精選優質文檔-----傾情為你奉上精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業專心---專注---專業精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業麥肯錫對話全球企業領袖

——凱雷投資集團大衛·魯賓斯坦凱雷投資集團（TheCarlyleGroup）的創始人及董事總經理展望了私募股權行業的未來前景、探討了中國對重新平衡全球經濟所起的作用，以及公共部門與私營部門在領導力方面存在的差距。2010年8月大衛·魯賓斯坦（DavidRubenstein）是世界一流的私募股權公司之一——凱雷投資集團的創始人及董事總經理，在跨行業和跨境評估企業方面已經創下了一番事業。本視頻是我們的系列訪談節目“麥肯錫對話全球企業領袖”的最新一期，在這次訪談中，魯賓斯坦就如何管理一個多元化和分散型的組織、如何在不斷變化的世界經濟中確定最具潛力的市場，以及如何吸引既有聰明才智，又“善于自我控制”的領導人等問題，與我們分享了他的洞見。他還探討了由于要求一些規模最大的私募股權公司上市的壓力不斷增大，在私募股權行業正在形成的新的生態系統。麥肯錫華盛頓特區分公司資深董事RichardElder主持了這次訪談。請觀看訪談視頻，或閱讀文字稿。麥肯錫對話全球企業領袖：大衛·魯賓斯坦（1）大衛R.魯賓斯坦談私募股權行業的未來、中國的增長以及領導力的差距。宏觀大局：全球重新平衡《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：人們會說，我們正處在經濟復蘇的初期階段。您經常周游世界，您在世界各地有很多投資人。我們很想知道您對這次經濟復蘇將如何發展的看法。大衛·魯賓斯坦：很少有人能預測經濟衰退的嚴重程度，或者確切指出它將持續多長時間。因此，對于任何有關這次經濟復蘇的力度將會有多大，或者可能會發生什么事情的預測，都應該持謹慎態度。沒有人真正知道未來將發生什么事，這一點很重要。盡管如此，我的感覺是，在世界各地，這次經濟復蘇正以不同的方式在進行著。美國經濟復蘇的走勢不錯，但還不像我們所希望的那樣好。今年，我們的經濟可能會增長2%～3%。但我認為，我們將會遇到非常嚴重的債務問題。這次經濟衰退給我們造成的債務仍然有14萬億美元。我們每年還有1.6萬億美元的財政赤字。我們公布的失業率是9.7％，但如果算上已經有了非全職工作而仍在尋找全職工作的人，實際的失業率大約是16.5％。而且我們的貨幣也存在嚴重的問題。我認為，在歐洲，經濟增長可能會比在美國更慢。北歐國家——或許英國和愛爾蘭除外——的經濟增長大體上都相當不錯。但我不確定南歐各國的經濟是否會有任何實質性的增長；其結果是，在最好的情況下，今年整個歐洲的經濟增長率可能將達到2％～3％。或許總的增長率只有1％～2％。在最近已變得非常重要的亞洲和其他新興市場，每年的經濟增長可能會達到5％～10％。其結果是，世界各地的許多投資者確實都希望在這些地區大量投資。因此，中國、印度、巴西、土耳其、沙特阿拉伯、韓國、臺灣地區都是重要的新興市場，而且我認為，它們可能都會發展得非常不錯。我們發現，中國已成為世界上最大的單一新興市場。由于其龐大的規模，以及我們在中國經濟中隨處可見的創業精神、對私募股權的支持、巨大的發展機遇，沒有哪個國家能望其項背。目前在中國，我們有45名全職的中國本地員工在為我們工作，他們通過我們擁有的各種基金進行交易。我們擁有三只定投基金、一只收購基金、一只成長基金、一只房地產基金，現在還有兩只人民幣基金——因此，我并不認為，你還可以在中國配置太多的資金。我確實不希望自己的競爭對手也去中國，并且實施投資，但是，現在中國的市場競爭要比過去更激烈一些。而且，這種競爭并不僅僅來自在中國投資的全球私募股權公司，或是美國私募股權公司。現在，中國的本土企業可能是我們在中國的最大競爭對手。《季刊》：鑒于已經發生的所有這些變化，以及監管可能會（或可能不會）發生的變化，當您考慮你們擁有的所有投資組合，尤其是在美國以外的投資組合時，凱雷集團是如何反思其風險評估方法的？大衛·魯賓斯坦：當你在海外投資時，政治風險是你始終應該牢記在心的事情。坦率地說，我認為最大的政治風險在美國。在世界上其他一些國家，有時你可以更好地判斷它們將會做些什么，而且這些國家比美國更可靠。但可以肯定的是，在所有國家都存在政治風險。你永遠不知道一個國家的政府在權力更迭時可能會做些什么。我們在世界各地都有人幫助我們評估風險，實際上，我們有很多人員專門在研究政府、了解政府，他們幫助我們的投資團隊評估某項投資是否有意義。《季刊》：那么，您怎么看一些發展中市場？大衛·魯賓斯坦：到2014年，新興市場的GDP將會超過發達市場。因此，將這樣一些市場還稱為“新興市場”實際上已經不再公平合理。如果到2035年，中國成為世界上最大的經濟體，那么，你還能將其稱為一個新興市場嗎？到那時，印度可能會成為世界上第二大經濟體。我們還能將其稱為一個新興市場嗎？新興市場的概念已經有點過時了，我認為，我們確實需要將那些已經脫穎而出的新興市場國家——像中國、印度、巴西、土耳其、韓國和臺灣地區——與那些規模小得多，而且在一段時期內還不可能成為經濟大國的新興市場國家區分開來。目前，我們認為，最大的新興市場是中國、印度、巴西、土耳其、臺灣地區、韓國、沙特阿拉伯。非洲國家對我們這些人具有很大的吸引力。我并不認為，你可以在非洲撒哈拉以南地區或在南非配置那么多資本，但我們的確認為，隨著這些國家開始進一步開發它們的自然資源，將會有相當大的機遇。《季刊》：有一個國家您沒有提及，就是俄羅斯。您如何看待俄羅斯？大衛·魯賓斯坦：我們曾經兩次在俄羅斯開設辦事處，但我們又兩次關閉了這些機構。我認為，西方的私募股權資金在俄羅斯沒有像在其他國家那樣大的機會。而其中的原因之一是，在俄羅斯有大量的過剩資本，當然是由那些金融寡頭們持有，他們并不真正需要我們的資本來開展交易。我想說，在像中國這樣的國家中，他們也并不真正需要我們的資本。在這一點上，我認為，中國真正想要的是專業知識與技能、業務關系、管理技能。他們希望做的是，將私募股權的運營技能和技術手段，以及西方公司的業務關系引入中國，教會中國人如何在西方做好這些事情，然后，當西方人向他們傳授了這些技能后，中國人或許就能在西方做一些與我們所做的相同的事情。因此，他們其實并不真正需要我們那么多的資本，而他們容忍我們的資本進入，是為了獲取一些我認為他們真正想要的其他東西。大衛·魯賓斯坦（DavidRubenstein）是世界一流的私募股權公司之一——凱雷投資集團的創始人及董事總經理，在跨行業和跨境評估企業方面已經創下了一番事業。本視頻是我們的系列訪談節目“麥肯錫對話全球企業領袖”的最新一期，在這次訪談中，魯賓斯坦就如何管理一個多元化和分散型的組織、如何在不斷變化的世界經濟中確定最具潛力的市場，以及如何吸引既有聰明才智，又“善于自我控制”的領導人等問題，與我們分享了他的洞見。他還探討了由于要求一些規模最大的私募股權公司上市的壓力不斷增大，在私募股權行業正在形成的新的生態系統。麥肯錫華盛頓特區分公司資深董事RichardElder主持了這次訪談。請觀看訪談視頻，或閱讀文字稿。私募股權業：行業前景《季刊》：隨著私募股權行業的繼續演變，您是否認為該行業將成為像凱雷、黑石、KKR等少數規模較大公司的天下，而那些中等規模的公司可能會被排擠出局？或者，您認為資金擴散化——以及由此造成的公司擴散化——的趨勢將持續下去嗎？大衛·魯賓斯坦：我認為，如今要發行一只新基金或成立一家新公司非常困難。另一方面，我并不認為多年前就開始從事私募股權業務的很多基金或公司會崩潰或倒閉。有些公司可能會倒閉。有些公司的跟蹤記錄可能表明，作為經濟衰退的結果，這些企業損失慘重，而且它們無法籌集到新的資金。我想，你將開始看到，一些規模較小、處在某些利基領域的公司會被一些大公司收購，而且我確實認為，一些公司在自己所在的領域可能將不再擁有它們曾經有過的支配地位，因為關于它們的業績記錄不再像以前那樣好，或者它們再也無法籌集到過去那么多錢。另一方面，我確實認為，那些大型私募股權公司，那些規模最大的公司——KKR集團、黑石集團、凱雷集團、德克薩斯太平洋集團（TPG）、阿波羅全球管理公司、貝恩資本——將會集聚所能獲得的、更大比例的資本，我想，這是因為它們的品牌會使投資者比較放心。所有這些公司都挺過了這次經濟衰退，而且狀態都相當不錯。我認為，所有這些公司都將成為我所說的“替代投資基金的經理”。它們將不僅僅是私募股權公司。現在，它們將會拓展自己的產品范圍，因此，他們不僅擁有私募股權基金，而且它們可能還擁有房地產基金、基礎設施建設基金、不良債務基金、信貸基金，以及五花八門不同類型的基金。對沖基金。對沖基金的基金。私募股權基金的基金。它們可以利用自己的品牌聲譽，幫助銷售世界各地的這些基金，而且還可以“收購”能夠管理這些基金的一流人才。事實上，我認為，在5年左右的時間內，所有這些基金和公司都有可能成為上市的公共實體。《季刊》：當您說到公共實體，您認為將有多少公司將會上市？您認為，一個由企業創始人組成的小團體是否有可能始終保留一定數量的股份？大衛·魯賓斯坦：嗯，我認為，那些大型全球私募股權公司——再說一次，其中大部分都是美國公司——將會部分上市，因為需要有收購一些公司的金錢，我想，利用一只上市股票的資金來支持此類公司來進行收購以拓展自己的產品基數，是有可能的。其次，這些金錢使你能夠留住和招聘員工，尤其是如果你的競爭對手有這些金錢來吸引人才時，你更需要這樣做。第三，對企業創始人的貨幣化是一個不容忽視的重要因素。這些全球私募股權公司的創始人可能大部分年齡都在55～65歲之間。在某個時候，他們希望把自己創建的企業變成錢，而且我認為，公開上市（IPO）方式有助于企業的貨幣化。它還有利于減少企業創始人擁有的股份，并有可能使財富在公司內廣泛分配，也許，這是一種健康有益的事情。因此，我認為，由于所有這些原因，在不太遙遠的將來，我們可能就會看到這些公司上市。《季刊》：當您談到許多其他的私募股權公司——當然，還有銀行業——的時候，您是否認為，亞洲是下一個大競技場，而當有些私募股權公司還在等待所有事情自己走上正軌時，人們將會拋棄其中一些公司？大衛·魯賓斯坦：所有的大型全球私募股權公司或多或少都由美國擁有。我不知道這種情況是否會持續下去，因為到某個時候，世界其他地方的人就會說，“我們這里也應該有占全球主導地位的私募股權公司。”二戰剛結束時，美國的GDP占全世界GDP的48％。現在我們大約占22％。因此，世界可能會說，“美國只占有全球GDP的22％，但所有全球私募股權公司的總部都在美國，為什么會這樣？”這種情況可能會改變。凱雷集團是一家美國公司，剛開始的時候我們只在美國投資。現在，我們在美國以外的投資比在美國國內的投資更多；我們在美國以外從事投資的員工比在美國國內更多。大衛·魯賓斯坦（DavidRubenstein）是世界一流的私募股權公司之一——凱雷投資集團的創始人及董事總經理，在跨行業和跨境評估企業方面已經創下了一番事業。本視頻是我們的系列訪談節目“麥肯錫對話全球企業領袖”的最新一期，在這次訪談中，魯賓斯坦就如何管理一個多元化和分散型的組織、如何在不斷變化的世界經濟中確定最具潛力的市場，以及如何吸引既有聰明才智，又“善于自我控制”的領導人等問題，與我們分享了他的洞見。他還探討了由于要求一些規模最大的私募股權公司上市的壓力不斷增大，在私募股權行業正在形成的新的生態系統。麥肯錫華盛頓特區分公司資深董事RichardElder主持了這次訪談。請觀看訪談視頻，或閱讀文字稿。管理經驗：交易的藝術《季刊》：隨著時間的推移，凱雷集團的規模已變得越來越大，因此所涉足的地域也變得更加廣泛，有更多的員工、更多的系統，等等。從剛開始創業時只有你們幾個人，到一個非常、非常多樣化，分散在世界各地的企業，你們是如何進行管理的？大衛·魯賓斯坦：我們所有人正在做的就是抓緊時間做些準備。顯然，我們正在關注其他全球性公司以及它們所做的一切。在我們公司，我們傾向于做的就是集中控制所有的投資決策，所以我們有權力集中的投資委員會——不是一個委員會，而是幾個不同的委員會，由它們來審批交易。因此，為了確保我們對質量的控制，所有的交易都必須由供職于這些委員會的、經驗豐富的人員集中審批。其次，我們確實有培訓計劃，范圍廣泛的各種培訓計劃，使員工了解我們關心什么，我們如何看待作為我們業務重要組成部分的道德觀念，并確保在公司中有一種共同的企業文化。我們將這種文化稱為“同一個凱雷”。每個人都是企業的一部分。無論你在企業的哪個部門工作，你都是凱雷的組成部分。這就是同一個凱雷。我們還努力確保公司的員工在會議或培訓班中定期聚會，以確保他們知道自己在與誰一起工作。同時，我們也會激勵員工。我們會注意到那些與公司中其他員工（無論這些員工在公司哪個部門工作）良好協作的員工，而且我們會以獎金和其他薪酬形式對他們進行獎勵。因此，通過許多不同的方式，我們努力灌輸一種共同的企業文化。我們通過許多不同的方式方法嘗試管理。我們確實通過投資審批流程對一些事情進行集中式管理，此外，招聘流程也主要采用集中式管理。《季刊》：凱雷集團一直擁有著名的三駕馬車“DBD”——你們三位[DavidRubenstein,BillConway,DanDaniella]的合稱。您一向喜歡暢所欲言，您用不著在外面從事社交活動，但您們在企業內部一起非常出色地共事。大衛·魯賓斯坦：的確，在凱雷創立以來的大部分時間里，一直是我們三個人在運作，而且我們確實相處得非常融洽，其中部分原因是因為我們各自負責不同的領域。BillConway主要監督大部分投資活動。DanDaniella監督各種運營活動，以及我們的房地產能源業務。而我主要監督籌資活動，可能還負責一些招聘工作和企業戰略前景方面的事。我或多或少地一直是公司的門面，因為我一直樂意接受采訪和發表演講。但是，我們每個人都是平等的伙伴，并且我們每個人都要定期對所有事項進行磋商，盡管具體領導責任可能是由一個人來牽頭。如果你是一家上市公司，說你們有三個首席執行官，這就會很麻煩。我們也認識到這一點。這不是承認我們準備上市，甚至也不表示我們將會上市，但如果我們要上市，我懷疑我們可能不得不對自己的模式做一點改變，只能有一個首席執行官，或者指定我們其中一個人擔任首席執行官——或者從公司內找其他人擔任這一職務。毫無疑問，只要有三位創始人在前臺指揮，其他什么人將很難成為名符其實的首席執行官，但我們認識到，如果其他什么人成為首席執行官，我們可能就必須退居二線。不過，我們現在還沒有決定此事，部分原因是我們還沒有決定公司是否要上市。《季刊》：從不同的管理風格，以及你們擁有的不同類型企業中，您真正學到了什么——而且隨著時間的推移，發生了哪些變化？大衛·魯賓斯坦：第一，當你收購一家企業時，你確實不知道它將來會發展得多么好。關于你將賺到多少錢的預測，95％以上都是錯誤的。在企業的前景將會如何好，或者可能如何糟的問題上，我們恰恰會猜錯。第二，如果你從一開始就沒有一個優秀的管理者，你必須找到一個。如果某個人在最初的一年左右時間里不是一個非常優秀的管理者，那么，他——或她——今后可能也不會有多大起色，因此，你或許應該換帥。對于有關經濟形勢的假設，對于那些你在自己的預測中采用的假設，你應該慎之又慎。有些人常常假定，一些經濟體始終都會一帆風順地發展，這樣的假設可能是一個錯誤。收購那些確實擁有一種優秀文化的企業非常重要。確保自己公司的員工都知道如何增加價值——這也非常重要。確保當你做盡職調查時所看到的數字是準確的，以及確保當你收購一家企業工廠時看到的會計賬目是真實可靠的。我想說，我們犯過各種各樣的錯誤，我們犯過所有可能會犯的錯誤，但總的來說，我們還是做得相當不錯。在公司成立以來的大約23年中，我們投資的所有資金——差不多600億美元的資本凈值——獲得了平均約為30％的毛內部回報率。因此，我們做得對的時候要比犯錯誤的時候更多。而且，我想更多關注一下我們所犯的錯誤，因為我想看一看我們哪些事情做錯了——有哪些交易我們應該做卻沒有做，或者有哪些交易我們不應該做但還是做了。我傾向于要重視自己所犯的錯誤。但是，顯而易見，我們所做的成功交易要比不成功的交易多得多。《季刊》：你們是如何在承諾投資之前洞察到一家企業是否真正夠格的？大衛·魯賓斯坦：從開始考察一筆交易到交易結束，醞釀期大概是6個月左右。現在，如果你有一年或兩年時間來考察一家企業，你可能會了解到更多情況，但醞釀期的平均時間大概就是6個月。因此，在此期間，我們要雇用咨詢機構。它可能是一家會計師事務所，可能是一家律師事務所——專門保險分析師，以及各個不同領域的專家，他們可以使我們了解這家企業各方面的情況。顯而易見，我們在管理上也要花費很多時間。我們談論競爭對手。我們談論客戶。沒有一種萬無一失的方法，顯然，有些人的確會犯錯誤。但更多的時候，各種收購交易、私募股權交易將會成功完成；而部分原因是進行了廣泛而充分的盡職調查。與風險投資交易相比，私募股權交易往往成功率更高的原因是，你有很長一段時間去做盡職調查。你可以考察可預測的現金流、現有的管理結構。一般來說，風險投資項目在管理結構方面更不成熟，其創意可能并不切實可行，而且可能并不能產生真正的現金流。所以，這就是為什么成功的風險投資交易在數量上往往也比較少的原因。在每十個風險投資項目中，有八個都不成功。有兩個可能會成功。而在收購項目中，我想大概十個有九個都會成功。《季刊》：對于大多數企業來說，當前的一個熱門話題是內涵式增長。為了實現這種內涵式增長，這些企業就需要創新，您是如何主動思考創新問題的？大衛·魯賓斯坦：當你考察一個新興企業——也可以稱為成長型企業，或新興的成長型企業，或諸如此類——的時候，你就是在考察它們是否具有足夠的創新性，能從一個相對落后的企業真正成長為一個真正盈利的企業。對于這些類型的企業，你要考察其創新性——它們是否有一兩個好創意，能夠真正使企業更上層樓。在更為成熟的并購交易中，你對創新的關注往往不及對高效率的關注。你希望使企業更高效地運營。也許它們可以在某些方面降低成本。也許它們可以進行補強收購。對于一些規模較大的企業，你往往不會過多關注創新，也許在一定程度上，我們現在這樣做了。但我認為，你可以看到，更多的創新來自這些年收入1,000萬～4,000萬美元，利潤數量或許極不起眼的新興企業——事實上，如果它們有一兩項創新能夠生效，發展到一定程度，它們就能真正成長為主導企業。我們的做法往往是，花大量的時間進行盡職調查，評估它們這些還處于設計開發階段的創新是否有可能實現。《季刊》：當您考慮自己擁有的各種不同的企業，尤其是分布在世界各地的企業時——顯然，它們有許多不同的本地文化，有許多不同的習慣做法，等等，在當地交易團隊的地方自主權——即使最終審批權仍由美國總部集中行使——與幫助你做出正確決策的所有這些不同的微妙差別以及所有其他事情之間，您如何保持平衡？大衛·魯賓斯坦：這些交易團隊往往會產生它們自己的創意。你不可能對每件事都完全實行集中控制，因為你的集中控制越來越嚴格的話，就會擠壓當地員工，他們就會不高興。如果你有一支非常、非常敬業和富有才華的員工團隊，并且他們非常擅長談判交易，他們就會希望擁有一些自主權。如果你的員工不想要任何自主權，只是按照總部的指令來做所有的事情，那么，他們就不是你所希望能代表你的那種人，由此可以推測，在與那些他們正試圖收購東西的人談判交易時，將會表現得軟弱無能，就像與你打交道時，可能表現出的一樣。因此，你需要強硬的員工。你需要愿意與你爭辯、與你辯論的員工，因為如果他們不愿意與集中審批投資的委員會成員辯論，他們大概也不會與自己的首席執行官辯論，而這并不是一件好事。大衛·魯賓斯坦（DavidRubenstein）是世界一流的私募股權公司之一——凱雷投資集團的創始人及董事總經理，在跨行業和跨境評估企業方面已經創下了一番事業。本視頻是我們的系列訪談節目“麥肯錫對話全球企業領袖”的最新一期，在這次訪談中，魯賓斯坦就如何管理一個多元化和分散型的組織、如何在不斷變化的世界經濟中確定最具潛力的市場，以及如何吸引既有聰明才智，又“善于自我控制”的領導人等問題，與我們分享了他的洞見。他還探討了由于要求一些規模最大的私募股權公司上市的壓力不斷增大，在私募股權行業正在形成的新的生態系統。麥肯錫華盛頓特區分公司資深董事RichardElder主持了這次訪談。請觀看訪談視頻，或閱讀文字稿。企業與社會：重新定義公共服務《季刊》：當您思考私募股份行業時，您如何考慮自己剛好正在進行的投資對社會或環境的影響？大衛·魯賓斯坦：嗯，毫無疑問，許多年來，很多私募股權投資者關注的是獲得良好的投資回報率，我們只需要告訴自己的投資者那些不錯的投資回報率，我們就能從這些相同的投資者那里獲得更多的錢。我思考得越來越多的是，我們已經認識到，如果你只關心內部回報率，你可能會損害自己的利益。因為到頭來，其他人——與你共事的利益相關方——將不會感到高興。我們需要有一個更好的理由，來證明我們也在納稅，我們也很在乎對環境的關心，我們也很重視對社會負責的投資原則。我想，私募股權行業參與這種行動可能稍微有點晚，但它現在正在迎頭趕上，而且我認為，我們現在做得相當不錯。就我們凱雷集團自己而言，我們一直對某些領域的投資慎之又慎，而對其他一些領域則不投資。例如，我們不對煙草業投資。我們不對釀酒業投資。我們不對賭博業投資。我們不對手槍制造投資，諸如此類。我們對某些行業的投資一直很謹慎，因為我們對這些行業不滿意，不希望與其有牽連。一般來說，我們會設法投資于那些我們認為會提高相關經濟體的生產力，并增加就業機會的企業。對于收購那些我們只能通過削減工作崗位，或將工作離岸外包來賺錢的企業，我們不感興趣。《季刊》：請談一談社會責任對您個人來說意味著什么？大衛·魯賓斯坦：當我滿54歲時，我從書上看到，平均來說，像我這種年齡的人可能還會再活27年，因此，我意識到，我已經走過了自己生命里程的三分之二，我可不想把我生命的另外三分之一僅僅耗費在賺更多的錢上，然后等著我的繼承人把錢白送掉。因此，我決定，在我的有生之年，我將嘗試盡我所能地捐出錢財。所以，我決定要深入參與許多慈善領域的活動，尤其是那些曾經使我受益的領域：曾經使我受益的學校，曾經使我受益的各種事業，對我所在社區很重要的一些事情。我深入參與了資助教育事業，深入參與了資助表演藝術，深入參與了資助醫學研究，深入參與了資助我認為對我們國家很重要的其他一些領域。我想，人們在比較年輕時，對進入公共服務領域仍然非常感興趣。我已經簽署了資助哈佛商學院一項培養計劃的協議，向在肯尼迪學院攻讀工商管理碩士（MBA）和公共管理碩士（MPA）聯合學位的人士提供獎學金。該計劃旨在鼓勵人們在他們職業生涯的某個時候，進入企業工作，以及進入公共服務領域工作。其目的是表明，你可以使這兩種類型的職業生涯水乳交融。我確實鼓勵人們進入公共服務領域。我認為，在年輕時從事這一工作比較容易——或許，年輕時，你在政府工作可以比在私營部門有更多的責任感——然后再出來賺錢，如果你能賺到的話，然后，也許在人老了以后，你還可以在公共服務領域做一些事。但是，從我進入政府供職的時候到現在，一件很重要的事情是：當我在20世紀70年代進入政府時，如果你想為自己的國家服務，通常你就要在政府中工作。你可能會在軍隊、和平隊，或在聯邦政府服務。而現在有許多NGO——非政府組織，它們為我們國家提供范圍廣泛的公共服務，你可以在這些非政府組織中供職，做一些非常有益的工作，或者創建自己的非政府組織。因此，我認為，如今許多希望從事公共服務的人并不認為他們必須進入政府工作。如果他們想在公共服務領域做點事，我鼓勵他們不一定非要去政府部門不可。每個人都負有一種社會責任，應該使地球比你來到這個世界時更好一點。所以，當我死后，我希望人們會說，我做了一些事，使這個世界在一兩個方面變得更美好了一點。而且，我希望，無論自己的孩子可能獲得多少財富，他們都會負起同樣的責任，并且以同樣有益的方式來使用這些財富。大衛·魯賓斯坦（DavidRubenstein）是世界一流的私募股權公司之一——凱雷投資集團的創始人及董事總經理，在跨行業和跨境評估企業方面已經創下了一番事業。本視頻是我們的系列訪談節目“麥肯錫對話全球企業領袖”的最新一期，在這次訪談中，魯賓斯坦就如何管理一個多元化和分散型的組織、如何在不斷變化的世界經濟中確定最具潛力的市場，以及如何吸引既有聰明才智，又“善于自我控制”的領導人等問題，與我們分享了他的洞見。他還探討了由于要求一些規模最大的私募股權公司上市的壓力不斷增大，在私募股權行業正在形成的新的生態系統。麥肯錫華盛頓特區分公司資深董事RichardElder主持了這次訪談。請觀看訪談視頻，或閱讀文字稿。關于領導力：彌合公私分歧《季刊》：在當今的商業環境中，您對領導人和領導力有何看法？大衛·魯賓斯坦：毫無疑問，與幾年前的情況相比，現在美國各地崇拜商界領袖的人已經越來越少。在20世紀70年代和80年代，我們的首席執行官開始變得像搖滾明星一樣風光。但是，我認為，如今沒有像我所希望的那樣多的金融服務業領袖，因為在經濟衰退中，他們中的很多人都遇到了麻煩。遺憾的是，我確實感到，我們在一定程度上已經把商界領袖“妖魔化”了。我認為，在某種程度上，美國政府實際上在暗示，如果你賺太多的錢，如果按照政府的標準，你的薪酬太高，你肯定就有某些事做錯了。其結果是，現在，很少有企業領導人還愿意像過去那樣與政府打交道。美國政府體制的優勢之一，就是具有私營部門工作經歷的人士可以自由地進入和退出政府部門。我認為，我們的政府通過雇傭具有廣泛私營部門工作經驗的人士而受益無窮。而且我也認為，我們的私營部門也因擁有政府工作經歷、然后進入私營部門的人士而受益無窮。現在，愿意從私營部門進入政府高層工作的人越來越少。如今，我認識的大多數最有才華的商界人士，都不會考慮進入政府工作。這是令人遺憾的。《季刊》：您過去在公共服務領域的工作經歷對您有何影響？大衛·魯賓斯坦：嗯，我過去非常幸運。當時我還是個年輕人。27歲時，我就成為了美國總統的國內政策助理顧問——這是一個我可能當時并不勝任的職務。但是，在白宮工作，為美國總統提供咨詢意見，使我感到非常興奮和激動。而且，我的確學到了很多關于公共政策和世界事務的知識，如果當時我一直從事法律工作——這是當時可能的選擇——將不可能學到這么多東西。現在，作為一個60歲的人，當我審視自己時，我認為，公共服