PAGE11本文由yujinyan85貢獻doc文檔可能在WAP端瀏覽體驗不佳。建議您優先選擇TXT，或下載源文件到本機查看。日常管理與目標管理實務一、前言許多主管與幕僚，并不了解日常管理與目標管理之間的差異，且每天忙于異常排除，所以大多無心或是不會規劃部門內或公司整體的管理系統，因此可說是對經營管理的全貌沒有一個完整的認識。在此情況下，說要提升公司的管理水準，真的會變成無頭蒼蠅，想到哪里做到哪里。每個都很忙，但忙的事情對嗎?有沒有哪些事情沒有做到呢?營業部門只要把貨品銷出去即可嗎?生產部門只要趕快把或生產出來就好了嗎?目標管理又是什么?目的又是什么?有時間搞這些東西嗎?與日常管理的關系是什么?一個主管及幕僚如何來看待這些問題?筆者認為有必要作深入的探討。二、基本觀念在討論日常管理與方針管理之前，我們須先對一些與此一主題有關的觀念有一個基本的認識，這樣才能夠深入了解整個管理系統的精神與意義。因此，以下先介紹對幾個主題。2.1何謂日常管理?這里指的是日常管理準化的問題。公司每天開門做生意，每個人都會去執行自己份內的工作，該填哪張表格，資料該輸入到哪個資訊系統內，定期統計一些管理數據等等，看似自動運行，其實所有的流程都是經過一段時間后，逐漸成型。這些活動有些是基層的作業，有些是需要經過匯整與統計，越是基層的工作，就偏向一些作業程序與規則，越高的管理者，則是以一些統計指標為主的管理活動。那么怎樣來建立日常管理模式呢?其實，日常管理是需要從組織職掌→部門核心工作→個人職掌→作業標準→日常管理指標(分部門與個人)，逐步整理出來(請參閱筆者以前組織職掌與核心業務、職務設計與派工等文章)。只不過，大部分中小企業限于經驗與人力無法詳細整理所有的資料，因此總是挑其中一些項目來整理，造成無法串聯的情形。本文所要探討的是以滿足經營管理及管理者所需要的”日常管理”為主。現在我們以一些實際的例子，幫助讀者了解。以一個業務部們為例，其主要職掌如下，從其主要職掌，就可以整理出該部門主管應該掌握的管理指標：部門職掌管理指標周期====================================================================1擬定銷售計劃計劃提出日期、每月銷售計劃進度表檢討每月一次2客戶管理(舊代理商或EndUser)客戶數變化統計每月2-1客戶履歷資料維護2-2銷售實績統計分析統計表提出期限每周2-3客戶信用管理客戶應收帳款增減情形每周3訂單管理3-1接單報價接單金額達成狀況每日3-2利潤管理產品利潤達成狀況每月3-3貨款催收逾期帳款統計分析每周4客訴服務(C級)4-1客戶參觀接待4-2客訴抱怨處理客戶滿意度每季當我們從部門的職掌找出工作的管理指標后，并決定這些指標的產出周期后，就需要要求所屬部門按時將這些指標統計出來，供管理者作為管理之用。以上所講的這一些，不論是否已標準化，每一家公司的管理者都是用類似的方法在運作著，今天我們所要探討的是，如何依照公司的規模與實際需要，逐步建立管理的標準化。2.2何謂方針(目標)管理管理有維持現有水準與提高標準兩種。企業每日的經營管理活動中，實際上是包含這兩種活動的。所謂維持現有的水準，一家企業管理注意的項目中，例如營收、利潤、產品品質、服務水準、人員效率、費用預算等等，皆維持原先預期的平常水準。所謂提高標準，指的是企業為了強化自己的體質與競爭力，因此設定了的比以往更高標準的目標，例如營收目標比前一年提高了50%，利潤目標比以前提高一倍，產品不良率降低一倍、產品零缺點、產品交期從二周降為一周等等，這些都是比以前標準高的目標。但是將目標提高之后，企業就會自動地達到其所設定的目標嗎？如果這么簡單，每個企業干脆都將營收、獲利、產品良品率等等訂得高高地，不就好了。例如，一家公司將其營收年營業額10億，提高至12億，其所牽涉到的部門就非常廣泛，如何將這個目標，有系統地展開至相關部門，就不是一項簡單的事，如果總經理只是宣布，明年營收要提高至12億，這樣公司就會達成目標，這些學管理的人，豈不是都要失業。所以，后面所要談的，就是一個企業要如何有系統地展開方針管理。一般人分不清楚，「目標管理」與「方針管理」的差別，其實目前在臺灣，這兩個項目有點分不清楚。原始的說法，應該是「目標管理」比較偏美式的方式，以重視目標的結果為主，屬結果導向的管理。而「方針管理」則是屬日式的方式，重視從上層的目標、方向、遠景，如何展開至下層單位，除重視結果之外，也重視執行的過程，屬全面性的管理方式。不過在臺灣，有太多的人分不太清楚，有時講他們導入「目標管理」，其手法卻是比較像「方針管理」，有的人說他們公司導入「方針管理」，卻是只重結果，過程的管理幾乎沒有。2.3何謂管理標準化每一家公司都會有干部輪調或異動的情況，不論是高升或是離職，總是人員會異動。如果一個部門的主要職掌及考核重點沒有明確出來并給予書面化，就會形成工作交接的時間拉長甚至無法交接。新的主管無法由工作職掌展開，就會以個人的經驗想法去執行一些工作，造成一個部門的核心工作變來變去，連帶地也影響部門內的人員無所適從。例如，前面提到的營業部主要職掌中，有一項「利潤管理」，若未明確在部門的職掌中，有可能新的主管接任時，就按其過去的經驗或習慣執行該部門業務，并將利潤管理忽視，假設原先的主管并未將「利潤管理」落實，那新任的ˋ主管鐵定也不知道有這么一回事，因此就在每日忙碌的工作中，將這項重要的工作遺落了。管理部門若要要求各部門年度工作計劃時，因為沒有部門與各個職務的工作職掌，所以各部門繳出來的計劃，我們也無從了解其合理性。因為有些目標雖然可以從上級目標展開，但是沒有部門職掌可供檢核，有可能部門的工作目標是片片段段。這一部份，在后面談到方針展開時，就會比較清楚。所以如果能建立部門職掌、管理項目、目標值等，讓這些不會因為部門主管改變而改變(指大部分的情況，因公司的經營策略改變，部門職掌還是有可能改變)，讓各個主管主要的心思是去完成任務，而不是花大部分去構思管理模式，這就是我要強調的「管理標準化」。2.4管理項目與目標值每項職掌展開細目工作時，如果沒有訂定查核該項工作是否達成的項目時，管理工作將無法進行。例如，前面的訂單管理職掌中，其管理項目應訂定一項管理項目「營收金額」，并將目標值列出。如年營收金額10億，這就是很清楚的管理項目與目標值。如果能夠配合上級目標及部門職掌，展開部門的年度工作計劃，再從工作計劃的工作項目中，找出管理項目及目標值，這樣部門的工作計劃就會完全納入控制。部門主管于定期的工作檢討會議中，只要將這些計劃執行的成果提報出來，并將未達成的項目之原因及對策，向大家報告。就能驅使著部門主管按照當初所規劃的方向邁進。不過，這中間仍須一些條件的配合，后面會再討問到。2.5企業中沒有「日常管理與方針管理」可以嗎?這是一個很值得探討的話題，許多公司都會遇到類似的問題。確實以日常管理與方針管理，這類的管理活動，即便是年營業額一、二十億的公司都不見得有這樣的系統。如果這樣，我們今天探討日常管理與方針管理的意義在哪里?許多學管理的人不就無發揮的地方嗎?如果談管理的手法時，實在不適合用這種角度來看，因為管理手法時，就是希望在企業內建立永續經營的制度，讓企業的各部門可由專業經理人擔任，不會因為一時的調動，產生無謂的困擾。雖然這樣的理想，不是很容易，但也不可否認地，許多世界級的企業確實用這樣的手法經營著。我們不可因為有的企業經營者的眼光短淺，就將這些手法視為多余。筆者記得國內有一家建設公司短期內串起，接著并購一家上市公司又投資國內航空，在當時有不可一世的樣子，曾經說過不要多久就可超過臺塑等等的話，可是企業經營是長久的事，還沒有接受過嚴厲考驗之前，大話實在不可多說，相信在這樣的公司，你跟他談管理，他一定認為多余，因為他現在就很成功，那么多管理手法干什么。果然，這一家公司后來財務周轉不靈，最近其航空公司也被停飛了。經營實力如何，外人一看就清楚了。另外觀念要有，但手法可以簡化，也是落實「日常管理與方針管理」時，需要掌握的要點。許多公司未必有一整套的「日常管理與方針管理」制度，但是其管理卻已包含所有的重點，這樣在公司規模小時，一樣有他的效用。管理活動最怕產生許多超過公司可以負荷的文書作業，有些公司因為導入管理制度，未蒙其利，先受其害，主要的部分就在于許多羅唆的文書資料。所以，筆者在談「日常管理與方針管理」時，也是強調掌握主要的精髓，至于使用的手法則需依公司規模大小權衡，才不會對管理制度的精神有所誤解。2.6導入管理制度才可以培養干部與幕僚的水準筆者曾聽過國內一些中小企業老板談過，說他們與日本公司有業務往來，日本公司的一個課長所展現的實力，不論是企劃、經營管理、專業技術等等，我們實在沒得比。這類的話，筆者以前實在無法理解，因為論學歷，臺灣企業的干部有的并不輸給他們，但是所展現的能力，確實差人家一大截。后來漸漸了解造成其中差異的主要原因是，經營管理制度的差異，長久下來造成干部的水準差異拉大。因為，有道是「有十歲的數學家，卻沒有十歲的管理學家」，原因是，管理的學習需要時間的歷練。國內企管科系的畢業生很多，哪一個畢業時對其所學習的管理理論或是技巧，確實有深入的體會呢?我想很少。原因就是因為沒有體會的過程。「公司策略應有由上而下，逐步展開」，這句話誰都會說，請他來做做看就知道，困難在哪里。許多管理的手法，從一開始到干部都純熟，那需要花費多少精力，偏偏許多中小企業的經營者，都是沒有耐心、超短線的心態，因此，能夠培養的干部當然少知有少。一個干部，沒有長久經過經營管理手法訓練，是很難突然自我成長的。所以，本文所要談的「日常管理與方針管理」就是企業訓練干部最好的方式，從做中學，了解和謂日常管理，體會如何掌握方針管理的步驟，如何計劃、執行、追蹤，讓干部用實際的工作去體會管理的PDCA循環，這不是上一、兩次課，就會理解的。讓干部熟悉經營管理之后，久而久之，干部的水準，就會自然提升。2.7導入經營管理制度才可以進行「管理模式的復制」許多主管不明白「管理模式的復制」是怎么一回事，且對許多企業為何企業不斷地擴充，卻一樣能管理很好，心中充滿疑問。這里我們不是要談便利商店或是連鎖商店的復制，雖然他們的基本精神，卻是一樣的-「管理模式的復制」。更有許多人分不清楚，管理模式的復制與解決問題的創新，是不相違背的，因此，誤以為，導入經營管理制度是在扼殺員工「創新」的想法。其實，精管理制度的建立，主要目的就是讓整個公司有系統的運作，讓員工的精力花在規劃與解決問題上面，而不用再另行創立一套管理的手法，因為經營管理的手法，對中小企業來說，是沒本錢創立的。況且員工精神花在經營管理制度的創立，對公司是不利的，為什么不把人家的成功經驗，直接拿來使用，公司需要的做的就是適應與調整，然后整個公司就是將精神放在業務的開拓、品質的提升、成本的控制、人員的訓練、工安的管理等等，這不是很好嗎?筆者時常一些公司的干部被問到，每次換一個主管，統計的資料、表格、開會的內容方式，就變得不一樣，到底這是好或不好?筆者想到的是，如果一個公司尚未建立起一定的經營管理制度，這個情形當然不好，因為每次換一個主管，他就會依照他的好惡，去管理他的部門，如果公司內許多部門每次換主管都是這樣，這就表示，每次公司都讓這個主管花費公司的成本，在嘗試他個人的想法，這對建立標準并沒有幫助。理論上，換主管后，不同應該是在解決問題的對策上，有不同的想法。例如，生產部每個月都有一定的工作計劃表，也會統計員工效率、產品成本、機器故障、品質等等資料，每月固定一次檢討會議，這些固定的模式不應該換了主管就產生變調。不同的主管應該是在對員工效率、品質好壞、機械故障等等的掌握與對策不同而已。如果換一個主管，就隨他喜歡怎樣管理其所屬部門，這就是沒有建立經營管理制度。所以，當主管輪調時，他不是要去構思新的經營管理制度，而去花心思在如提高部門的經營績效。當公司延伸出許多新部門或是新事業時，就能夠將這樣的模式復制過去，干部一樣花心思在提高經營績效上，而不要從頭再花費時間去構思一套經營管理模式。2.8何謂PDCA及如何落實?Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢核)、Action(回饋與改進措施)是一般用來討論管理循環，最常用的說法，簡稱PDCA。許多人也都知道管理需要PDCA，才能讓事情做得有頭有尾、有始有終。什么樣的工作該計劃?如何計劃?雖說在e世代中，什么的變化都很快，計劃還沒實施環境可能已經變了。但是一個企業的運作可以不用計劃嗎?顯然答案是否定的。只是要用怎樣的形式來表現及提高PDCA循環的速度而已。但是該用怎樣的手法來導入呢?「日常管理與方針管理」所應用的手法，就是一個不錯的方式。方針管理所使用的表格，包含了工作的目標、執行計劃、檢核的標準、方式、周期，目標差異原因檢討及對策表等等。如果公司的經營可以按部就班地，依照這些原則進行，公司即可有系統地經營管理。但是，許多公司在導入這些手法后，因為沒有得到預期效果，因而懷疑這個手法是否有用。根據筆者的觀察與了解，問題出在經營者或是經營幕僚對問題分析、經營目標的設定、管理指標高低的拿捏、實施計劃的撰寫等等方面。而這些問題，即便不用方針管理的手法，用其它的管理手法，也一樣會碰到問題。因為問題的分析、經營目標的設定、管理指標高低的拿捏、實施計劃的撰寫等，系從事經營管理的基本能力，沒有這些能力，是不可能將經營管理搞好的。一個目標方向弄錯的計劃，當然對公司不會有所幫助。一個不當的對策，也是無法解決公司的問題。例如要降低成本，可能有許多對策，其中提高生產力也可算是一項，但是提高生產力的方法就有很多，主要有兩個方向，提高產出與降低投入成本，而提高產出的方法又有許多，降低投入的成本也有許多，光是這一個例子，就夠經營幕僚頭痛的，如果最后敲定的方向與方法，并不適合當時公司的需要，即便計劃再完整，執行的再徹底，也可能無效。這時后，我們要認定方針管理的手法不好，或是分析的能力與判斷目標的能力太差呢?2.9與經營會議的關系我們都知道保持運動的習慣，對身體才有益處。如果長時間不運動，一時興起而從事激烈運作，可能還會得到運動傷害；經營管理也是一樣。許多公司每天都在運作，但是每天應該管理什么，每周要檢討什么，每月經營者要與干部如何召開經營會議等等，這些都需要有固定的模式，才能讓公司保持一定的經營管理水準。「日常管理與方針管理」就是讓公司保持一定的管理模式的方法。經營者與干部只要按照計劃表內的檢討項目，定期檢討，就能掌握各項工作的執行狀況，適時采取對策。而部主管參加的經營會議，也才能夠定期召開，而且知道要檢討那些內容。許多公司的會議模式是，由部門主管在會議時，由部主管反應其部門工作上執行的問題，臨時反應后，做成會議記錄，并交由幕僚追蹤執行成果。如果一個公司就剩下這樣的管理模式，顯然公司并未有計劃性的政策資在執行，這是很危險的一件事。一個只靠部門主管會議中由主管反應問題，再由會議記錄去追蹤的方式，很容易失去經營的大方向，而且常常發現問題時，都是大問題。這樣讓公司處于時時都是救火的狀態，并非是常態的現象。我們都知道在時間管理的手法中，須針對重要但不緊急，緊急但不重要，有不同的處理優先順利。我們不是強調「救火」的事，不應該做，而是除了救火的事之外，如何不要忽略了「非常重要但不緊急」事，「日常管理與方針管理」的手，即是讓公司長期下來，對「非常重要但不緊急」事，都能夠持續地執行。以「教育訓練」為例，許多企業都知道教育訓練與人才培育是非常重要的事，但是落實程度卻是非常不理想，因為主管一忙，就將這件「非常重要但不緊急」的事，一直往后延了。有空再處理，變成遙遙無期，人員素質也就一直無法提升。根據顧問公司最新的調查，教育訓練與企業獲利及顧客滿意有非常大的關系，但是這時企業若沒有一套方法，這一類「非常重要但不緊急」，是絕對無法自動落實于各部門的。如果經營者只要在會議上說「各位要加強員工的教育訓練」，這樣部主管就會去做，那么經營管理就不需要管理專家了。2.10與資訊系統的關系學資訊管理的人都知道，資訊的應用分成三個層次，從上到下，分別是決策層、管理層、作業層。許多資訊部門都想讓公司的資訊應用盡量提升到決策層，才能突顯資訊部門的地位。但是臺灣大多數的企業，其經營者卻對資訊系統的主要定位認識不清。更多的企業主，認為只要支持購置軟硬體，就是做到了應盡的本分。至于資訊科技對其經營有何幫助，根本不清楚。這種公司，其資訊應用層次，大概停留在作業層，或是管理層次而已。有一個最簡單的方法可以證明，如果公司的資訊系統當機一段時間，對那些人影響最大?基層人員會哇哇叫嗎?部門的課長、經理的日常工作會無法運作嗎?高階主管取得經營資訊會很不方便嗎?從這些角度來思考公司資訊科技的應用層次，最真實不過了。筆者知道的情況是，大多數公司是基層人員會哇哇叫，因為他們會無法輸入銷售訂單、無法開立發票、倉儲領料無法扣帳等等，這些基層作業比較賴電腦，一但公司導入資訊系統之后，在對腦依賴比較深的情況下，只要電腦當機，工作就會被迫停止。但是管理者及經營者的日常工作，就未必了。以營業部為例，他們對目前接單與出貨金額，可能不是從自己電腦獲知的，而是問助理小姐。可能對每一位手下的業務人員目前預計接單與實際出貨金額，并不是隨時由自己桌上的資訊系統查詢的，而是助理小姐統計或口頭報告給他的。這突顯出，這些中階的管理并不是依賴資訊統提供管理的訊息，而是由傳統的方式取的。他們當然無法充分應用及體會，資訊系統堆他們的意義了。許多資訊主管很納悶，為什么公司有很好的資訊系統，卻不受重視。這根本的原因在于，公司的經營管理在沒有依賴各項管理數字的情況下，即便資訊系統的功能再強，對經營管理仍然沒有的幫助。各項管理數字，只有在被拿來當績效指標、經營好壞的判斷依據時，資訊才能突顯他的重要。如果一個公司重視他的各項開銷，從基層的統計、歸納，中高階主管每日關心，并經由資訊系統獲得，以加速取得資訊的速度，每月經營會議一定提出報告，一但控制不理想，總經理立刻下令，要求改進，并時時透過電腦了解費用，你想資訊系統，是否扮演著重要的角色。如果老板出差在外，還想隨時查詢，這時資訊部門可能還需要發展Web-Based的查詢接口，讓不在辦公室的主管，透過網際網路，隨時掌控公司的經營狀況。我們來想想，目前股要市場價格變化及成交量，都已進步到用傳乎機即時傳送到關心的人手上，如果公司的經營層，關心公司各項經營管理狀況，不是也會帶動公司資訊系統的進步嗎?當公司透過「日常管理與方針管理」來管理公司，就會帶動資訊系統來提供這些的管理統計數字，這樣就會將資訊系統提升至經營管理層次了。2.11與績效管理的關系開公司就是要賺錢，這是每一個企業共同的目標。一個企業不會無緣無故賺錢。即便一時間賺錢，如何讓公司長期保持賺錢，吸引人才，也是一件不簡單的事。既然是不簡單的事，過程就需要管控。達到目標的人就是表現好的人。但是要定義一個公司的績效好或不好，就非常傷腦筋了。可能考慮的就包含獲利狀況、資產、商譽、產品競爭力等等項目，對企業內部則更是非常困擾。即便公司當年的目標只有一項「獲利XX元」，就夠公司內所有各部門考慮要如何配合時，不知如是好。許多公司一到檢討各部門經營績效時，常常爭功諉過，因為沒有比較具體的經營績效數字來證明部門績效的好壞，因此所謂績效檢討，大多數系以整體公司的目標為主，例如營收、獲利、應收帳款等等，這些大多與業務部門有關，難怪，只要公司業績好，業務部門就會比較風光，這是因為業務部門的績效最容易看得到。那么其它部門的績效呢?如果公司想讓各個部門按照公司的整體目標有系統性的展開，那么非得需要一個完整的手法不可，「方針管理」就是一個讓公司從上到下，有系統展開各個部門的一種手法，并透過各部門的各項指標，來檢視部門績效的一種制度。所謂績效的好壞，就是根據當初部門自己訂定的各項目標來檢討，有無達成都以實際的數字來判定，至于為什么沒有有達成，在經營會議上，不是要聽理由，而是要聽到「對策」，這樣才能讓各部門主管養成來開會時，是帶著對策來報告，而不是帶著理由來推拖的。有關經營績效會議如何開，后面會在詳細討論。3.何時需要導入日常管理與方針管理制度許多公司對于「目標管理與日常管理」最困擾的大概是，到底先推日常管理，再推方針管理?或是只推方針管理就好?或是兩者同時推?這些先后順序的考慮為何?說真的，對于一個管理經驗不足的人，這些不同的說法，好像都對，又好像不對，有時聽越多，反而越迷糊。這些問題，到底要如何看待呢?基本上，每家公司每日都在做日常管理，否則公司可能早就經營不下去了。所以，就像前面所提的，本文所探討的日常管理是一種標準化的動作，標準化越完整，管理所注意的面也越廣，也不因為主管輪調時，就產生另一種管理的模式。基本上，不同的主管，有的只是不同的領導模式及價值觀，手法應該維持一樣，對公司才是有利。所以一般顧問公司所談的日常管理，就是如何將公司各部門的職掌、管理指標及應定期檢討的會議，訂出標準化，并輔導各個部門如何召開定期檢討的會議，讓各主管養成一種管理的習慣。一個公司要不要導入這樣的標準化，可依各家公司的規模與實際經營狀況而定。至于方針管理，則是以公司經營者的角度來思考，將公司的經營重點與各部門須被公司列管及待突破的年度目標，以一定的格式來整理，有系統的從上層展到基層的一種做法。因此，它的重點不單純只是表格的整理，而是公司經營檢討的一種做法。公司的經營者要思考的是「公司要不要用這種方式來展開公司的目標與定期檢討公司及各部門的經營狀況？」。許多公司「方針管理」會遇到做不下去的情形，都是經營者在這個問題沒有認識清楚的狀況下，就跟著做，結果因為沒有恒心，也就容易半途而廢。因為，經營檢討會時，需要各部門主管針對沒有達成的目標，提出檢討與對策，這個習慣是需要學習的，且需要花費一段時間。但是，一開始各部門所提出的資料一定寫一些５４３的答案，不是目標設定有問題、檢討時沒有對策卻將責任推給別人，或是寫一些看似對策卻是無記無濟于事的對策，例如「加強人員品質意識」、「將嚴格要求人員落實…」，這些看不出如何實施與查核的對策，有寫等于沒有寫。高階主管如果沒有耐心，慢慢地就會不想開這樣的會議(其實不召開經營會議，部門主管更高興)，很容易就會使「方針管理」中途夭折。所以，方針管理決不是搜集一些表格后，自己就可搞出來的系統。如果公司的幕僚沒有把握推動這樣的制度，筆者建議還是花一些錢，找顧問來輔導，讓顧問來教育公司的干部，陪著公司的干部走一段時間，等經營者習慣這樣的經營檢討模式，且干部也習慣整理各項管理數字，顧問才可以撤走。3.1如何整理部門職掌及日常管理指標前面所提日常管理與方針管理，從理論上，就是各部門將職掌中需要列管理的指標，依管理周期的需要，按時填報及檢討，并定期將統計數字向其主管呈報。如果某一項未能達到所設定理想目標時，則須提出檢討與對策。這是部門自主管理最好的方式。因為主管無法了解所有日常細節，因此透過統計資料就可以知道管理的好壞。也就是說以數字使上級知道下層經營的結果。這種由各部門自行運作再透過數字管理的方式即是一種日常管理。而規定日常管理應包含那些項目，就是「日常管理標準化」。所以要談日常管理，就要從部門職掌及該職掌的指標設定開始。規模大一點的公司，如果公司已經有整理部門的職掌，則只要在職掌的資料中，增加一些管理指標、檢討周期與使用表格等資料，則日常管理的應注意的指標即可很快整理出來。一般的習慣，會將這些指標整理成一張指標匯總表，以方便管理。幕僚人員只要定期將指標統計結果呈報主管，主管即可了解部門的經營狀況，如果這些指標能夠以EIS(主管資訊系統)來呈現，則更具時效性了。要是還沒有時間來整理部門的職掌及管理指標，也可以先行將部門內應該注意的指標列出，直接用上述的方法來管理，也是一種暫時可以強化管理的權宜之計。許多人以為沒有整理部門職掌，就無法進行日常管理，這是一種錯誤的想法，如果這是真的，那么小公司不就沒機會落實日常管理的觀念。當然如果能藉由職掌的整理，是比較能夠掌握自己的績效指標。以生產單位來說其指標不脫離QCDS，即品質、成本、交期、安全，所以指標大約有不良率、效率、機器嫁動率、報廢成本、交期達成率、工傷件數等等，這些不需要整理職掌就可以列得出來。當然如果更重視部門經營的主管，應該還有其它指標可以參考，例如每人教育訓練時數、改善提案件數、品管圈件數、人員離職率等等其它指標。這些指標部門主管每年可依照重要度，與部門工作計劃結合定期檢討，一樣可以落實日常管理。所謂落實日常管理，指的就是部門主管有無按照日常管理標準定期檢討部內的各項指標，提早發現隱藏的異常點，趁問題尚未嚴重之前，就將它處理掉。再以營業部門為例，定期檢討各業務人員的接單、出貨金額、應收帳款金額、客戶拜訪記錄、報價失敗案件等等，每周、每季、每半年、每年該產出什么報表及召開什么會議等，這些都按照「日常管理標準書」的規定進行，這就是落實日常管理了。3.2規劃各部門內定期檢討會議理論上，高層經營會議、部門檢討會議、課、組及專案進度會議，如果有定期召開，則在總經理召開經營會議時，部門主管應該對自己部內的經營狀況及對策，并且是帶著之前檢討的對策來報告的。所以理想上的程序是，組的檢討讓課長召集各組長開會時，掌握各組的狀況。部主管在召集課長檢討時，課長將檢討的資料，提供給部門主管。所以部門主管，所繳交給總經理的資料，是已經經過部門內部會議檢討，及找出對策的資料。為什么許多公司無法達到這樣的境界呢？筆者認為原因有以下：§列管指標過多指標項目的多寡，要量力而為。列出越多，可以考慮的面是會比較周全，可以也需要有人與時間去統計。除非這些指標都能從現有的資訊系統很快地產出，否則每周、每月要檢討，沒有資料如何檢討呢？這種情況下，最容易出現虎頭蛇尾的現象，年初列了一堆要列管的項目，可是檢討時缺東缺西，沒多久也就恢復原狀。§主管定位有問題主管是經營部門的人，不是從事單一項目的管理。有的生產部門主管，因缺料缺到害怕，每天干脆與生管人員搞在一起，只關心產出。更無心檢討部門的經營狀況，一心只想著如期交貨，甚至將部門的檢討會議擱置不開，到了總經理要召開經營會議時，再匆匆將資料上繳，這樣的資料，會有對策嗎？更差的是，還抱怨一堆，說「趕貨就來不及了，還要整理這些資料，真是莫名其妙！」這種主管連如何經營部門都還搞不清楚，根本不適合當部門主管，當個生管人員還差不多。§指標統計不易現有的資料無法統計出指標需要的數字，例如現場沒有填寫報廢金額的表格與習慣，但是指標訂定「每月報廢金額低于ＸＸ元」，時間一到如何能得出數字呢？指標統計不易，就會無法如期產生統計報表。§沒有找對策的能力訂定指標，就是要確認有無達成。一旦確認沒有達成就要提出對策。例如「每月不良率低于3%」，一旦不良率高于3%，就要提出原因及對策。許多公司時常在這一部份遇到難題。不是分析不出原因，就是找不到對策。會議上，一再無法提出對策，經營高層可能就會表現出不耐煩，這可能也會讓經營會議開不下去。所以，方針管理開不下去，是主管的問題或是這個手法不好呢?這種情況，高階主管應該趕快指示部門主管，如何下對策。是找外面顧問、或是委托研究機構協助解決、或是向外買技術等等，這些都是可以的對策，絕對不可放著讓主管日復一日地，在經營會議上拿出沒用的檢討資料來浪費大家的時間。會議名稱周期參加人員召集人========================================================================晨會每日組的成員組長課檢討會每周組長課長部檢討會雙周課長及部的幕僚部主管經營檢討會每月部主管、總經理幕僚總經理4.方針管理的展開手法4.1方針管理展開的步驟大多的企業，其方針的展開是在每年九、十月。然后進行到十二月發表會后定案，這中間有許多事情需要分別展開。依序大約有以下的項目：－問題與對策搜集各部門主管利用其自行檢討部門經營狀況時，將部門今年以來有哪些作不好的項目及原因，以魚骨圖的方式，展現出來，一方面供自己部門明年訂定目標時參考，另一方面將資料繳給總經理幕僚，供幕僚擬定總經理方針時參考。因為方針書的擬定，有承接上級與自己部內目標兩種來源。透過問題檢討，可以找出自己部內的目標。－市場及外界情況反應業務、采購等有接觸外界訊息的部門，針對所搜集的情報，也需要匯報到總經理，作為策略擬定的參考資料。如果公司規模較小，或許在部主管會議就已經有溝通過了，這一部份資料就可省略。以免增加過多的文書作業。這一部份的目的，主要的目的是希望業務或采購部門，對同業動態要能掌握到一定的程度，以免因為忽略對手的一些策略，造成自己的困境。－營業預測這一部份是公司最重要的部分，沒有營收，就無法經營下去。所以業務單位年終最痛苦的事，莫過于要提營收預測。一般情況，營業預估來年營收，須依產品別、地區別、業務別、新產品等等，分別計算金額再統計出來。這樣再與前一年比較才能確認所預估的金額是否合理。－總經理方針書擬定當各部門繳來問題與改善、市場及外界情況反應與營業預估之后，幕僚即可著手幫總經理擬定「年度方針書」草稿，并召開年度方針書定案會議。會中針對總經理擬定的愿景、中長期目標、年度目標、執行對策等等，互相溝通如果各部門主管認為有其它建議、或是目標達成困難度等等，都在會中檢討，所以這是一個凝聚共識的會議。因此本會的主要目的，就是要大家認同年度的方針書，然后大家都心甘情愿地展開成自己部門的方針書。以免私下抱怨一大堆，說都是上面的意思，這樣方針的展開就會不順利。－各部門擬定方針書與執行計劃表當總經理的方針書確認之后，各部門即需要承接總經理方針中與自己相關的部分，并參考自己部門的問題點，展開成部門方針書。針對自己部門的目標與對策，再擬訂確實的實施計劃，才能確保自己的目標能按時推行，并可供自己的幕僚與總經理的幕僚追蹤。因為一般的缺乏執行計劃的目標，通常會無法達成，不然就是拖延達成的時間。有了執行計劃表，才能定期確認執行狀況，開會時，才能檢討。如果真的無法負荷過多的文書作業，也可省略。但是方針書卻不可省略。這一部份是各部門花費時間最多的地方，原因大多是不會寫、撰寫不確實或很籠統。尤其是從沒寫過計劃的主管，什么是目標、什么是執行對策、什么是執行計劃等等，根本無從下手。遇到這種情形時，推動方針管理的幕僚，需要排定時間到各部門舉辦說明會，教導各部門主管如何撰寫方針書，并利用這個機會，教育其主管有關方針管理的意義與目的，以降低這些主管的反彈。因為越是不會寫方針書與執行計劃的主管，越是會對方針管理反彈。－方針發表會當各部門完成方針書之后，即可辦理方針發表會。臺灣式的方針發表會與日本式的發表會不同。日本著重全體參加，只發表總經理的年度方針，主要是塑造全員參與的氣氛。但臺灣的方針發表會，有時從總經理到各部門報告，就耗調一整天的時間。這是因為，臺灣的干部還沒養成事前閱讀資料的習慣，即便全公司的方針書，提早給主管，還是到發表會那一天才慢慢看，造成花費時間過久。不過這些都是技術上的問題，有辦總比沒有辦好。透過發表會的宣示，總是象征著新的一年度有了新的目標，如果還能會后搞賞大家一番，將氣氛塑造好一點，大家的士氣應該會更高一些。－每月經營檢討會每月經營結果的檢討，是總經理必須召開的例行公事。既然公司與各部門有目標，經營結果如何，不檢討怎么會壓力呢？因此各部門依照自己所擬定的目標，提出差異檢討表，連同公司的營收、獲利、庫存、應收等總體經營資訊，召開經營檢討會。會中針對各部門所提的改善對策，提出質疑與確認，可以讓主管感受到上面要求績效的壓力。幕僚如果實力夠的話，事前替總經理抓出一些各部門的問題，好讓部門主管在問題對策報告時，感到總經理確實有掌握一些重點，這樣部門主管就不會在檢討會議上打混。4.2如何設定愿景、中長期目標與年度目標?如何設定長期方向、年度，是一件不容易的事。雖然大家都知道公司需要愿景，但是訂得過高，怕被笑，愿景設定得太低又沒有前瞻性。不過，總的來說，一家公司還是需要建立共同的愿景。因為人還是需要有愿景才能夠被驅動。例如國內一家最大光電廠，其愿景如下：(1).營收達到1000億(2).培養100位事業部總經理(3).在臺灣企業經營績效前十名內(4).每位員工都擁有一棟房子(5).成為業界標準的制定者某國內最大DIY廠的愿景：(1)是營業額100億之多角化國際性公司，在DIY工具機領域為世界領導廠商。(2)以持續創新的研發、生產及行銷，提供超越顧客期望之高附加價值產品及服務，滿足人類自我成就的喜悅。(3)具有員工能學習和成長并充滿喜悅的環境，且對員工績效貢獻給予高度激勵性之獎勵。(4)創造業界最高的投資收益。某晶圓廠的愿景：Tobethemostreputable,service-orientedandmaximum-total-benefitssiliconfoundryintheworld,andthusearntherewardofbeingalsothelargestandmostprofitable.如果愿景也是一個可衡量的中長期目標。則不須另行訂定中長期目標，否則，有了愿景之后，須擬訂中長期目標。因為有的短期目標系由中長期目標所驅動出來。例如中長期目標要培養100位總經理，有些準備動作今年說不定就要展開，因此，中長期的目標之后，短期目標才容易配合。公司的總體年度目標（有時又稱為總經理目標），基本上還是離不開營收、獲利、新產品開發案件、品質、客戶滿意度等等。如果公司經營一切非常順利，可能總經理目標只有兩項「營收」、「獲利」，如果總經理認為研發是今年公司的命脈，則可能新增「XX產品開發完成」，如果認為新產品營收要占公司XX%，是一項非達成不可的使命，則可能新增一項「XX產品營收占XX%」，如果公司希望將降低成本列為最高優先順序，也可增加「降低管銷費用ＸＸ元」等等，這些都是一些策略的考慮。基本上，放到總經理方針書上面的目標，就表示要由總經理親自掌控，因為每月達成狀況要由總經理在經營檢討會親自報告。這也意味著總經理會在這幾個目標花比較多的時間。方針書一般有幾個項目，愿景、中長期目標、年度目標、執行對策。有了年度目標，最后剩下執行對策。即便總經理方針書中，只有營收與獲利，但是要怎么達成，總是需要一些對策。所以這時候，之前各部門所匯報上來的問題與對策，還有平常會議中所討論的一些重點，幕僚就需要發揮匯總的能力，將一些與年度目標有關的對策，整理成總經理方針書中的執行對策。這些對策不外乎以下增加新產品的研發增加新產品的銷售增加ＸＸ區的銷售金額增加ＸＸ客戶的銷售金額降低管銷費用降低材料費用海外設廠提高中階干部經營能力推行ＸＸ專案（合理化或是資訊的專案）提高客戶滿意度落實ＩＳＯ９０００系統以上這些對策，最后都需要由相關單位承接，這些目標最后才有可能達成。當總經理方針書完成后，須召開決策會議，將總經理方針書定案，接著就可以將總經理方針書發布，供各部門開始撰寫自己部門內的方針書。一般情況，決策會議會花較多的時間在營收預測的討論。因為營業部總是會比較保守，但是總經理會要求提高營收金額，這中間的拿捏，就要總經理對產業的了解與智慧了。另外一個花比較多時間的是「產品研發進度」，研發進度落后的現象，幾乎已是業界的常態，如何訂定目標，也是考驗著主事者的智慧。4.3目標如何展開至各部門有個主管曾異想天開的說，公司其實目標太多會造成大家的困擾。這句話有語病，如果總經理的目標太多，確實會造成困擾，但是如果目標是從總經理一路下來展到各部門的目標，再展到各課的目標，這些目標基本上是從上到下，一路承接下來，各部門有各自的目標，因此并不會有目標太多，造成大家困擾的情形。因為個人負責的目標不同，怎會發生困擾呢？如果全公司只有兩個目標「營收金額」「獲與利金額」，這叫其它部門如何執行呢？所以，將總經理的目標展至各部門的目標，就是必要的步驟。除非公司規模小到，沒有幾個部門，且各部門要做的事情，不需要寫下來，只要隨根據需要調整，這樣的公司或許只要一張總經理方針書即可。部門主管拿到總經理方針書之后，根據上級的方針、執行對策與自己部門內列為應改善或挑戰的目標。以營業部門為例，總經理核定的營收金額，營業部門須依管理的需要將它分成幾個目標，如A產品XX元、B產品XX元，或是A區域XX元，也可以只列一個目標XX元，詳細只列在執行計劃。其差別是，部主管是否將某依產品的營收或是某一地區的銷售金額，列為控制的重點。如果只列一個總數，那就表示銷售總數有達到，但里面的產品或是地區組合，并不是很重要。所以要如何設定目標，端看經營的重點與方向。例如一家公司要積極拓展歐洲地區，且將此目標視為非常重要，因為分散市場為該公司(部門)的營業政策。這種情況下，就應該將歐洲區列入營業部的方針目標中，其方針書中，應該有一項目標為「歐洲區營收XX元」。這樣歐洲區只要營收未達到目標，就要提出檢討。否則說不到美洲區營收成長，歐洲區卻沒有成果，合計起來總體營收仍然達到營收目標，因此雖然歐區地區業績不理想，卻沒有被檢討。這樣經營檢討的重點就有所偏差。如果能夠透過目標設當的設定，就能夠將上述的情形避免掉。所有的部門也都有這種類似的情形。例如將某一產品銷售金額、某一產品的良品率、某一項費用、某一項產品研發進度、客戶滿意度、教育訓練時數、培訓的講師人數等等，各部門依自己當年度的管理重點，列為管理目標，就可將該項目突顯出重要性，只要沒有達成目標，就需要在經營管理檢討會議中提出報告。如果組織很大，方針要推行至「課」，則部門方針書完成后，再交由各課課長展開，其原則與部一樣，也是承接上級目標與自己要改進或挑戰的目標。部門的目標可否低于上級目標？答案是「不可以」，如果部門可以不承接上級目標，那么整體目標如何達成？所以幕僚拿到各部門所呈報