1、江蘇江動集團組織調整方案2002年底，東銀集團收購江動集團。半年來，東銀江動工作小組在江動調查工作中陸續發現了一些問題，在北京新華信管理顧問公司項目組進駐江動后，又發現了企業的嚴重弊病，并結合東銀項目組發現的問題做了系統的綜合總結。為解決江動目前存在的系統性的經營問題，全面有效地提高企業效率，在新華信顧問的協助下，我們提出了東銀的組織改革調整方案。下面將分為七部分進行論述。一、江動企企業經營營管理問問題簡述述經過東銀江江動工作作小組和和新華信信項目組組的調查查研究，發發現江動動的企業業經營存存在很嚴嚴重的危危機，企企業盈利利能力差差，現金金流周轉轉困難，管管理機構構龐大臃臃腫、效效率低下下，概

2、括括起來主主要有以以下十四四項基本本問題。集團、股份份組織混混合、定定位不清清決策團隊能能力不足足缺少系統的的經營戰戰略規劃劃整體計劃組組織協調調嚴重不不足部門職能、職職責重復復業務組織模模式陳舊舊銷售體系分分散采購體系分分散混亂亂技術管理與與工藝管管理分散散管理人員編編制過大大任人唯親，沒沒有淘汰汰機制缺乏有效的的考核與與激勵體體系財務控制系系統不健健全質量、安全全管理體體系不健健全關于企業問問題的更更深入地地剖析，詳詳見新華華信的管管理顧問問為江動動提交的的江動動集團綜綜合管理理診斷報報告、江江動集團團管理問問卷分析析報告、江江動集團團組織體體系優化化方案、江江動集團團外部環環境分析析及戰

3、略略明晰報報告。針對在江動動發現的的上述的的問題，新新華信提提出了系系統的解解決方案案，主要要包括以以下內容容：集團與股份份的分離離與重新新定位決策團隊構構成調整整建立戰略規規劃支持持體系強化整體計計劃組織織協調明晰部門職職能，整整合部門門分工調整組織業業務模式式整合銷售體體系整合采購體體系整合技術管管理與工工藝管理理減少管理人人員編制制建立任人唯唯賢的選選拔淘汰汰機制建立科學的的考核激激勵體系系健全財務控控制系統統強化質量與與安全管管理體系系二、調整目目的與調調整原則則進行江動集集團的組織調調整的核核心目的的是為了了提高江江動企業業的運行行效率，為為企業的的長遠發發展奠定定基礎?？煽梢赃M一一

4、步從以以下幾個個方面加加以解釋釋，見下下表。組織調整的的目的希望解決的的問題實現集團與與股份公公司的組組織分離離解決管理層層決策內內容界限限不清、人人員混用用、組織織管理混混亂等問問題優化部門設設計，明明晰部門門職責、職職能解決目前組組織重疊疊、職能能不清的的問題重新定崗定定編，提提高員工工工作效效率解決目前人人浮于事事，人員員工作效效率低下下的問題題加強組織內內的計劃劃協調職職能解決各部門門間各行行其事，內內部業務務糾紛頻頻繁的問問題實現系統化化的業務務管理流流程設計計解決內部管管理業務務流程不不清、執執行監督督不力的的問題為保證改革革能順利利有效地地進行，同同時也要要保證安安定團結結，干部

5、部、職工工隊伍的的穩定，保保證不出出現影響響生產經經營，我我們將按按照以下下八項原原則開展展調整工工作。原則一：目目標至上上，職能能領先原則二：強強化經營營中的計計劃與協協調原則三：執執行與監監督相分分離原則四：權權責對等等的原則則原則五：統統一指揮揮的原則則原則六：管管理機構構精簡與與效率的的原則原則七：因因事設職職與因人人設事相相結合的的原則原則八：管管理幅度度合理的的原則三、集團與與股份的的組織分分離作為獨立的的法人，江江動集團團和江動動股份從從本質上上是業務務性質完完全不同同的企業業，由于于歷史原原因，兩兩個企業業一直混混合在一一起進行行經營，可可以說江江動整體體效率的的低下與與集團和

6、和股份公公司的混混合關系系很大，因因此，在在組織調調整方案案中，我我們需要要首先考考慮將集集團和股股份在組組織上、人人員上和和企業功功能定位位上完全全分離，在在組織上上徹底分分開。集集團和股股份公司司分開后后，各自自在定位位上將完完全明確確，見下下表。定位組織優化方方向集團作為投資管管理主體體精簡業務管管理機構構，加強強投資管管理職能能股份作為經營管管理主體體提高組織運運作效率率，加強強業務管管理、計計劃、協協調職能能四、集團組組織調整整方案江動集團原原來組織織結構如如下：將江動集團團原有組組織進行行精簡，主主要調整整措施有有：將黨委工作作部、工工會、紀紀委精簡簡合一，相相關職能能統一在在一個

7、部部門，成成立新的的黨委工工作部；將財務部、監監察審計計部相關關職能統統一在一一個部門門，合并并為財務務投資部部，對股股份公司司的審計計職能劃劃歸股份份公司審審計監察察部；將總工程師師辦公室室中原來來工藝管管理的職職能劃分分到股份份公司的的工藝管管理部，將將有關技技術資料料和質量量標準管管理的職職能劃分分到股份份公司的的質量管管理部；集團辦公室室保留；增設非經營營性資產產管理部部；除股份外，其其他全資資、控股股、參股股企業暫暫時不變變。調整之后的的集團的的組織結結構如下下：五、股份公公司組織織調整方方案股份公司的的原有組組織結構構如下：將股份公司司原有組組織進行行整合、重重新歸并并劃分，主主要

8、調整整措施有有：建立總經理理領導下下的六大大中心，分分別是財財務中心心、人事事行政中中心、市市場營銷銷中心、生生產中心心、采購購供應中中心、技技術開發發中心；成立“公司司管理委委員會”，委員員會委員員由公司司總經理理、六大大中心主主任（副副總）、部部分關鍵鍵部門經經理組成成，委員員會原則則上采取取多數通通過原則則進行決決策表決決，但重重大問題題上總經經理擁有有一票否否決權，重重大問題題的決策策還需要要通過董董事會通通過方可可執行；成立顧問委委員會，為為公司決決策提供供參謀;財務中心下下設財務務部和投投資管理理部，其其中財務務部負責責股份內內部的會會計、核核算、報報表、財財務分析析、審計計、監督

9、督等職能能，投資資管理部部負責股股份公司司的全資資、控股股、參股股公司的的日常管管理和協協調；人事行政中中心下設設人力資資源部、企企業管理理計劃部部、質量量檢查部部、安全全保衛部部、辦公公室、審審計監察察部六個個部門，其其中人力力資源部部負責與與員工個個體相關關的考核核、薪酬酬、招聘聘、培訓訓等項職職能，企企業管理理部負責責各部門門和業務務單位的的整體考考核目標標的制定定以及整整個企業業的經營營計劃的的協調和和組織，質質量檢查查部負責責按照質質量標準準對各個個質量控控制點開開展檢查查和監督督，安全全保衛部部負責生生產安全全、放火火、防盜盜以及相相關的培培訓教育育等項職職能，辦辦公室負負責公司司

10、內外部部后勤、接接待、公公關、車車輛管理理、工商商手續等等項職能能，審計計監察部部負責對對公司所所有部門門和個人人開展審審計；技術開發中中心下設設產品研研究部、工工藝管理理部、質質量管理理部、計計算機中中心四個個部門，其其中產品品研究負負責產品品開發職職能，工工藝管理理負責工工藝改造造、工藝藝項目管管理等職職能，質質量管理理負責質質量標準準的制定定、量具具校驗、技技術資料料管理等等職能，計計算機中中心負責責維護全全公司計計算機及及網絡的的軟件、硬硬件系統統；采購中心分分為采購購部和供供應部，采采購部負負責統一一整個企企業的生生產資料料和生產產工具的的采購，供供應部負負責庫房房和銜接接采購與與生

11、產的的計劃；市場營銷中中心包括括現有所所有銷售售業務單單元，以以及負責責總裝的的生產單單位，另另設市場場營銷部部，負責責市場環環境研究究；生產中心包包括現有有所有內內部配套套、協作作零配件件的生產產單元；股份公司的的全資、控控股、參參股企業業內部不不調整。調整后的股股份公司司組織結結構如下下：六、干部安安排問題題高層干部安安排高層干部由由于企業業組織編編制狀況況的改變變，將最最多在高高層崗位位聘用六六人，其其余進入入企業管管理顧問問委員會會，在委委員會中中集體發發揮參謀謀職能，待待遇暫時時按原待待遇執行行；愿意參加實實際工作作的可以以根據特特長和能能力到具具體的業業務部門門擔任部部門負責責人，待待遇暫時時按原待待遇執行行；本次調整后后，企業業高層管管理人員員將實行行一年一一聘。中層干部安安排雖然部門劃劃分有所所調整，但但崗位編編制數目目變化不不大，因因此企業業中層干干部原則則上大部部分留用用，但根根據需要要部分中中層干部部的崗位位會有所所調整和和變動，待待遇暫時時按原待待遇執行行；本次調整后后，企業業中層管管理人員員將實行行一年一一聘。七、初步調調整計劃劃時間事項2003年年6月119日召開江動股股份董事事會6月20日日新華信項目目組匯報報6月21日日-233日董事長、總總經理交交接6月24日日成立六大中中心，宣宣布中心心負