第一頁，共五十八頁。主講人：顧瑞鵬化蝶——企業(yè)家如何踐行財企融合第二頁，共五十八頁。

管

理

會

計——經(jīng)營與投資中企業(yè)家的新武器第三頁，共五十八頁。1.幾個重要的決策工具成本性態(tài)（CostBehavior）是指成本總額與特定業(yè)務(wù)量（Volume）之間在數(shù)量方面的依存關(guān)系，又稱為成本習(xí)性。全部成本按其性態(tài)分類可分為固定成本、變動成本和混合成本三大類。第四頁，共五十八頁。固定成本的概念固定成本是指在一定條件下，其總額不隨業(yè)務(wù)量發(fā)生任何數(shù)額變化的那部分成本。固定成本的內(nèi)容

固定成本一般包括下列內(nèi)容：房屋設(shè)備租賃費(fèi)、保險費(fèi)、廣告費(fèi)、不動產(chǎn)稅捐、管理人員薪金和按使用年限法計提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等。第五頁，共五十八頁。1.總額的不變性不論業(yè)務(wù)量是否變動，成本總額都不會發(fā)生任何變化。2.單位額的反比例變動性當(dāng)業(yè)務(wù)量變動時，單位固定成本將隨業(yè)務(wù)量的變動而成反比例變動。固定成本的特點第六頁，共五十八頁。變動成本的概念變動成本是指在一定條件下，其總額隨業(yè)務(wù)量成正比例變化的那部分成本，又稱可變成本。變動成本的內(nèi)容包括與產(chǎn)量成正比的原材料、燃料及動力、外部加工費(fèi)、外購半成品、按產(chǎn)量法計提的折舊費(fèi)和單純計件工資形式下的生產(chǎn)工人工資等。第七頁，共五十八頁。1.總額的正比例變動性變動成本總額將隨業(yè)務(wù)量的變動而成正比例變動。2.單位額的不變性不論業(yè)務(wù)量是否變動，單位變動成本都不會發(fā)生任何變化。變動成本的特點第八頁，共五十八頁。y=a+bx固定成本總額單位變動成本銷售量混合成本第九頁，共五十八頁。本量利分析（簡稱為CVP分析)是成本—業(yè)務(wù)量—利潤關(guān)系分析的簡稱，是指在變動成本計算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)化的會計模型與圖式來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性聯(lián)系，為會計預(yù)測、決策和規(guī)劃提供必要的財務(wù)信息的一種定量分析方法。也有人將本量利分析稱為量本利分析。本量利分析第十頁，共五十八頁。本量利分析的基本表達(dá)方式利潤=銷售收入－總成本

=銷售收入－變動成本－固定成本P=px-(a+bx)第十一頁，共五十八頁。

邊際貢獻(xiàn)分析邊際貢獻(xiàn)總額Tcm=px-bx單位邊際貢獻(xiàn)cm=p-b邊際貢獻(xiàn)率cmR=Tcm/px=cm/p變動成本率bR=bx/px=b/p第十二頁，共五十八頁。邊際貢獻(xiàn)總額（TCM）邊際貢獻(xiàn)是指產(chǎn)品的銷售收入與相應(yīng)變動成本之間的差額。邊際貢獻(xiàn)=銷售收入－變動成本

=單位邊際貢獻(xiàn)×銷售量

=銷售收入×邊際貢獻(xiàn)率

=固定成本＋營業(yè)利潤第十三頁，共五十八頁。PX銷售收入aPbxTcm第十四頁，共五十八頁。盈虧臨界點的計算收支相等、損益平衡、不盈不虧、利潤為零盈虧平衡分析就是研究當(dāng)企業(yè)恰好處于保本狀態(tài)時本量利關(guān)系的一種定量分析方法。第十五頁，共五十八頁。保本點P=px-(a+bx)=0第十六頁，共五十八頁。盈虧臨界點的計算第十七頁，共五十八頁。保利點P，=px-(a+bx)第十八頁，共五十八頁。保本銷售量X1X0X2實際銷售量安全邊際量實際銷售量保本銷售量第十九頁，共五十八頁。安全邊際率指標(biāo)安全邊際是指現(xiàn)有或預(yù)計的銷售業(yè)務(wù)量與保本點業(yè)務(wù)量之間的差量。它們是正指標(biāo)。表現(xiàn)形式：★安全邊際銷售量，簡稱安全邊際量★安全邊際銷售額，簡稱安全邊際額★安全邊際率第二十頁，共五十八頁。安全邊際計算公式第二十一頁，共五十八頁。（1）新產(chǎn)品是不是一定就比老產(chǎn)品好？（2）是不是虧損的訂單不能接？（3）產(chǎn)品虧損了是不是該停產(chǎn)？（4）某些零部件到底是自產(chǎn)還是外購？利用貢獻(xiàn)毛益進(jìn)行決策第二十二頁，共五十八頁。管理者投資決策的思考模式項目投資中管理者必須要考慮的幾個因素投資期的長短現(xiàn)金凈流量折舊第二十三頁，共五十八頁。管理者投資決策的思考模式評價投資成敗的幾個方法的應(yīng)用回收期法投資報酬率法凈現(xiàn)值法凈現(xiàn)值指數(shù)法第二十四頁，共五十八頁。管理者投資決策的思考模式評價投資成敗的幾個方法的應(yīng)用回收期法=該項目的原始投資額／生產(chǎn)經(jīng)營期年凈現(xiàn)金流量投資報酬率法=

年利潤或年均利潤／原始投資額×100%凈現(xiàn)值指數(shù)法=投產(chǎn)后各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值合計－原始投資額現(xiàn)值凈現(xiàn)值法=投產(chǎn)后各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值合計－原始投資額現(xiàn)值第二十五頁，共五十八頁。

納

稅

管

理——管理者必須建立的稅收管理思維第二十六頁，共五十八頁。（一）管理者必須建立的稅收管理思維1、企業(yè)稅收到底是怎么產(chǎn)生的企業(yè)的稅收是如何產(chǎn)生的，其實并不是由財務(wù)人員計算出來的，而是由企業(yè)的經(jīng)營活動流程決定的，有怎樣的經(jīng)營流程就會產(chǎn)生怎樣的稅收結(jié)果，經(jīng)營流程不同，企業(yè)產(chǎn)生的稅收結(jié)果就不一樣。第二十七頁，共五十八頁。（一）管理者必須建立的稅收管理思維2.業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息溝通對企業(yè)稅收風(fēng)險產(chǎn)生的影響財務(wù)做賬、做稅不能只靠猜信息的不對稱導(dǎo)致企業(yè)大風(fēng)險第二十八頁，共五十八頁。（一）管理者必須建立的稅收管理思維3.日常合同的涉稅管理及風(fēng)險解決方案經(jīng)營活動有沒有合同發(fā)貨收款開票買家ABC第二十九頁，共五十八頁。（一）管理者必須建立的稅收管理思維3.日常合同的涉稅管理及風(fēng)險解決方案合同對業(yè)務(wù)主體、經(jīng)營活動模式、銷售價格、折扣折讓、稅金承擔(dān)、發(fā)票開具、收款時間、結(jié)算方式、違約補(bǔ)償模式等等是怎么界定的。第三十頁，共五十八頁。（一）管理者必須建立的稅收管理思維4.日常業(yè)務(wù)中的發(fā)票管理對企業(yè)稅負(fù)的影響和對策沒有發(fā)票或者虛假發(fā)票所對應(yīng)的成本費(fèi)用不能在稅前扣除第三十一頁，共五十八頁。（一）管理者必須建立的稅收管理思維5、巧妙地運(yùn)用業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的思維實現(xiàn)多方案的提供所謂轉(zhuǎn)化思想，就是在確保經(jīng)營雙方經(jīng)營目標(biāo)不變的情況或前提下，根據(jù)對方的經(jīng)營目標(biāo)，試圖尋求若干種經(jīng)營方式，而這些經(jīng)營方式均能實現(xiàn)對方的經(jīng)營目標(biāo)。然后在這些經(jīng)營方式中尋求一種稅負(fù)最低的行為方式或模式，同時也要確保該經(jīng)營方式的成本和風(fēng)險。第三十二頁，共五十八頁。（一）管理者必須建立的稅收管理思維6、在稅收籌劃中企業(yè)必須關(guān)注的幾個重要方面事先性合法性合理性第三十三頁，共五十八頁。

預(yù)

算

管

理

——凡是預(yù)則立，立則成第三十四頁，共五十八頁。事業(yè)部如何進(jìn)行常見預(yù)算的編制管理？第三十五頁，共五十八頁。銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售與管理費(fèi)用預(yù)算直接材料采購預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計損益表事業(yè)部如何進(jìn)行常見預(yù)算的編制管理？第三十六頁，共五十八頁。37

項目問題分析預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。信息技術(shù)會計核算軟件不支持預(yù)算管理體系企業(yè)預(yù)算的現(xiàn)狀第三十七頁，共五十八頁。38誤區(qū)分析形式上的預(yù)算與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合,抓落實視為財務(wù)任務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓,各部門配合編制方法模式化針對不同預(yù)算指標(biāo)采用不同方法預(yù)算準(zhǔn)確急于求成真實誘導(dǎo)法法的應(yīng)用按領(lǐng)導(dǎo)意圖報預(yù)算預(yù)算管理委員會的作用預(yù)算考核強(qiáng)調(diào)節(jié)約將費(fèi)用與活動考核相結(jié)合以不變應(yīng)萬變預(yù)算調(diào)整第三十八頁，共五十八頁。39如何對事業(yè)部進(jìn)行預(yù)算考核實際結(jié)果預(yù)算目標(biāo)最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財務(wù)指標(biāo)第三十九頁，共五十八頁。40預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，提供業(yè)績指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行獎懲。預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定，加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實。預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期。考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平。第四十頁，共五十八頁。41針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：利潤中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等成本中心——成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等投資中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、資產(chǎn)報酬率考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性第四十一頁，共五十八頁。

投資中心考核表－權(quán)益利潤率指標(biāo)上年實際本年預(yù)算本年實際與上年差異預(yù)算差異銷售額利潤額資金占用股東權(quán)益銷售利潤率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)分析原因改進(jìn)措施第四十二頁，共五十八頁。43

責(zé)任中心業(yè)績考核表－利潤中心

指標(biāo)ＡＢＣ銷售收入１５０００２００００３００００變動成本１００００１３０００２００００邊際利潤５０００７０００１００００可控固定成本８００１３００２０００可控利潤４２００５７００８０００不可控固定成本１２００１５００１８００部門利潤３０００４２００６２００公司管理費(fèi)用１０００１３３３２０００部門稅前利潤２０００２８６７４２００銷售利潤率１３.３％１４.３％１４％資金成本８００１０００２０００剩余利潤１２００１８６７２２００第四十三頁，共五十八頁。44

責(zé)任中心業(yè)績考核表－成本費(fèi)用中心

項目本期預(yù)算本期實際差異額完成率說明變動費(fèi)用按業(yè)務(wù)量調(diào)整運(yùn)雜費(fèi)包裝費(fèi)傭金固定費(fèi)用工資辦公費(fèi)差旅費(fèi)合計分析原因和改進(jìn)措施第四十四頁，共五十八頁。KPI考核方法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key

Process

Indicators)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

以KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。目標(biāo)必須服從SMART原則。—Specific具體性—Measurable可度量—Attainable可實現(xiàn)—Realistic現(xiàn)實性—Timebound時限性結(jié)果行為高層中層基層高層、中層和基層在KPI指標(biāo)體系中結(jié)果和行為指標(biāo)所占的權(quán)重如下圖，越高層結(jié)果在KPI指標(biāo)體系中所占的比重越大，基層反之亦然。第四十五頁，共五十八頁。46經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解

管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)第四十六頁，共五十八頁。47綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（CSF）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間第四十七頁，共五十八頁。48戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI客戶服務(wù)服務(wù)質(zhì)量在客戶端安裝高質(zhì)量產(chǎn)品客戶產(chǎn)品抱怨；客戶服務(wù)態(tài)度抱怨；每次安裝成本；％安裝日期守諾度；％安裝按期完成度；客戶支持響應(yīng)速度；％一年內(nèi)失敗率/總安裝數(shù)（每一產(chǎn)品）；第一時間解決問題次數(shù)；競爭性產(chǎn)品定價；競爭性維護(hù)定價；競爭性修理定價；支付要求；客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量，用戶友好性的培訓(xùn)與培訓(xùn)材料要求提供與客戶培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的崗位培訓(xùn)的次數(shù)；客戶對培訓(xùn)的滿意度重要項目管理按預(yù)算準(zhǔn)時完成；項目滿意度華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)

客戶服務(wù)人與文化

工藝先進(jìn)

市場領(lǐng)先利潤與增長第四十八頁，共五十八頁。49戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI發(fā)展人與文化工作環(huán)境目標(biāo)：為華為全體職工創(chuàng)造積極工作環(huán)境文化營造一種團(tuán)隊精神，進(jìn)步，互助的文化

雇員滿意指數(shù)增長:工作環(huán)境雇員滿意指數(shù)增長-文化；明辯能力水平能力在世界一流的組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊帶領(lǐng)下，實現(xiàn)人善其職員工能力（如在勝任員工中有80％熟練）；清楚明白華為的理念；成為雇主的選擇（大量高素質(zhì)申請者積極尋求加入華為）HR系統(tǒng)擁有一個有效并負(fù)責(zé)的內(nèi)部人力資源系統(tǒng)（招聘，培訓(xùn)，獎勵，績效管理）以支持華為的業(yè)務(wù)方向結(jié)果/業(yè)績；％多少最好員工留下；％多少員工因期望未達(dá)到而離開；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用書的成功率，招聘質(zhì)量）；HR人員人數(shù)：全體員工人數(shù)；積極的人力資源規(guī)劃；內(nèi)部員工晉升領(lǐng)導(dǎo)層比率；績效管理制度在多大程度上激勵了積極的行為表現(xiàn)；華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)客戶服務(wù)人與文化

工藝先進(jìn)

市場領(lǐng)先利潤與增長第四十九頁，共五十八頁。50戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI工藝先進(jìn)供應(yīng)管理建立互利的供應(yīng)商關(guān)系，能以一個經(jīng)濟(jì)的價格獲得優(yōu)質(zhì)原材料購買價格指數(shù)；供應(yīng)商績效指數(shù)；供應(yīng)準(zhǔn)時交付（中國）；供應(yīng)準(zhǔn)時交付（進(jìn)口）；保證金返還-平均流轉(zhuǎn)時間；庫存；缺貨發(fā)生次數(shù)；供應(yīng)商拒絕交付比率；與當(dāng)?shù)卮砩痰年P(guān)系程度；購買定單完成比率；配額與進(jìn)口許可的有效管理；供應(yīng)商數(shù)量的減少；新供應(yīng)源的發(fā)掘；原料管理確保庫存原料保持適當(dāng)水平，安全，容易獲取，狀況良好原料處理成本（人力，倉儲，運(yùn)送）；原料運(yùn)送壞貨率；庫存流；缺貨發(fā)生次數(shù)；排貨次數(shù)（原料到達(dá)到排隊等待接收的次數(shù)）；每筆交易成本（所有交易成本/交易次數(shù)）質(zhì)量生產(chǎn)能力持續(xù)提高生產(chǎn)能力，最大化機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)效率總退貨/總生產(chǎn)量；定單及時處理率；機(jī)器故障停運(yùn)時間（設(shè)備總生產(chǎn)力）；因計劃錯誤、要求更改產(chǎn)生的機(jī)器停運(yùn)時間；返工修理小時數(shù)/生產(chǎn)時間；因生產(chǎn)線變化導(dǎo)致的工具重配；總員工數(shù)/總監(jiān)工數(shù)；員工總生產(chǎn)力；投產(chǎn)；質(zhì)量成本；重大改進(jìn)數(shù)；華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)客戶服務(wù)人與文化

工藝先進(jìn)

市場領(lǐng)先利潤與增長第五十頁，共五十八頁。51戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI市場領(lǐng)先市場份額通過理解顧客細(xì)分及產(chǎn)品多樣化需求，實現(xiàn)市場穿透與增長市場份額增長/產(chǎn)品；爭購現(xiàn)象產(chǎn)生/促銷活動；新市場產(chǎn)品期貨單的增長；當(dāng)前市場產(chǎn)品期貨單的增長；延長產(chǎn)品生命周期/收益率；銷售網(wǎng)絡(luò)營建一個有效、高效的銷售與渠道網(wǎng)絡(luò)差旅成本/總成本；客戶增長率；客戶保持力；銷售調(diào)查回應(yīng)次數(shù)；每銷售渠道利潤；建議率/建議采用；獲取競爭對手客戶；收入增長-新客戶；收入增長-現(xiàn)有客戶；銷售漏斗管理；市場形象全國乃至全球擴(kuò)展華為質(zhì)量品牌形象品牌認(rèn)知度；在“喜歡”與“聽說過”品牌中的排名水平；華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)客戶服務(wù)人與文化

工藝先進(jìn)

市場領(lǐng)先利潤與增長第五十一頁，共五十八頁。52戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI利潤與增長資產(chǎn)管理有效稅率（利稅/年總利潤）；有效稅率（確保最有利的稅收比例）；運(yùn)營成本與預(yù)算；業(yè)務(wù)發(fā)展；內(nèi)部返款率；投資收益；基金成本對基本拆借率；壞帳率收入未完成回款的天數(shù)；票據(jù)準(zhǔn)備周期時間；月財務(wù)報表周期時間成本財務(wù)成本占總成本比率；研發(fā)項目金融分析有效性；財務(wù)成本占收入比率；時間/糾錯成本華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標(biāo)客戶服務(wù)人與文化

工藝先進(jìn)

市場領(lǐng)先利潤與增長第五十二頁，共五十八頁。53戰(zhàn)略CSFKPIKPI定義爭取大幅增長銷售增長凈銷售量增長本期NSV和上期NSV的差別對比上期市場占有率發(fā)生的變化新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售對比總銷售成功的新產(chǎn)品比率成功的新產(chǎn)品數(shù)對比新產(chǎn)品總數(shù)以客戶和最終用戶為中心團(tuán)體客戶滿意度客戶滿意度滿意的團(tuán)體客戶數(shù)對比被調(diào)查的團(tuán)體客戶總數(shù)銷售未結(jié)款天數(shù)債務(wù)人總數(shù)除以年銷售，再乘以銷售天數(shù)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍及時接受新產(chǎn)品X周內(nèi)接受產(chǎn)品數(shù)比對總新產(chǎn)品接受數(shù)滿意的最終用戶最終用戶滿意度滿意的最終用戶數(shù)比對調(diào)查的最終擁護(hù)總數(shù)投訴嚴(yán)重投訴數(shù)重復(fù)購買“忠實”消費(fèi)者數(shù)比對被調(diào)查的消費(fèi)者總數(shù)鞏固品牌組合高質(zhì)量品牌組合大品牌大品牌（收入逾1000萬美元）數(shù)比對所有品牌品牌精簡當(dāng)期品牌數(shù)比對上期品牌品牌領(lǐng)導(dǎo)力“前三”品牌數(shù)比對所有品牌第五十三頁，共五十八頁。54

指標(biāo)類別成功指標(biāo)及關(guān)鍵成功因素財務(wù)指標(biāo)盈利、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、現(xiàn)金流量和股東價值等指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、市場占有率、交貨及時率、客戶利潤率等內(nèi)部過程指標(biāo)產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)經(jīng)營周期、安全生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、退貨率、返修率等創(chuàng)新指標(biāo)高層經(jīng)理素質(zhì)、企業(yè)文化、員工滿意度、員工發(fā)展、教育培訓(xùn)、生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等綜合平衡計分卡第五十四頁，共五十八頁。55平衡計分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。因此，必