創業團隊學習目的：通過本部分的學習，讓學員明白優秀團隊的特征，組建創業團隊的步驟，及團隊的發展階段和團隊矛盾的處理方法教學提綱一、團隊的定義及優秀團隊的特征(45’)1、團隊的定義

2、優秀團隊的特征二、組建創業團隊的三步法(45’)1、尋找合適的合作伙伴

2、推選核心人物

3、完善制度組建優勢互補的團隊三、團隊發展的不同階段及其矛盾解決(45’)1、團隊發展的不同階段

2、團隊沖突的解決辦法新東方李陽瘋狂英語2000年左右的時候瘋狂英語的影響力在全國來說絕對在新東方之上！現在的新東方已是英語培訓界的霸主提起瘋狂英語除了李陽不會再想起第二個人。而新東方則是集體智慧的結晶，雖然新東方應該說是俞敏洪和他夫人當年從一個小夫妻店慢慢壯大的，但隨后隨著越來越多頂尖人才加盟。新東方集團董事長俞敏洪說過：“新東方的成功靠的是一個團隊，而李陽瘋狂英語是個人英雄主義”李陽自己也曾反思過，他說：“新東方有數千名全亞洲最頂尖的英語老師，而我只是一個老師，差得太遠了！”1、團隊的定義團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，實現共同的奮斗目標唐僧目標堅定，知識淵博，精通佛學，菩薩心腸…負責交際。八戒藝不如悟空，但也能吃苦耐勞，協同作戰，共成大事，當然八戒的缺點也較明顯，貪吃好色，偶爾也偷偷懶，耍小心眼；雖四人性格、能力各異，但四人優勢互補，卻組成了最佳的互補性的團隊。他們經歷九九八十一難，最終取得真經，修得正果。2、優秀團隊的特征明確的團隊目標不同的團隊角色共同的價值觀和行為規范有效授權良好的溝通歸屬感共享明確的團隊目標一個好的團隊一定要有一個明確的目標，這個目標是大家都認可的，是大家前進的方向和動力。就在阿里巴巴5周年慶的時候，馬云又提出了一個新目標：阿里巴巴要做102年的公司，誕生于20世紀最后一年1999年的阿里巴巴，如果做滿102年，那么它將橫跨三個世紀，阿里巴巴必將是中國最偉大的公司之一。馬云為什么提出102年這個數字？不僅僅是為了橫跨3個世紀，他說：“在102年之前任何一個時間我失敗，就是我沒有成功。”他是在用102去激勵團隊奮發圖強，做基業長青的企業。

不同的團隊角色共同的價值觀和行為規范現在所倡導的企業文化實際上是要求企業中要有共同的價值觀。價值觀對于企業，就像世界觀對于個人一樣，世界觀指導個人的行為方式，企業的價值觀指導整個企業員工的行為。企業的規章制度也就是企業的行為規范，約束著每一個員工的行為。有效授權這是形成一個團隊非常重要的因素，通過有效授權，才能夠把成員之間的關系確定下來，形成良好的團隊良好的溝通良好的團隊首先能夠進行良好的溝通，成員之間公開并且誠實地表達自己的想法，主動溝通，并且盡量了解和接受別人。歸屬感歸屬感也是團隊非常重要的一個特征，當成員產生對團隊的歸屬感，他們就會自覺自愿地維護這個團隊，愿意為團隊做很多事情，不愿離開團隊。歸屬感也是凝聚力。成員愿意屬于這個團隊，團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺自愿地多做工作。六個蘋果的故事：有一個企業家，他們班有一個同學，家庭比較富有，每個禮拜都會帶六個蘋果到學校來。宿舍里的同學以為是一人一個，結果他是自己一天吃一個。盡管蘋果是他的，不給你也不能搶，但是從此同學留下一個印象，就是這個孩子太自私。后來這個企業家做成功了事情，而那個吃蘋果的同學還沒有取得成功，就希望加入到這個企業家的隊伍里來。但后來大家一商量，說不能讓他加盟，原因很簡單，因為在大學的時候他從來沒有體現過分享精神。

——俞敏洪北大演講案例：聯邦家私20多年的時間可以證明許多被稱之為夢想的東西，聯邦就這樣用它當初的“小作坊”制造著它在中國家具行業中的成功史。，但相對于平均壽命不過2.9年的中國民營企業，20多年的聯邦又多了一層企業“物種”進化的標本意義：清晰、透明、完整而新鮮，甚至連當初創業時的6個股東仍原汁原味地保留著……聯邦，從1984年開始創業的六人團隊，已經發展到如今擁有6000人的中國家具制造行業航母！

目標一致，創立企業1984年10月28日，聯邦集團前身廣東南海鹽步聯邦家具廠成立。王潤林、何友志、杜澤榮、陳國恩——這四個小時候就在一起玩的朋友聚在一起，他們要干一番事業。小小的家具廠讓這幾個朋友走得更近了，不過，他們之間的關系還是發生了一些變化，朋友之外多了一層股東關系。然而，一個總裁加五個副總裁，這樣的團隊能持續多久？以信為本，精誠合作“聯邦的其他股東都是有股金投入的，惟獨我沒有投一分錢，他們還是邀我加盟。那時是沒有什么技術入股概念的，完全是‘信’的作用。”杜澤樺認為，“信”有多重含義。一是指相信、信賴。二是指“人言”為“信”，要講誠信、講信用。作為從小一起長大、知根知底的六個玩伴，這兩點彼此是可以做到的。三是指威信。在加盟之前，杜澤樺堅持：聯邦命令要單一，任何人不能以個人意志用事。在聯邦公眾利益面前，任何個人的利益或委屈都要讓路。這個規矩是杜澤樺為自己，也為聯邦定下的。杜澤樺認為：辦企業與行軍打仗一個道理，只有命令單一了，這個仗才能打勝。既有彼此掏心的信賴，又有有諾必踐的誠信，同時又能自覺形成權威中心，聯邦第一道情意“箍”算是上緊了。聯邦的六人組合，用杜澤樺自己的評價：樸素、簡單、正派，沒有野心，沒有排斥，在性格上互補，為了生計走到了一起。兒時的友誼和成人后的相互信任，是這支團隊合作的紐帶。明確利益，完善制度處理好分配關系，是經營一個團隊的關鍵，杜澤樺認為分配包括：責任、權力、名譽、地位、金錢與物質。如果分配制度不成熟，企業的向心力將大打折扣。而在這個環節上，杜澤樺強調：無論是公司的人力資源組織架構，還是崗位權限表，重點是實行責、權、利的高度對等。無規矩難以成方圓。盡管當時還沒有“公司法”，聯邦還是仿效西方的股份制制定了聯邦的公司章程。經過幾次小調整之后，達成了六個股東的股份基本平均的君子協定，避免了產權不清的陷阱。但為了避免群龍無首的另一個陷阱，又規定股東會表決時，杜澤樺擁有兩票，其他一人一票。這樣也保證了公司決策層在投票時相左的意見不會票數相等。此后，六個人的朋友關系和股東關系更加水乳交融，聯邦的制度在悄悄凝聚著團隊。“白手”創業團隊禾豐的七人團隊創造了又一個白手起家的經典故事，而他們每個人又都是故事的主角。七個人中，張鐵生年齡最長，金衛東、丁云峰、高峻松、王鳳久、邵彩梅、王仲濤較為年輕其中，一個博士、四個碩士、兩個大學生，六人都在跨國公司做過，從事管理工作和技術工作。當時平均年齡30多一點。共同的知識背景與共同的工作經歷，讓這支團隊有共同的相似性，亦有著不同專業、不同經驗的互補性。禾豐董事長金衛東這樣評價禾豐團隊：“這樣的結構容易在團隊中形成民主的氣氛。大家相互間有坦率地爭吵，保證了團隊的平衡。團隊的平衡就像人體一樣，感冒是必要的。不爭吵的團隊，遲早會分道揚鑣；或者根本就不是團隊，只是一個團伙。”

禾豐的一位副總私下里對記者說：“金總是一個很有號召力的人。”早在大學時代，金就已經是學生會主席了，進入跨國公司后，很快就步入高層。他的職位是一起創業的幾個人中最高的，自然而然地成了禾豐的核心人物。這一點，金衛東非常慶幸：“我們的信任是在打工的時候形成的，也形成了相互間的差別，這些都是借助別人的舞臺磨合的。這也使得禾豐創業團隊從一開始就有了穩定的基礎。”

1、尋找合適的合作伙伴②③①考慮自己是否真的需要合伙人找出合伙人必須具備的才能及長處，也就是能彌補你弱點的特質。第一，對于未來的事業，合伙人要與你有相同的預期，并且深深被它所吸引，這樣能和你一樣急切地想將它實現。第二，必須考慮的因素是合伙人的品格。可信、可用要確定你和合伙人是在同一條船上、朝同一個方向前進。二、組建創業團隊的三步法2、推選核心人物有核心主導的創業團隊很重要。核心人物最首要的是要有過硬的素質和品格。涵養氣度、親和力；信守承諾；支柱作用。核心人物憑借其在團隊里的威信和主導作用，能及時協調、平衡團隊成員之間的分歧，讓一些重大問題較容易達成共識。核心人物的凝聚力更好得保證了緊密的組織結構和較強的向心力。企業的精神領袖，不斷鼓舞團隊成員的斗志，調整團隊成員的創業心態3、完善制度組建優勢互補的團隊俞敏洪，1962年生，江蘇江陰人。北京大學西語系畢業。1985年任北京大學外語系教師1988年，為出國夢努力1989年和一所民辦學校商量，以承包的方式辦了個外語補習班，因此受到北大處分1990年，離開北大，同樣以承包的方式大張旗鼓地做了起來英語培訓1993年，決定創辦一所自己的學校新東方。1995年，放棄了出國讀書的打算，下定決心要把新東方當作終生事業2003年成立新東方教育科技集團2006年9月7日新東方在美國紐約證券交易所上市。他從一個農家子弟，一躍成為中國“教育首富”，只用了13年時間。

回首新東方的創業之路，俞敏洪把它劃分為四個階段，同時這也被外界戲稱為成為最富有教師的四個步驟。第一階段，俞敏洪把它定義為個體戶+夫妻店階段。第二階段，1996－2000年底，新東方進入了，團隊創業階段。第三階段，2001－2004年底，新東方迎來最痛苦的時刻，用俞敏洪自己的話說，就是打架階段。這一階段新東方要把合伙人變成股東，進行拆分改制，完成真正的股份改革。第四階段，從2005初開始，俞敏洪認為度過危機的新東方進入了第四個發展階段——國際融資階段，經過成功的機構改造，俞敏洪帶領新生的新東方團隊完成了鳳凰涅槃。成立期

穩定期

三、團隊發展的不同階段及矛盾解決1、團隊發展的不同階段動蕩期高產期哀痛期第一階段：成立期對公司未來的發展有很高的期望；每一位成員在新的團隊都表現得那么熱切，那么投入；團隊成員之間表現的彼此彬彬有禮，很親切；表現出對管理者權利的依賴；表現出較低的工作能力。對策：為團隊制定發展目標制定團隊的培訓計劃，有計劃地對團隊成員進行培訓提升成員的各方面的能力，接受新的工作帶來的挑戰制定團隊的各項規則第二階段：動蕩期團隊成員感覺到了自己原有的期望與現實的差距；對眼前的現實感到不滿；團隊成員之間開始爭奪職位和權利；領導者的威信開始下降；團隊成員感到自己很迷惑而無法戰勝；團隊成員開始流失；團隊中有“小團體”出現。對策：要和團隊成員一起建立共同的目標；確立和維護規則；同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員們就有爭論的問題發表他們的看法；對積極的現象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現的消極的，不利于團隊的東西應給予及時的糾正；要引導團隊成員正確認識團隊成員之間的性格差異，并在團隊中準許這種差異的存在；盡快提高團隊成員的工作能力。第三階段：穩定期團隊成員基本穩定；團隊的沖突和派系開始出現；團隊領導對團隊中的派系表現出傾向性；團隊成員的工作能力開始顯現出來；團隊領導把主要精力從關注團隊成員轉移到督促團隊成員創造工作業績上來；團隊領導自身的確定開始暴露出來。對策：樹立起自己的個人良好形象；讓團隊成員學習良好的溝通方式；消除團隊目標中的“不諧之音”；應盡量多授權給團隊成員；學會激勵團隊成員。第四階段：高產期團隊成員能夠勝任自己的工作；團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作；團隊成員對團隊的未來充滿了信心；團隊出現巔峰的表現；團隊成員能為領導分擔工作。對策：團隊領導與團隊成員共同研究制定更高、更有挑戰性的目標；團隊領導要想方設法留住團隊中的優秀員工；對團隊成員的工作成績及時給予積極的肯定，并對已給下屬的承諾及時兌現，使團隊成員的個人價值得以體現；團隊領導應保持清醒的頭腦，及時發現“高產期”繁榮的表現下面蘊藏的潛在的矛盾和問題，并嚴肅、認真對待所出現的矛盾和問題，給予及時解決。第五階段：哀痛期團隊成員認為自己的工作業績得不到及時的肯定；團隊的發展空間不大了；團隊領導不再關心團隊成員；有些團隊成員個人的發展速度遠遠超過團隊的發展速度；人心散亂；業績下滑。對策：重新界定或制定一個新的團隊目標；重新調整團隊的結構和工作程序消除積弊。

2、團隊沖突的解決方法：合作競爭回避遷就妥協競爭方式的特征：1、正面沖突，直接發生爭論、爭吵或其他形式的對抗2、沖突的雙方都高度武斷、高度不合作；3、競爭的雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價而達到自己的目標，試圖向別人證實自己的幾輪是正確的，而他人是錯誤的；4、只顧勝負、曲直，不顧沖突帶來的后果。具體方式一：競爭對于那些既具有重要性又具有緊迫性的問題，我們通常可以采取競爭的方式。不同情況，用不同的沖突處理方式競爭情景一：當處于緊急情況下，需要迅速果斷地做出決策并要及時采取行動時情景二：你想要實施一項不受團隊成員歡迎的重大措施時情景三：在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團隊，需要對付那些從非競爭性行為中受益的人倪光南VS柳傳志一場恩怨情仇的故事回避方式的特征：1、既不合作也不武斷；2、這時的團隊沖突是以雙方回避沖突的形式出現的；3、雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略；4、雙方都意識到沖突的存在，但都希望回避，不發生正面對抗。處理方式二：回避對于那些既不重要又不緊迫的問題，我們通常可以采取回避的方式情景一：發生沖突的事情是微不足道的，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解決情景五：當你認為部門之間職能劃分不清楚，但現在又不影響工作時情景六：當發現不是解決問題的最佳時機情景二：當你認識到不可能滿足你的要求和關心時情景四：當一個問題是另一個更大問題的導火索時情景三：當收集信息比立刻決策更重要時遷就方式的特征：1、高度合作、不武斷；2、遷就是一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上，為了維護相互關系，一方愿意做出自我犧牲。處理方式三：遷就情景一：當你發現自己是錯的；情景二：當你想表現自己通情達理時；情景三：你明知這個問題對別人比對你更重要；情景四：當別人給你帶來麻煩，但這種麻煩你可以承受時；情景五：當融洽和穩定至關重要時；情景六：當你允許別人從錯誤中得到學習和經驗時；情景七：為了對以后的事情建立起責任感時。對于那些既不具有重要性又不具有緊迫性的問題通常可以采取遷就的方式《將相和》和中廉頗覺得自己的功勞在藺相如之上，很不服氣，揚言見到藺相如要羞辱藺相如一番。藺相如聽到廉頗的話避免與廉頗見面。

妥協方式的特征：1、界于武斷與合作中間；2、沒有明顯的輸者和贏者