設定成本及總成本。4．設計流程時，必須考慮資源有限、成本與活動有限制，應盡量使各項流程的活動能同步進行以提高時間效率。5．提升原有流程中各工作站之間的平衡。

對最耗時的活動(即流程瓶頸)：分解成若干工作項并安排由兩個或多個單位合作解決；同時，提升個別員工或設備的效率。對零碎孤立的活動，視其重要性采取與其他活動合并或廢除辦法。6.具備針對提高客戶價值這一目標的持續改善的方案，并以改造后的目標績效為基準。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.5BPR的成功因素(351第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業流程的再造周期(1)

流程再造的生命周期可大概分為三個階段，而其中以上游階段最為關鍵一．上游階段1．建構總體界面模型(Meta-Model)(1)了解關于流程的概念、術語及邏輯(2)定義對象類別、屬性、關聯性、規則以及計算方法等描述各種流程的功能與實例2．定義與建立正式流程模型根據界面模型，將非正式化的描述轉換為正式的流程模型與流程實例3．分析流程(1)邏輯分析：評估流程模型的靜態與動態特性，包括語意檢驗、一致性、完整性等(2)適合性分析：決定在可取得資源的條件內，新流程可否滿足需求(3)統計分析：統計描述及推論性值，評估流程中活動與事件發生頻率、分布及相關性(4)推理：由模式對比與推論，判斷流程的特性，(5)資源流：應用操作基準成本、分析法分析如何轉化流程，以降低資源需求與成本4．模擬分析(1)圖式模型顯示流程的工藝路線與中介狀態，根據不同情況重組流程模型及動態分析(2)離散事件模擬：建構離散事件模型，以模擬流程的行為，評估資源瓶頸及產出5．重新設計流程(1)轉變流程結構與數據流、控制及產出，(2)由于一個流程的整體平衡、效率與產出都受限于瓶頸活動，這是流程設計的重點。(3)經系統化測量流程績效，可提供不同的選項，以進一步判斷哪些為最佳的設計(4)由于流程分類，成功的流程設計可提供給其他流程使用，用以參照轉變模式與規則。6．分析可視化以上分析都可應用工作流管理系統軟件進行。第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業流程的再造周期(52第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業流程的再造周期(2)二．中游階段1．建構流程雛形用以試驗并示范成果2．計劃變革管理(1)與流程負責人員協調計劃新流程執行的步驟、期限、所需資源、權責、行政支持等(2)確定人員的角色、使用工具及所需數據(3)決定執行新流程的具體時間及時間段3．以面向對象方法集成數據、工具及用戶界面4．將各流程模型轉換為信息系統環境中可執行的運算流程5．準備ERP及新流程上線三．下游階段1．啟動新流程要求系統用戶必須切實執行流程2．監控流程并測量效益搜集執行新流程的數據以分析效益并做成記錄3．利用系統模擬工具顯示新流程的動態變化(1)評估是否有異常發生。一有異常即進行診斷是否存在作業瓶頸(2)修改流程4．持續改進(1)按照用戶新增需求逐步調整、強化或重建流程模型(2)利用更適用的分析法與工具評估績效(3)展示成功的流程，提供其他流程改造的項目參考第3章ERP模型理論第三章如何建立ERP模型的理論3.6企業流程的再造周期(53第三章如何建立ERP模型的理論

3.7企業流程模型的建立和分析工具與方法(1)如何選取和利用標準而且精確的建模方法極為重要。3.7.1ARIS流程模型是一種具備完整架構的流程計劃方法，以各種角度描述企業流程。ARIS以組織、數據、控制、功能等四種觀點描述企業流程，其中以控制項串聯其他三項，集成為整體的流程模型。ARIS同時在各種觀點中融合發展信息系統的以下三個表述層次內容：

需求定義：確定名詞的一致