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文檔簡介

1、第5章 供應鏈合作伙伴選擇與評價合作協調調的供應應鏈關系系的重要要性供應商廠商批發商零售商物流企業物流企業物流企業信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產品共同開發信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產品共同開發信息公開大宗訂單的事前聯絡輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協調案例SkyChefs公司多數航空空公司自自己為乘乘客烹調調食物。但烹調調很難成成為航空空公司的的核心活活動,所所以航空空公司把把餐飲外外包給專專業的供供應商。SkyChefs占有航空空公司餐餐飲業務務的2/3市場,具具有$9.5億銷售額額 。德德國航空空公司Lufchance是最大的的

2、股東。SkyChefs的廚房在在紐約的的JFK飛機廠,每小時時調制7000份,每天天用400磅的牛肉肉和100磅小蝦和和其他原原料一起起預備7500份餐,廚廚房運作作象個小小工廠,每餐的的制成僅僅一分半半鐘。新新的運作作方法包包括冷凍凍部分做做好的食食物,改改進食物物的質量量和生產產時間。在美國國國內飛飛行由原原來的平平均每餐餐花費$5.62減少到每每餐花費費$ 4.13。第5章供供應鏈鏈合作伙伙伴選擇擇與評價價第一節供供應應鏈戰略略合作伙伙伴關系系第二節供供應應鏈合作作關系的的價值第三節供應鏈合合作伙伴伴選擇的的評價指指標第四節供應鏈合合作伙伴伴選擇程程序與方方法第五節供供應應商關系系管理與

3、與客戶關關系管理理4供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著 市 場 競 爭 力 質量速度關聯性柔性成本能力業績目標過程技術組織績效決 策 領 域問題包涵:我們應該做什么我們分包什么出去怎樣發展合伙經營供銷如何評價我的合作伙伴供應合作關系 資 源 使 用 第一節供供應應鏈戰略略合作伙伙伴關系系供應鏈合合作伙伴伴關系的的含義供應鏈戰戰略合作作伙伴關關系的形形成與發發展供應鏈合合作伙伴伴關系與與傳統企企業間關關系的區區別6供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著供應鏈合合作伙伴伴關系的的含義供應鏈合合作伙伴伴關系(SupplyChainPartnership,SCP)供應商-制造商關關系(Su

4、pplier-Manufacturer)賣方/供應商-買方關系系(Vendor/Supplier-Buyer)供應商關關系(SupplierPartnership)供應鏈合合作關系系可以定義義為供需需雙方在在一定時時期內共共享信息息、共擔擔風險、共同獲獲利的一一種戰略性協協議關系系。供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著7實施供應應鏈合作作關系就就意味著著新產品品/技術的共共同開發發、數據據和信息息的交換換、市場場機會共共享和風風險共擔擔。伙伴伴關關系系要要素素密 切關 系信 任專 用資 產活 動長 期預 期 共 享知 識共同協作共同解決問題信 息透 明 度少 量關 系 多點聯系態 度共

5、享成 果供應鏈戰戰略合作作伙伴關關系的形形成與發發展自動化工工業中企企業關系系的發展展萊明(Lamming)在超越伙伴伴關系:革新的的戰略和和精細供供應一書中,將自動動化工業業中企業業關系的的發展分分為以下下五個階階段:傳統關系系階段(1975以前)自由競爭爭時期(1972-1985年)合伙關系系時期(1982年前后)伙伴關系系時期(20世紀90年代)戰略聯盟盟關系時時期(20世紀90年代后期期)9供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著合作關系系中存在在的問題題1)缺乏主動動出擊市市場的動動力和積積極性。實際調調查表明明,企業業外部資資源利用用低,企企業與供供應商的的合作還還沒有形形成戰略

6、略伙伴關關系。2)許多多企業雖雖然有很很一定的的市場競競爭能力力,但是是在與其其他企業業進行合合作方式式上,“以我為為主”的的山頭主主義思想想盛行,沒有進進行科學學的協商商決策和和合作對對策研究究,缺乏乏市場競競爭的科科學意識識。3)國有有企業特特殊的委委托-代理模模式。委委托代理理的“激激勵成本本”(incentivecost)遠大于市市場自由由競爭的的激勵成成本,代代理問題題中的“敗德行行為”相相當嚴重重。4)企業業合作關關系中短短期行為為普遍存存在。5)由于于“棘輪輪效應”的存在在,企業業在合作作競爭中中的積極極性和主主動性不不高。6)企業業與企業業之間信信息傳遞遞工具落落后。企業關系系

7、演變過過程三個階段段:傳統的企企業關系系、物流流同步關關系、合合伙伙伴伴關系11供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著 對變化響應的壓力 戰略協作 傳統的企業關系 物流關系 合作伙伴關系 制造創新與技術研發 技術與管理創新與供應鏈企業集成度(合作緊密性)1960-1970 1970-1980 1990-圖5-1企業關系系演變過過程供應鏈戰戰略合作作伙伴關關系的形形成與發發展(續)供應鏈合合作伙伴伴關系與與傳統企企業間關關系的區區別12供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著傳統供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調低價格多個標準并行考慮(交貨期、質量和可靠

8、性等)穩定性變化頻繁長期、穩定、緊密合作合同性質單一、短期側重長期戰略合同供應批量小大供應商數量很多少(少而精,可以長期緊密地合作)供應商規模可能很小大供應商的定位當地國內和國外信息交流信息專有信息共享(電子化連接、共享各種信息)技術支持被動提供主動提供甚至介入產品開發質量控制入庫驗收、檢查控制質量保證(供應商對產品質量負全部責任)選擇范圍每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應商表5-1供應鏈合合作關系系與傳統統供應商商關系的的比較第二節供供應應鏈合作作關系的的價值有利于形形成基于于戰略合合作伙伴伴關系的的企業集集成模式式有利于建建立戰略略伙伴關關系的質質量保證證體系有利于戰戰略合作作伙伴關關系

9、中的的技術擴擴散與服服務協作作有利于提提高供應應鏈對客客戶訂單單的整體體響應速速度13供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著有利于形形成基于于戰略合合作伙伴伴關系的的企業集集成模式式建立供應應鏈戰略略合作伙伙伴關系系的價值值之一體體現在企企業集成成模式的的形成上上面,如如圖5-2所示14供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著Internet/EDI宏觀集成 資源配置,委托實現機制,合作對策研究 信息共享,技術支持,聯合開發 同步化作業,后勤保障,服務協作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃圖5-2 戰略伙伴關系的企業集成模式戰略伙伴伴關系企企業必須須將客戶戶的需求求貫穿于于整個設設計

10、、加加工和配配送的過過程中,企業不不僅要關關心產品質量量,而且要要關心廣告、服服務、原原材料供供應、銷銷售、售售后服務務等活動動的質量量企業過程程質量模模型見圖圖5-315供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著圖5-3 企業過程質量模型有利于建建立戰略略伙伴關關系的質質量保證證體系輸入-活動-輸出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因輸入輸出消除缺陷行動 缺陷原因分析測量,評估 ,確認缺陷識別16供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著圖5-4 知識主管與信息主管在企業中的作用模型企業成為為價值鏈鏈的一部部分,實實現了知知識的優優化重組組,達到到“強強”的的聯合,也就是是“用最最小的組組織實現現了

11、最大大的管理理效能”企業主管管與知識識主管的的作用如如圖5-4所示有利于戰戰略合作作伙伴關關系中的的技術擴擴散與服服務協作作 CEO1信息系統建設與維護2 與合作伙伴的信息交流與培訓3 電子商務評價技術潛力評價合作者專長確定知識來源處理學習過程 CKO CIO宏觀的戰略決策 Internet/EDI企業主管管知識主管管信息主管管信息網絡絡信息反饋饋17供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著速度是企業贏贏得競爭爭的關鍵鍵所在,供應鏈鏈中制造造商要求求供應商商加快生生產運作作速度,通過縮縮短供應鏈總總周期時間,達達到降低低成本和和提高質質量的目目的縮短總周周期:縮縮短采購購時間、流入物物流(I

12、nbound)運輸時時間、流流出物流流(Outbound)運輸時時間、設設計制造造時間(制造商商與供應應商共同同參與)來實現現加強供應應鏈合作作伙伴關關系運作作的意義義重大有利于提提高供應應鏈對客客戶訂單單的整體體響應速速度供應鏈合合作關系系的目標標對于制造造商(買主)降低成本本(降低低合同成成本)實現數量量折扣、穩定而而有競爭爭力的價價格提高產品品質量和和降低庫庫存水平平改善時間間管理縮短交貨貨提前期期和提高高可靠性性提高面向向工藝的的企業規規劃實現更好好的產品品設計和和更快的的對產品品變化的的反應速速度強化數據據信息的的獲取和和管理控控制18供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著對于供

13、應應商(賣賣主)保證有穩穩定的市市場需求求更好地了了解或理理解用戶戶需求提高運作作質量提高零部部件生產產質量降低生產產成本提高對買買主交貨貨期改變變的反應應速度和和柔性獲得更高高的利潤潤(相比比非戰略略合作關關系的供供應商)19供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著供應鏈合合作關系系的目標標對于雙方方改善相互互之間的的交流實現共同同的期望望和目標標共擔風險險和共享享利益共同參與與產品和和工藝開開發,實實現相互互之間的的工藝集集成、技技術和物物理集成成減少外在在因素的的影響及及其造成成的風險險降低投機機思想和和投機幾幾率增強矛盾盾沖突解解決能力力在訂單、生產、運輸上上實現規規模效益益以降低低

14、成本減少管理理成本提高資產產利用率率20供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著供應鏈合合作關系系的目標標供應鏈合合作關系系的價值值增值21供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設計供應鏈新產品引進共同制訂銷售和作業計劃供應商管理維護和停機信息供應商管理庫存庫存的可見性EDI合作關系程度價值增加程度信息共享程度圖5-6合作關系系帶來的的價值增增值IBM公公司1981年進入入PC機機市場,其采取取外購策策略:CPU來來自INTEL,OS來自微微軟,1985年40%的市市場份額額IBM又又開始生生產利用用自身開開發的OS(

15、OS/2)的PS/2,未取取得市場場業績1986年COMPAG采取取外購的的策略進進入市場場,對IBM產產生巨大大沖擊,1995年IBM份份額為8%,COMPAG18%可口可樂樂公司占據48%的世界軟軟飲料市市場份額額公司自己己僅負責責濃縮飲飲料的開開發、生生產和全全球市場場開發瓶裝、罐罐裝等飲飲料委托托特許生生產商生生產銷售授權權本地化化公司開開展英國廣播播公司(BBC)2000年以來,BBC面臨前所所未有的的競爭威威脅:技技術、銷銷售渠道道、全球球化在改改變著廣廣播業的的競爭格格局。改變采購購體制,實施“制片人人決策”:制作作部門可可以自主主在市場場上購買買節目和和技術設設備;實施節目目委

16、托制制作:集集中于節節目策劃劃,而不不是制作作工藝。耐克公司司將供應商商分等級級,并采采取相應應的合作作策略參與耐克克產品創創新的供供應商位位于供應應鏈的最最高層,被耐克克稱為“合作開開發者”,合作作投資進進行聯合合開發;垂直一體體化的產產品制造造商位于于第二級級,為耐耐克生產產大批量量、低成成本的產產品;位于第三三級的是是位于世世界各地地的合資資供應商商,通過過這些供供應商耐耐克獲得得了低的的成本和和快速反反應。根據長期期的合作作關系及及其一貫貫表現選選定協作作廠。選選定之后后,就變變成比較較穩定的的、利益益上休戚戚相關的的一種關關系。把協作廠廠分成不不同的層層次,形形成一種種金字塔塔結構。

17、第一層層次的協協作廠,把整個個部件,譬如發發動機、座椅,都包過過去,然然后他們們再把部部件往下下分解,必要時時再組織織第二層層次的協協作廠,甚至還還有第三三、第四四次。但但總裝廠廠只和相相當于其其中1/31/8的第一層層廠打交交道。豐田公司司的協作作關系協作關系系中核心心問題是是利益分分配。將將 “協協作廠成成本加法法”體系系改為“市場價價格減法法”體系系。在新新車型開開始設計計時,就就預測一一個幾年年后推向向市場時時可能有有競爭力力的目標標價格。根據此此目標,總裝廠廠和協作作廠共同同討論,在照顧顧到各方方面都能能取得合合理利潤潤的情況況下,確確定下各各部分所所能分到到的成本本價格;協作廠,將

18、零部部件直接接送到總總裝線上上,通常常每天幾幾次,甚甚至每小小時一次次,并且且對零件件不做任任何檢查查。組織“協協作廠協協會”。在這個個組織中中,傳播播著技術術發展的的最新概概念,互互相交流流技術,促使大大家的水水平都能能提高。豐田公司司的協作作關系第三節供供應應鏈合作作伙伴選選擇的評評價指標標供應鏈管管理環境境下合作作伙伴選選擇原則則供應鏈管管理環境境下合作作伙伴的的類型選擇合作作伙伴時時考慮的的主要因因素供應鏈合合作伙伴伴選擇的的評價準準則28供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著供應鏈管管理環境境下合作作伙伴選選擇原則則合作伙伴伴的數量量決策單一供應應商原則則多供應商商原則兩種方法法

19、各有優優點,各各有缺陷陷,到底底是采用用單一供供應商原原則還是是多供應應商原則則,供應應鏈上的的合作伙伙伴必須須根據具具體情況況做出決決策29供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著供應鏈管管理環境境下合作作伙伴的類型把合作伙伙伴分為為不同的的類型,進行有有針對性性地管理理重要合作作伙伴一般的合合作伙伴伴根據合作作伙伴在在供應鏈鏈中的增增值作用用及其競競爭實力力,可將將合作伙伙伴分成成不同的的類別,分類類矩陣如如下:供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著30增值率% 競爭力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴戰略性合作伙伴競爭性或技術性合作伙伴高低低高圖5-7合作伙伴伴分類矩矩陣選擇合作作伙伴

20、時時考慮的的主要因因素供應商選擇的影影響因素素主要有有以下方方面:價格因素素質量因素素交貨周期期因素交貨準時時性因素素品種柔性性因素設計能力力因素特殊工藝藝能力因因素其他影響響因素供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著31供應鏈合合作伙伴伴選擇的的評價準準則評價準則則(指標標體系)的設立立供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著32排序準則排序準則排序準則1質量8財務狀況15維修服務2交貨9遵循報價程序16態度3歷史效益10溝通系統17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產設施/能力12業務預期19勞工關系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術能力14操作控制21以往業務量表5-2D

21、ickson的供應商商評價準準則供應鏈合合作伙伴伴選擇的的評價準準則(續)評價準則則(指標標體系)的設立立供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著33序號評價準則子準則1質量水平(0.25)顧客拒收度(0.60)工廠檢驗(0.40)2響應性(0.03)緊急交貨(0.70)質量水平(0.30)3紀律性(0.04)誠實(0.75)程序遵循度(0.25)4交貨(0.35)5財務狀況(0.06)6管理水平(0.05)企業制度執行情況(0.75)業務水平(0.25)7技術能力(0.08)解決技術問題的能力(0.80)產品線寬度(0.20)8設備設施(0.14)機器設備完好率(0.60)基礎設施水平(0

22、.20)布局合理性(0.20)表5-3分層次、有權重重的供應應商評價價準則改進版供應鏈合合作伙伴伴選擇的的評價準準則(續續)評價準則則(指標標體系)的設置置原則系統全面面性原則則簡明科學學性原則則穩定可比比性原則則靈活可操操作性原原則實際的選選擇過程程中必須須綜合考考慮供應應商的所所有主要要影響因因素供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著34供應鏈合合作伙伴伴選擇的的評價準準則(續續)綜合評價價準則(指標體體系)的的一般結結構影響合作作伙伴選選擇的主主要因素素企業業績績業務結構構與生產產能力質量系統統企業環境境綜合評價價指標體體系(如如圖5-9所示,其其中第三三層略)供應鏈管管理第3版 馬

23、士士華林林勇勇編編著35合作伙伴伴綜合評評價、選選擇的步步驟合作伙伴伴選擇常常用方法法建立供應應鏈合作作關系不不同階段段的重點點事項供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著36第四節供供應應鏈合作作伙伴選選擇程序序與方法法合作伙伴伴綜合評評價、選選擇的步步驟供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著371分析市場競爭環境(需求、必要性)比較新舊合作伙伴2建立合作伙伴選擇目標3建立合作伙伴評價標準4成立評價小組反饋5合作伙伴參與6評價合作伙伴7實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋選擇工具技術圖5-10合作伙伴伴評價、選擇步步驟圖供應鏈合合作伙伴伴選擇的的解決方方案確定是否組建供應鏈市場機遇實際的

24、能力分析核心企業的核心能力分析能力缺口分析并購模式放棄市場機遇組建供應鏈市場機遇遇實現模模式選擇擇確定供應鏈的類別從供應鏈的指標庫提取參考指標目標任務分解確定各類成員企業的子任務確定成員企業選擇的評價指標存儲確定各類合作伙伴評價指標多目標決策方法庫潛在合作伙伴數據庫選擇最佳的合作伙伴合作伙伴綜合評價過程選擇潛在合作伙伴合作伙伴選擇結束選擇是否在成功放寬要求,擴大選擇領域選擇失敗否否成功合作伙伴伴選擇常常用方法法直觀判斷斷法招標法協商選擇擇法采購成本本比較法法ABC成本法(ActivityBasedCosting Approach)層次分析析法合作伙伴伴選擇的的神經網網絡算法法供應鏈管管理第3版

25、 馬士士華林林勇勇編編著41“之”字圖圖評價選選擇法序評價評價指數號因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1進貨時間短2進貨期回復3時間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時間帶的安排A企業B企業客戶關系系管理CRM供應商關關系管理理SRM供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著43第五節供供應應商關系系管理與與客戶關關系管理理生意越來來越難生產過剩剩產品同質質化客戶容易易流失客戶需求求差異客戶日益益成熟競爭日趨趨激烈企業需要要直接面面對的市市場環境境市場游戲戲規則變化化客戶需求求主導Nokia產品價值值主導Motorola什么最好?多少錢合適

26、?質量更好價格更低改變唯一不變變的是變變傳統的經經營觀念念客戶的需需求建立“以以客戶為為中心”核心觀觀念變化的原點“現在凡是是經營得得很成功功的企業業,都是是堅持以以客戶為為中心的的經營理理念”。每天最重重要的工工作客戶獲取取客戶保有有客戶價值值提升每天最重重要的工工作客戶獲取取市場活動動競爭策略略制定銷售過程程監控銷售機會會挖掘潛在客戶戶跟蹤每天最重重要的工工作客戶保有有服務更個個性化對客戶更更尊重對客戶更更親切讓客戶更更方便立即響應應每天最重重要的工工作客戶價值提升增加服務務收入縮短客戶戶購買周周期老客戶購購買新產產品老客戶推推薦新客客戶提升客戶戶購買量量客戶關系系管理的的起源20世紀紀8

27、0年年代的“接觸管管理”(Contact Management)“收集整理理客戶與與企業聯聯系的所所有信息息”20世紀紀90年年代初演演化為“顧客關關懷理論論”(CustomerCare)“電話服務務中心與與支援資資料分析析”目前發展展成為“客戶關關系管理理”(CustomerRelationshipManagement)成為“管管理方法法和管理理技能”,“企業戰戰略管理理理念”“企業通過過一套高高效有序序的管理理模式來來識別、創造、維持和和發展對企企業有價價值的客客戶;并并與其保保持一種種終身的的互動關關系。”客戶關系系管理CRM的核心管管理思想想客戶是企企業發展展最重要要的資源源之一對企業

28、與與客戶發發生的各各種關系系進行全全面管理理進一步延延伸企業業供應鏈鏈管理供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著52以客戶為中心的先進管理理念以客戶為中心的精細業務規則以客戶為中心的量化評估體系以客戶為中心的共享信息平臺建立以客戶為為中心的的企業樹立以客客戶為中中心的先先進經營營理念客戶獲取取誰是我們們的客戶戶?我們的客客戶有何何特征?我們的客客戶需要要什么?我們的交交付方式式是什么么?客戶保有有建立企業業化的客客戶資源源持續的客客戶關系系維護提高客戶戶滿意度度延長客戶戶生命周周期客戶價值值提升建立客戶戶價值金金字塔保持VIP客戶的價價值貢獻獻推動客戶戶向VIP轉移客戶關系系管理(續)客戶

29、關系系管理就是要通通過對企企業與客客戶間發發生的各各種關系系進行全全面管理理,以贏贏得新客客戶,鞏鞏固保留留既有客客戶,并并增進客客戶利潤潤貢獻度度CRM流程及其其四大功功能客戶信息息管理市場營銷銷管理銷售管理理服務管理理與客戶戶關懷供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著54指 標客戶概況況分析(Profiling)客戶忠誠誠度分析析(Persistency)客戶利潤分析(Profitability)客戶性能能分析(Performance)客戶未來來分析(Prospecting)客戶產品品分析(Product)客戶促銷銷分析(Promotion)客戶關系系管理(續)客戶關系系管理(續)供應

30、鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著57CRM為企業帶帶來的幫幫助深化客戶戶關系,提高客客戶滿意意度,保保持企業業競爭優優勢提高組織織的“記記憶力”使企業能能根據客客戶信息息制定具具體營銷銷方案提高組織織的效率率和效果果,提高高客戶銷銷售收入入能讓企業業主動向向客戶進進行推廣廣,增加加獲得新新客戶的的機會寶供CRM發展歷程程94年96年:傳統統CRM(自發性性)97年99年:理念念導入00年01年:業務務梳理01年02年:流程程固化02年04年:系統統部置03年04年:應用用培訓04年05年:業務務上線05年以上:顧客完完全滿意意階段(TCS)2005年中國快快速消費費品企業業重點關關注的1

31、5項工商指指標數據來源源:2005年中國零零售商和和快速消消費品企企業工商商協作研研究供應商關關系管理理2005年中國零零售企業業重點關關注的15項工商指指標數據來源源:2005年中國零零售商和和快速消消費品企企業工商商協作研研究供應商關關系管理理挖掘共同同需求清晰的定定位/良好的品品類管理理組織結構構/專業人員員庫存周轉轉合理/商品陳列列豐滿訂貨/補貨能力力配送能力力合同執行行力付款結算算良好的購購物環境境供應商關關注:提供質優優價廉的的商品對商品和和業務流流程的專專業性協助進行行商品庫庫存管控控訂單及時時/準確交付付提供有效效的促銷銷活動創造足夠夠的收益益水平快速解決決意見與與投訴提供及時

32、時準確的的市場信信息零售商關關注:零售商與與零售商商間有諸諸多共同同的需求求與關注注- -合作的基基礎! 財務信息技術銷售市場后勤財務信息技術銷售市場后勤合作伙伴型供應商零售商傳統交易型財務信息技術市場后勤采購銷售供應商零售商零售商與與供應商商的交易易模式要要從傳統統的“背背靠背”轉變為為“手拉拉手”,從各個個功能上上實現不不同組織織架構的的對接、溝通與與高效合合作。供應商關關系管理理供應鏈管管理第3版 馬士士華林林勇勇編編著63什么是供應商關關系管理理?SRM的定義SupplierRelationshipManagement的縮寫是用來改改善與供應鏈鏈上游供供應商的關系的的一種致力力于實現現

33、與供應應商建立立和維持持長久、緊密伙伙伴關系系的管理思想想和軟件技技術的解決方案案它旨在改改善企業業與供應應商之間間關系的的新型管管理機制制實施于圍圍繞企業業采購業業務相關關的領域域目標是通過與與供應商商建立長長期、緊緊密的業業務關系系,最終終實現雙雙方利益益最大化化的平臺臺SRM能給企業業帶來什什么?企業目前前的現狀狀和認識識重視CRM,忽視SRM會員、客客戶管理理顧客投訴訴顧客的滿滿意度顧客是上上帝買方市場場觀念太太強有錢還買買不到東東西?收費項目目多拖延付款款拒絕付款款,甚至至愿意通通過法律律方式解解決雙贏、共共贏變成成空口號號送貨無保保障的:不及時時,缺品品嚴重;質量不穩穩定的:尤其是

34、是生鮮和和日配商商品;價格無競競爭力:正常價價格與促促銷力度度差;庫存周轉轉不合理理的:滯滯銷與高高低庫存存;綜合實力力不足的的:小型型供應商商居多;聯營供應應商占比比大:缺缺乏有效效管控;定期優化化供應商商:供應商關關系管理理供應商本本年度各各月數據據準備(銷售/贊返/罰款/帳期等);供應商評評估,劃劃分為ABCD級,實行行有差異異的管理理制度;D級供應商商準備汰汰換(不不再簽署署下一年年度合同同)供應商年年度評估估與優化化:供應商關關系管理理SRM能給企業業帶來什什么?目標宗旨旨:最終終實現雙雙方利益益最大化化,達到到共贏戰略性合合作,良良性循環環的流通通機制一起賺顧顧客的RMB實現傳統統

35、業務流流程變革革電子單據據開放式管管理降低企業業成本,提高工工作效率率手工傳真真訂單費費用高、效率低低,出錯錯率高人工、設設備投入入減少人工對賬賬費時費費力提高銷售售額,毛毛利額提高庫存存周轉,降低庫庫存積壓壓SRM能給企業業帶來什什么?對供應商商的信譽譽分析,變得容容易、簡簡單。比如電子子訂單的的流轉分分析,POS下訂單供供應應商確認認訂單供供應商商備貨送送貨零售企業業收貨提高訂單單到貨率率,響應應速度和和及時到到貨往往往是到貨貨率的主主要參考考指標。信息共享享,建立立有效的的溝通渠渠道零售企業業的促銷銷信息、促銷結結果發布零售售企業的的銷售、庫存供應商參參與零售售企業的的管理,規避雙雙方的

36、風風險新品開發發主動下訂訂單建議議促銷建議議SRM能給企業業帶來什什么?案例位于俄亥亥俄州的的本田美美國公司司,強調調與供應應商之間間的長期期戰略合合作伙伴伴關系。本田公公司總成本的的大約80%都是用在在向供應應商的采采購上,這在全全球范圍圍是最高高的。因因為它選擇離制制造廠近近的供應應源,所以與與供應商商能建立立更加緊緊密的合合作關系系,能更更好地保保證JIT供貨。制制造廠庫庫存的平平均周轉轉周期不不到3小時。1982年,27個美國供供應商為為本田美美國公司司提供價價值1400萬美元的的零部件件,而到到了1990年,有175個美國的的供應商商為它提提供超過過22億美元的的零部件件。大多多數供應應商與它它的總裝裝廠距離離不超過過150里。在俄俄亥俄州州生產的的汽車的的零部件件本地率達達到90%(1997年),只只有少數數的零部部件來自自日本。強有力力的本地地化供應應商的支支持是本本田公司司成功的的原因之之一。本

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