1、某某公司風險投資管理辦法課件某某公司風險投資管理辦法課件SVA風險投資管理的設置及運作戰略與結構退出運作支持項目建立項目篩選征集項目投資戰略定位投資管理委員會決策把關式投資項目流系統的項目開發商業計劃篩選初步會談專題會談深入調研投資條款談判投資決策內部(行政、財務、人事、法務)外部(政府關系，業務開發，招聘)整合進廣電股份單獨上市出售2SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVA風險投資管理的設置及運作戰略與結構退出運作支持項目建立SVA風險投資應有明確的戰略及業務范圍投資目標投資戰略行業重點市場重點投資風格技術階段投資進入階段提供服務投資規模考慮因素設計選擇一般風險投資的服務孵化服

2、務戰略性投資金融性投資相關業務不相關中國全球地區獨立投資共同投資主導投資種子成熟發展擴展中期發展創建大 (5億美元)小(1000萬美元)中SVA風險投資的定位開發早期開發后期開發中期3SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVA風險投資應有明確的戰略及業務范圍投資目標考慮因素設計選SVA風險投資營業本部組織架構建議正被篩選的項目運作中的創業公司投資管理委員會顧問團公司內相關技術專家公司內相關政策專家公司內相關市場專家財政專家公司外成員獵頭專家行業技術專家3-4個行業內知名的風險投資商，與廣電股份共同投資成員總經理或分管副總SVA 風險投資事業部 負責人與業務相關的事業部負責人每月一次

3、的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預算充分利用顧問團成員的技能與關系組織總部職能部門給于下屬創業公司支持（戰略、財務、人事、IT 等）下屬新公司去/留決策前的深入調研與下屬新公司退出策略有關的深入調研與內部整合，兼并收購、上市等有關的深入調研政策與政府關系下屬項目及創業公司采用由項目經理負責的管理方法，一個項目經理可同時負責若干個正被篩選的項目及創業公司的運作以風險投資模式篩選項目，為廣電股份做戰略性投資協助下屬創業公司運作協調下屬創業公司之間關系與合作待創業公司業務成熟后，把其轉化成公司的相應營業本部下的主營業務或實施使公司價值最大化的退出策略SVA 風險投資事業部負責人投資管理項

4、目征集項目審查前的深入調研4SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVA風險投資營業本部組織架構建議正被篩選的項目運作中的創業投資管理委員會的作用和活動目標主要活動開發有戰略前途的新業務，扶植創業公司走向市場，為公司獲得最大限度的回報制定實施嚴格的創業公司構建流程監督經營目標的實現決定高層人事 包括聘用，業績考核與報酬設置根據需要協調與其它業務的關系做主要的戰略性兼并、收購或聯盟決策采用把關式投資流程，以獨立的運作里程碑為根據主動大膽地決定項目的去留掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰略性利益5SVA/010608/SH-PR(2000GB)投資管理委員會的作用和活動目標開發有戰略

5、前途的新業務，扶植創投資管理委員會的運作采用風險投資的模式項目篩選/扶植價值實現/成熟業務項目建立起始階段20%30%50%中止中止中止把關式投資指導思想采用把關式投資手段，設置多個“去/留”決策點以制定嚴格客觀的里程碑來保持監控設定客觀的里程碑，加強早期中止項目的力度向下授予相應的決定權，以增加實施速度與伸縮性創業公司扶植階段1階段2階段n里程碑 1里程碑 2里程碑 n-16SVA/010608/SH-PR(2000GB)投資管理委員會的運作采用風險投資的模式項目篩選/扶植價值實現審核資金要求，階段性里程碑和時間框架批準，發放基金管理委員會最多一周把關式投資的要點在于分段式投資及在下一輪投資

6、前的嚴格的“去/留”決定業務建立流程創意退出業務孵化器業務發展價值實現概念完善創業前階段技術和市場模型檢驗經濟模型的可行性收入呈爆炸式增長可持續的收益增長主要工作參與人員時間安排重申商業計劃使戰略目標與目前業務的目標一致確定最低的資金要求制定短期，可經市場考驗的階段性里程碑和時間框架經營層最多一周制定階段性里程碑實施發放基金跟蹤階段性里程碑“去/留”決定企業自主實施商業計劃經營層可變跟蹤主要指標（參照階段性里程碑）得到市場反饋準備業績報告和要求管理委員會解決的問題清單經營層可變根據實際業績審核階段性里程碑如果沒有問題，批準下一批基金如果沒有達到階段性里程碑的要求，決定適當的補救措施管理委員會批

7、準重大決策管理委員會2-3天把關式投資流程7審核資金要求，階段性里程碑和時間框架把關式投資的要點在于分段SVA風險投資項目征集的要素-項目流戰略與結構退出運作支持項目建立項目篩選項目征集主要成功因素描述范例和項目所在行業、企業和金融圈內的個人和機構關系密切催化新行業機遇的能力以在投資組合的企業內建立良好關系和取得協同效應為目的，尋找項目來源是外部項目的主要來源具有通過關系才能得到的市場機會和擁有項目信息的中介機構關系密切的企業能先于其他風險資本競爭對手獲取最佳機遇內部產生新項目先于競爭對手，積極認定有大量機遇存在的行業必要時找出領域內的優秀企業家，聯合管理層、技術團體等機構創建業務把投資組合看

8、作商業技能共享，最佳范例，項目流的業務網絡和一般的傳統投資組合觀點不同一系列不相關的、獨立的業務比爾蓋茨，麥可戴爾的投資圈子Idealab!能從Idealab!孵化器獲得項目General Atlantic意識到了網上經濟業務的機會，在Bill Forter, E*trade的創始人開始尋找風險資本之前，就積極與其接觸Kleiner Perkins根據自己開發的創意創建公司CMGI僅投資于和其投資組合有協同效應的企業Atlas利用它旗下的企業參與項目篩選的流程8SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVA風險投資項目征集的要素-項目流戰略與結構退出運作SVA風險投資項目來源的一些思路

9、*每一個具體的來愿的相對重要性因風險資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級排列是統一的重要性*孵化器/風險資本伙伴（例如：Idealab!, Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴）Keiretsu網絡內的公司（如，ICG，CMGI）戰略伙伴（如，康柏/Benchmark Capital）通過具體通過專一的行業戰略和深厚專長舉例主動尋找及創造機會個人到個人公司到公司顧問團風險資本伙伴與以下行業個人的私人接觸 相關行業企業家圈子金融界風險資本伙伴與個人或職業中介者的接觸高資歷的社會的顧問委員會，人員（如，John Major ，英國前首相擔任Carlyle Internet Pa

10、rtners Europe 的顧問）高資歷的，有社會網絡的個人或機構投資者（如，Michael Dell和Benchmark）“你認識的人”Apax伙伴 醫療和IT方面的重要專業知識General Atlantic 只集中于ITIdealab! 只集中于因特網，與資產組合公司共享經驗和資源General Atlantic積極地認定E*Trade的機會高中“你知道的事情”營銷/公關“你的宣傳”？網站會議發言低9SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVA風險投資項目來源的一些思路*每一個具體的來愿的相對獲取項目流的具體途徑獲取高質量的項目流決定與戰略相符的具體的組織結構與招聘機構接觸行

11、業協會等顧問團與孵化器接觸/建立聯系風險資本中介公司營銷/公關網站參加會議并發言雇用風險投資人才建立廣泛的網絡 發展行業關系建立品牌/知名度撰寫文章董事會對業務進行早期投資對業務進行共同投資通過投資示范10SVA/010608/SH-PR(2000GB)獲取項目流的具體途徑獲取高質量的項目流決定與戰略相符的具體的項目篩選與項目建立流程概述戰略與結構退出運作支持項目建立項目篩選項目征集初步篩選以確定機遇的吸引力商業計劃篩選初步會談專題會談深入調研及條款談判投資決策初步會見以明確理解，并決定是否繼續下去，確定以后的討論專題與管理層的幾次專題討論，以確定是否需要進入深入調研階段對投資機遇進行徹底分析

12、并就投資條款進行談判就股東協議、公司章程及認購協議進行談判并簽約投資子流程主要活動11SVA/010608/SH-PR(2000GB)項目篩選與項目建立流程概述戰略與結構退出運作支持項目建立項目項目篩選與項目建立流程細述投資管理委員會每月例會工作量百分比主要工作時間長度決策方法建議文件5153040初選以確定是否進一步探索了解業務概念判斷人員素質總結初步評估及議題決定進一步會談就專題請專家參加咨詢會后取得專家評估結論綜合專家意見做出決策對議題清單中的所有問題進行徹底分析，起草條款書就條款書，法律文本談判，并進行投資1010分鐘準備，報告和討論，總計半天15分鐘3-4次會議，包括準備工作和報告半

13、小時23周3-4周二人審閱會后決策投資管理委員會每月例會討論文稿專家評估報告投資條款書投資意見初步會談交流決策商業計劃篩選投資決策專題會談交流決策深入調研及條款談判深入調研財務分析條款書投資管理委員會會議紀要投資授權書示范商業計劃篩選清單初步會談小結討論文稿會后決策或每月例會12SVA/010608/SH-PR(2000GB)項目篩選與項目建立流程細述投資管理委員會每月例會工作量百分比下屬創業公司發展的運作支持投資委員會項目投資首輪投資后的發展(成長期)業務穩步發展(成熟期)退出鑒定項目可行性及做投資決定審批項目工作計劃，設置進展里程碑用預設里程碑來鑒定新公司進展，做追加/中止投資決定制定審批

14、未來工作進展里程碑協調解決運作中重大問題決定包括內部整合、兼并收購及上市在內的策略制定與決定公司退出策略投資發展部項目可行性深入調研下屬新公司去/留決策前的深入調研與內部整合、兼并收購、上市等有關的深入調研新公司運作中的市場及客戶信息等與新公司退出策略有關的深入調研新產業營業本部組織總部職能部門給予下屬新公司的職能支持，包括戰略，財務，人事，IT，政府關系等在業務成熟時，協助新公司建立自有重要職能部門協助下屬新公司的業務運作，包括市場關系建立，營銷與客戶支持等協調與其它下屬新公司之間的關系與合作協助實施退出策略工商注冊(或首輪投資)追加投資追加投資13SVA/010608/SH-PR(2000

15、GB)下屬創業公司發展的運作支持投資委員會項目投資首輪投資后的發展對下屬創業公司的管理模式在不同階段應有不同的側重點階段成長期運作型成熟期管理模式管控型管理內容戰略規劃融資業務開拓市場政府關系組織結構與崗位設置人員招聘運作財務人事IT直接操作無參與14SVA/010608/SH-PR(2000GB)對下屬創業公司的管理模式在不同階段應有不同的側重點階段成長期當一個創業公司業務成熟后，廣電股份應把它轉化為主營業務價值實現策略放棄管控保持管控方案適當時候流程出售潛在的價值提升并不一定要追加投資策略的改變出讓給客戶/供應商由投資銀行安排可能是部分或全部技術授權或出售開發不同的應用，同時保持核心知識產

16、權研究市場，尋找感興趣的被授權方營銷權力的出售把重點放在重點領域的同時，創造收入首次上市發行(控股)給創業者/領導人創造市場上升的條件變現投資的可能性聘請投資銀行準備上市發行整合進現有業務本部成為穩定的戰略性業務把該業務轉入現有業務本部中，使之成為全資或控股的業務單元與管理層就酬金問題達成協議內部退出/商業化第三方退出/商業化廣電股份的側重點研究市場以尋找潛在的合作伙伴(國內和國際)15SVA/010608/SH-PR(2000GB)當一個創業公司業務成熟后，廣電股份應把它轉化為主營業務價值實模板附錄資料來源:小組分析評審商業計劃書的關鍵問題商業計劃評估表16模板附錄資料來源:小組分析評審商業

17、計劃書的關鍵問題18評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業務系統和組織實施時間表機遇和風險融資規劃和融資內容概述所建議成立的企業想達到什么目標?提供什么產品/服務? 清晰地描述業務 從客戶和供應商的角度說明業務鏈的運作方式如何?客戶是那些人？客戶能取得何種價值?可能的競爭對手是誰?建議采用的組織結構如何?管理層有何專業知識及管理經驗?融資要求和計劃如何?預期的風險和投資回報怎樣?如何實施?17SVA/010608/SH-PR(2000GB)評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析產品或服務管理評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析產品或服務管理

18、隊伍市場和競爭營銷和銷售業務系統和組織實施時間表機遇和風險融資規劃和融資內容概述產品/服務有何特色或功能？目標客戶是誰？產品/服務向客戶提供何種價值定位？ (比如：把客戶未滿足的需求以及以產品服務滿足這些需求的方式制成表格)收入模式如何？ (比如：收入來源說明 廣告收入、交易收入、月租收入、統一收費或按比例收費)產品處于何種開發周期？為將業務創意轉化為有形產品或服務應做些什么?該業務模式在其它地方經過證明嗎？有哪些成功先例?保持客戶忠誠度的計劃？18SVA/010608/SH-PR(2000GB)評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析產品或服務管理資料來源:小組分析評審商業計劃書的關鍵問題

19、集團的發起人是誰？他們有什么資歷、經驗和以往的成功業績？創意者對企業以后取得成功有多重要？管理層如何共同承擔管理職責？（如，以表格的形式明確小組成員的職位和主要工作/職責）未來如何強化管理隊伍？（如，未來管理人員招聘計劃和所需的技能）產品或服務內容概述市場和競爭營銷和銷售業務系統和組織實施時間表機遇和風險融資規劃和融資管理隊伍19SVA/010608/SH-PR(2000GB)資料來源:小組分析評審商業計劃書的關鍵問題集團的發起人是誰評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業務系統和組織實施時間表機遇和風險融資規劃和融資內容概述產品/服務的潛在市場規模多

20、大？（例如：從目標客戶的數量、售出的數量、銷售額等進行的計算）所期望的市場增長是多少？影響市場增長的關鍵因素是什么？誰是可能的競爭者？他們提供什么？競爭者的優勢、弱點是什么？與對手相比，您的競爭態勢如何？（比如：競爭者及其在關鍵標準項目（如啟動時間、技術能力、獲得專有技術的能力、與供應商及客戶的特殊關系，等）的評分表）20SVA/010608/SH-PR(2000GB)評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析產品或服務管理隊評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業務系統和組織實施時間表機遇和風險融資規劃和融資內容概述產品/服務推廣的具體計劃是什么?如

21、何分銷產品/服務？在分銷渠道中需要哪些合作伙伴?定價戰略怎樣?(例如，對不同的客戶細分，數量等應如何收費)21SVA/010608/SH-PR(2000GB)評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析產品或服務管理隊評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析建議的組織架構是怎樣的?這一組織架構將如何有助于實現業務目標?需要哪些技能和怎樣的招聘計劃? (如，以表格的方式明確職位總數，崗位職能描述，每個部門前3個職位所需的技能)業務范圍有多大? 即哪些業務由企業自主經營，哪些業務需要外包?是否已經確定戰略伙伴關系? 如果是，如何維護這些戰略伙伴關系? 如果不是，有哪些獲得合作伙伴的計劃?是否已經確

22、定了主要的供應商?如果是，如何維護這些供應關系?如果不是，有哪些獲得供應商的計劃?產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業務系統和組織實施時間表機遇和風險融資規劃和融資內容概述22SVA/010608/SH-PR(2000GB)評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析建議的組織架構是評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析具體的短期實施計劃如何？（如，標出了每個月的具體工作的Gantt圖）每項工作由誰負責？主要的里程碑是什么？各項工作之間的獨立性及相關性如何？五年實施計劃如何？ （如，標出了每個季度的具體工作的Gantt圖） 每項工作由誰負責？主要的里程碑是什么？ 業務長期方案是否現實、可

23、行？產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業務系統和組織實施時間表機遇和風險融資規劃和融資內容概述23SVA/010608/SH-PR(2000GB)評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析具體的短期實施計評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析五年財務預測中最好和最壞的情況如何？各個關鍵參數的主要假設如何？(如，市場份額、利潤率)單獨改變每個假設條件進行敏感度分析為了使風險最小化，應該如何規劃過渡步驟及應運對策？產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業務系統和組織實施時間表機遇和風險融資規劃和融資內容概述24SVA/010608/SH-PR(2000GB)評審商業計劃書的關鍵問題資料來源

24、:小組分析五年財務預測中最評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析今后五年（至少到盈虧平衡之后一年）對下列指標的預測：收入報表（包括業務模型中所述的具體收入來源）現金流量表公司價值評估，利用：折現現金流分析倍數計算法資產負債表財務預測中所使用的關鍵假設有哪些？（如，資本成本、市場份額、利潤率等）業務的融資要求是什么，已確定了哪些財務來源？（如，包括總額和可能的融資來源的財務方案）產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業務系統和組織實施時間表機遇和風險融資規劃和融資內容概述25SVA/010608/SH-PR(2000GB)評審商業計劃書的關鍵問題資料來源:小組分析今后五年（至少到模板附錄資料

25、來源:小組分析評審商業計劃書的關鍵問題商業計劃評估表26模板附錄資料來源:小組分析評審商業計劃書的關鍵問題28商業計劃評估表 (1/2) 得分:與總體戰略需求相配程度0246810完全不一致大部分不一致部分不一致，但大部分還是不一致大部分與總體戰略一致，還需作部分調整與總體戰略完全一致與總體戰略完全一致，并對戰略有所強化產品/服務客戶價值對目標群體僅有粗略的定義，不能確認價值對目標群體有定義，但難以確認，最多只能勉強確認定義了市場細分和目標群體及價值，但較低定義了市場細分和目標群體，并確認了平均水平的價值定義了市場細分和目標群體，并確認了較高的價值定義了市場細分和目標群體，并確認了很高的價值狀

26、態和市場區分僅有初步想法，對如何在市場上持續保持區分不明確或沒有說明明確說明了想法，對如何在市場上持續保持區分有部分說明（如，專利，受保護的權利）確保了可行性（如，對功能進行了測試），制定了區分戰略（如，專利，受保護的權利）詳細的概念（原型已在使用），制定了區分戰略，并已采取了第一步行動最終成果很明確（原型已經完成），和/或取得了試點用戶的極大興趣，已采用了關鍵措施以保持區分（如，申請專利）最終成果基本完成（如，原型已可以成批生產），和/或取得了試點用戶的合同，已采用了大量的措施以保持區分（如，申請專利已獲批準）管理隊伍沒有特別經驗/能力的個人沒有特別經驗/能力的小組，有少量特別經驗/能力個人

27、一個小組成員有特別經驗/能力多個小組成員有特別經驗/能力，但都沒有包括所有領域小組擁有所有領域的特別經驗/能力小組擁有所有領域的特別經驗/能力，并為公司提供了高資歷的人員市場和競爭市場沒有市場小型且在萎縮的市場小型或正在萎縮的大型市場小型增長或大型穩定的市場小型高增長或大型增長市場大型高增長市場競爭競爭很激烈競爭激烈，或短期預計如此中等競爭或在短期預計如此，在中長期預計出現激烈競爭短期競爭不激烈或預計如此，中長期預計競爭激烈短期競爭不激烈或預計如此，中長期預計中等競爭沒有競爭或預計短期如此，中長期預計競爭不激烈營銷和銷售沒有4P（產品、價格、地點、促銷）或做得很差。總體營銷戰略不明確或沒有說服

28、力缺3P或做得很差。只有個別想法，但總體營銷戰略不明確或不夠有說服力缺2P或做得很差。只有初略的營銷戰略，但差距明顯缺1P或做得很差。有明確的營銷戰略，但差距明顯 4P都做得到了，總體營銷戰略完整、明確且統一 4P都做得很好，總體營銷戰略很有說服力，也很有吸引力（可以預計取得很高的市場滲透率）27商業計劃評估表 (1/2) 得分:與總體戰略需求相配程度02商業計劃評估表(2/2)得分:業務體系/組織0246810沒有重點或重點不對，組織不力僅有部分重點，組織效率低部分重點正確，大部分組織得力重點基本正確，組織完全得力重點完全正確，組織完全得力，并有得力的合作伙伴重點完全正確，優秀的組織，并有優

29、秀的合作伙伴實施計劃沒有考慮過，完全不現實，計劃不完整沒有認真考慮，不很現實，計劃不現實且有很大差距認真考慮，部分現實的計劃，有一些差距認真考慮，比較現實而完整的計劃認真考慮過，現實而完整的計劃非常認真考慮過，很現實而完整的計劃機遇和風險沒有對機遇和風險的表述，缺少對影響的認識和對策對機遇和風險的表述不完整，以及對影響的認識對機遇和風險及其影響的表述較充分，有較充分的對策對機遇和風險及其影響的表述較滿意，有較充分的對策對機遇和風險及其影響的表述很好，有效的對策對機遇和風險及其影響的表述很出色，很有效的對策融資內容計劃和對回報的期望基于憑空假設計劃和對回報的期望基于不現實的假設計劃和對回報的期望

30、部分基于現實的假設計劃和對回報的期望基于現實的假設計劃和對回報的期望基于現實的假設，期望的回報很有吸引力計劃和對回報的期望基于非常現實的假設，期望的回報非常有吸引力形式缺少收入報表、流動性計劃、資產負債表和向投資者的報價，或存在嚴重錯誤所述的要素中缺少三個，或存在嚴重錯誤所述的要素中缺少二個，或存在嚴重錯誤所述的要素中缺少一個，或存在嚴重錯誤所有的要素都包括，并正確而明確地表達所有的要素都包括，并正確且非常明確地表達總體印象總體上，沒有什么目標：業務概念沒有潛力，計劃不完整，小組沒有相關經驗包括了一些目標，但在目前情況下，總體概念缺乏說服力包括了一些值得追求的目標，但總體概念的潛力和計劃中存在明確的弱點總體上有意義，值得追求，但潛力、計劃和管理小組存