第四節(jié)職權(quán)分配與職權(quán)關(guān)系4.1職權(quán)、權(quán)力、指揮鏈4.1.1權(quán)力是個人或群體影響其他個人或群體的行為或信仰的能力簡單的說就是一個人影響另外一個人，一群人影響另一群人的能力權(quán)力的五種來源法定權(quán)力——基于職位而擁有的合法的、正式的權(quán)力，如醫(yī)生的處方權(quán)；教師的打分權(quán)；會計的記賬權(quán)專家權(quán)力——因為擁有某種只是或技能而對其他人產(chǎn)生的影響力，比如說算命的人感召權(quán)力——個人影響力，被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力。影視明星們的廣告效應(yīng)。哪個廣告使你有強烈的想買的欲望強制權(quán)力——能給他人帶來不愉快、不情愿的后果的權(quán)力，如批評；撤職；降級使用；減薪；開除獎賞權(quán)力——能給他們帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力，如表揚；加薪；晉級；升遷；受重用4.1.2職權(quán)職權(quán)——顧名思義，就是在組織中的某一職位上所做出決策的權(quán)力，他的概念小于權(quán)力，只是在某一職位上才有的權(quán)力只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人員無關(guān)4.1.3指揮鏈指揮鏈——職權(quán)從高層管理層出發(fā)，經(jīng)過各個管理層次，一直達到組織的基層而形成的一條由上至下的權(quán)力線軍長師長旅長團長營長連長排長班長士兵指揮鏈命令鏈信息鏈報告關(guān)系

統(tǒng)一指揮原則指每個下級應(yīng)對一個，而且僅對一個上級負責(zé)。一個下級只從一個上級那里接受分派的職責(zé)和授予的職權(quán)，并僅對這個上級負責(zé)。4.2職權(quán)的形式直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)在學(xué)習(xí)前我們先來猜測一下哪些是直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)？？見圖職權(quán)類型定義1.直線職權(quán)直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，例如廠長對車間主任擁有直線職權(quán)，車間主任對班組長擁有直線權(quán)，這樣，從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一個權(quán)力線；這權(quán)力線被稱為指揮鏈2.參謀職權(quán)

組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)3.職能職權(quán)參謀人員或某部門的主管人員被授予的原屬于直線主管人員的那部分權(quán)力職權(quán)的類型8.2職權(quán)的類型參謀人員類型1.個人參謀專為高層管理者提供服務(wù)。2.專業(yè)參謀為各級直線主管提供專業(yè)性建議與服務(wù)。使用參謀人員的好處1.可以提供專門知識和建議；2.可以協(xié)助直線經(jīng)理提高工作效率；3.可以聽到不同的意見和聲音。使用參謀人員的弊端1.削弱直線職權(quán)的危險；2.缺乏責(zé)任；3.空想；4.破壞統(tǒng)一指揮的原則；5.使管理工作復(fù)雜化。8.2職權(quán)的類型直線職能指對完成組織目標(biāo)負有直接責(zé)任的部門或人員，通常把生產(chǎn)、銷售劃為直線職能。參謀職能指提供各種支援，保證直線職能最有效地發(fā)揮作用的部門或人員。通常把人事、采購研發(fā)等劃為參謀職能。4.3直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)的關(guān)系直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系是：參謀建議、直線指揮直線職權(quán)與職能職權(quán)的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán)思考：參謀部門與職能部門有沒有直線職權(quán)？參謀職權(quán)與職能職權(quán)產(chǎn)生的原因是什么？請大家分辨一下哪些事直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)見圖案例分析

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。 然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。”3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？答：該下屬企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，說明原來的問題比較嚴(yán)重，而一個問題嚴(yán)重的企業(yè)，最大的責(zé)任來源于原有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)部門。而原有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和主管并沒有喪失他們手中的權(quán)力，原有的工人也已經(jīng)習(xí)慣原來的管理模式，因此只派一個新的廠長是無濟于事的。所以針對問題較為嚴(yán)重的企業(yè)，需要采用換血療法，將原來的高層領(lǐng)導(dǎo)整個替換，同時安排具有創(chuàng)新和改革意識的人員來填充領(lǐng)導(dǎo)部門。但是王華明卻還不能勝任這一職責(zé)，以為他的資歷較欠，需要有一個強有力的人來支持他，但這個人除了能夠服眾以外，一定要與王華明的思考大方向一致，避免不必要的矛盾，需要安排兩個人提前進行商討，達成共識后，才能入駐企業(yè)。問題1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各屬于什么權(quán)利？答：王華明的權(quán)力屬于直線權(quán)力，嚴(yán)高工的權(quán)力屬于參謀職權(quán)，他們的權(quán)力都由上級公司給予，但是嚴(yán)高工由于在該企業(yè)具有人氣優(yōu)勢，因此他的權(quán)力更加受到該廠人員的認可。2.嚴(yán)高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？答：嚴(yán)高工在實際工作中行駛了直線權(quán)力，但他應(yīng)該行使的是參謀職權(quán)4.3職權(quán)分配——集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)集權(quán)，故名思議，就是權(quán)力在較高管理層次上的集中，一切行動必須聽指揮分權(quán)，就是權(quán)力在較低管理層次上的分散判斷組織分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)定義1.下級決策的數(shù)量下級做出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度越大。2.下級決策的范圍下級做出的決策設(shè)計的范圍越廣，分權(quán)程度越大。3.下級決策的重要性下級做出的決策越重要，分權(quán)程度越大。4.對下級決策的控制程度下級做出的決策越不需要審核，分權(quán)程度越大。4.3.1職權(quán)的集中與分散——分權(quán)的判斷標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)的優(yōu)勢分權(quán)的局限性1.減輕高層決策負擔(dān)并迫使高層放權(quán)；2.鼓勵下級做出決策和承擔(dān)權(quán)力和責(zé)任；3.給下級管理人員更多的決策自主權(quán)和獨立性；4.促進建立和運用能夠調(diào)到下級積極性的控制機制；5.可以對下屬單位的績效進行比較；6.便于建立利潤中心；7.有助于產(chǎn)品多樣化；8.促進總經(jīng)理人才的培養(yǎng)；9.有助于適應(yīng)快速變化的環(huán)境。1.使得政策統(tǒng)一更加困難；2.增加了分權(quán)組織之間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性；3.可能導(dǎo)致高層部分權(quán)力失控；4.可能受到控制技術(shù)不足的限制；5.可能受到計劃和控制系統(tǒng)不完善的約束；6.可能受到缺乏合格管理人員的限制；7.設(shè)計培訓(xùn)管理人員的大量費用；8.可能受到外部力量的限制；9.可能得不到規(guī)模經(jīng)濟的好處。分權(quán)的優(yōu)勢和局限性4.3.2職權(quán)的集中與分散——分權(quán)的優(yōu)劣勢4.3.3授權(quán)授權(quán)——就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程不可授權(quán)的部分：最終職責(zé)、戰(zhàn)略計劃、人事問題、解決部門內(nèi)部沖突、發(fā)展培養(yǎng)下屬、規(guī)章的維護等授權(quán)的好處可使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題有利于調(diào)動下屬工作的積極性、主動性，增加其責(zé)任心有利于培養(yǎng)下屬的能力分析一下一些組織中管理者不愿授權(quán)的原因害怕失去控制害怕競爭，構(gòu)成對自己地位的威脅害怕失去威信對下級缺乏信心4.4.3授權(quán)的過程分派任務(wù)授予職權(quán)明確職責(zé)確立監(jiān)控權(quán)案例分析：授權(quán)的障礙B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明能干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交給劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原有的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進方案，變被動的OEM服務(wù)為主動OEM服務(wù)，得到眾多客戶的支持，然而，當(dāng)劉先生意欲更深入的推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手里的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣的對他進行鼓勵，但是劉先生的內(nèi)心卻是非常的困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸消失。補充OEM是OriginalEquipmentManufacture(原始設(shè)備制造商)的縮寫，它是指一種"代工生產(chǎn)"方式，其含義是生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的"關(guān)鍵的核心技術(shù)"，負責(zé)設(shè)計和開發(fā)、控制銷售"渠