1、培訓內容績效管理體系培訓內容績效管理體系 績效 管理 概述 績效管 理準備 階段 績效管 理實施 階段 績效 考評 階段 績效管 理總結 階段 應用 開發 階段績效管理的準備階段:績效概念績效考核與績效管理績效管理的意義績效管理五個階段 績效 績效管 績效管 績效（Performance），也稱為業績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。 我們通常所說的企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運營管理的成果個人績效，是個人是否按照規則去做事。 1.1績效的概念:績效（Performance），也稱為

2、業績、效績、成效等，反如果你身為父母，那么你怎樣為你的孩子設計績效考核目標？或者你的父母怎樣為你設計考核目標？然后我們回答如下問題：我們為孩子設定目標的目的是什么？它對孩子產生了什么樣的影響？怎樣的目標是有效的？除了設定目標，我們還需要做了些什么？現在的應試教育有什么優缺點？示例:如果你身為父母，那么你怎樣為你的孩子設計績效考核目標？或者你“領導總是象監工一樣跟催著,真煩！” “給個面子,幫幫忙快把它完成吧！” “這個指標不達標,大家都被罰,一起研究對策吧！”“只要達成你的指標, 我們什么都有！” 需監督做事真累！按約定工作輕松！“領導總是象監工一樣跟催著,真煩！” “這個指標不達標,大家組織

3、的運轉正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？運轉有序員工的表現正常嗎？能力是否得到了發揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？發揮潛能每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業績有實質的幫助？針對目標如果大家都能像小X一樣，我們的效率將大大提高？提高效率我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應把精力集中在一些更重要的工作上。傳遞訴求我經常在考慮如何更好地發揮個人能力，為公司做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？提供方向和標準我工作得很辛苦、很認真，但我需要了解哪些方面已經做得很好了？哪些需要改進？如何改進？提供鏡子人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？看到成效我需要知道我有什

4、么職責和權力？ 經理們的煩惱員工的困惑組織的運轉正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？運轉有于 私2于 理4于 公31于 情331.2績效管理的意義:于 私2于 理4于 公31于 情33組織的使命組織發展戰略組織的目標業務單元的目標資金人員技術信息支持 每個職位的責任個人的績效組織的績效團隊的績效績效管理對組織的意義:組織目標與績效管理組織的使命組織發展戰略組織的目標業務單元的目標資金 每個考核結果目標分解為企業決策提供信息了解企業短板員工激勵績效監控發現問題、分析原因、采取措施績效管理對組織的意義:考核結果目標分解為企業決策提供信息了解企業短板員工激勵績效監 ? 績效考核 = 績效管理

5、1.3績效考核與績效管理: ? 績效考核 = 績效管理1.3績效考核與績效管績效管理能解決員工最關心的問題我履行得怎么樣我履行什么職責我將得到什么報酬每位員工 最關心的是以上三者績效管理能解決員工最關心的問題我履行我履行我將得每位員工 最績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監測（構建指標體系并進行監測），發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業為了完成這個管理過程

6、，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。績效管理的定義:績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（目標和計劃），然績效改 進循環戰略規劃經營管理目標與計劃績效監控績效考核考核結果用于分配和激勵績效改 進循環戰略規劃經營管理目標與計劃績效監控績效考核績效考核是績效管理中的反饋環節，考核的目的不僅僅是為了給出一個分數，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進行目的性更強的績效改進。績效考核包括組織考核與員工考核，組織考核的結果與員工個人考核的結果是緊密相關的。有效的績效考核：提供反饋：帶來績效改進的建設性反饋修改績效計劃：確定新的績效目標或者行動計劃支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓已

7、經雇傭等方面提供支持。績效考核的定義:績效考核是績效管理中的反饋環節，考核的目的不僅僅是為了給出一績效管理的準備階段： 明確參與者、方法選擇、指標體系的確定、程序明確績效管理的實施階段： 信息收集與資料積累、績效溝通、績效輔導績效管理的考評階段： 保證準確性、公平性、結果反饋、表格和方法的再審驗績效管理的總結階段： 對績效管理系統的全面診斷、各單位主管的職責績效管理的應用開發階段： 考評者、被考評者、績效系統、組織績效開發績效管理的五個階段:績效管理的五個階段:明確績效管理的參與者選擇績效考評的方法確定考核標準明確績效管理的運行程序 績效 管理 概述 績效管 理準備 階段 績效管 理實施 階段

8、 績效 考評 階段 績效管 理總結 階段 應用 開發 階段績效管理的準備階段:明確績效管理的參與者選擇績效考評的方法確定考核標準明確績效管績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外部考評選擇考評參與人員取決于三種因素：考評類型、考評的目的、考評指標和標準一般認為：自我考評、下級考評作為參考，上級考評和同級考評是主要方式，條件允許時適當運用外部考評2.1明確績效管理的參與者:績效考評涉及五類人員：績效考評的類型：選擇考評參與人員取決于效標:即指評價員工績效的指標及標準,為了實現組織目標,對個人或集體的績效應當達到

9、的水平要求。1）特征性效標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。（易于設計，但不是非常有效）2）行為性效標側重點是考量員工的工作方式和工作行為（如：員工如何執行上級指令，如何工作），此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結果性效標側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標準一般從質量、數量、成本、時限四個方面衡量。2.2.1 三類考核效標2.2選擇績效考評的指標與方法 :效標:即指評價員工績效的指標及標準,

10、為了實現組織目標,對個人與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：1）品質主導型：2）行為主導型：3）結果主導型：2.2.2 對應的三類考評方法與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：2.2.2 對應結果可控性行為可控性事務類銷售類職能類研發類練習：崗位類型對績效指標的影響處于不同的區間內的崗位，我們怎么去考核呢？我們來分一分，我們公司的崗位都屬于那個區間。結果可控性行為可控性事務類銷售類職能類研發類練習：崗位類型對區分考核周期歸納考核項目列出計算方式界定項目內涵確定項目目標制定評分規則確定項目權重定位數據來源2.3確定績效考核標準:區分考歸納考核項目列出計算方式界定項目內涵確定項目目標

11、制定評考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 項目界定 最高目標考核目標最低目標八因素量化考核考核項目 目標值 配數據考核項目計算項目最高考核最低八因素量考核項目體系根據組織所處行業的特點提煉考核項目根據組織所處的不同發展階段提煉考核項目根據工作職責提煉考核項目從上一級組織（或崗位）分解而來的考核項目2.3.1 歸納考核項目考核項目體系根據組織所處行業的特點提煉考核項目根據組織所處的根據組織所處行業的特點行業特點考核項目日用化工行業密布銷售網點，遵循就近消費原則銷售網點增長率產品多樣化，功能新穎產品開發完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率五金制造類行業成本領先型成本控制

12、達成率快速反應,交貨及時準時出貨率、平均交貨天數質量保證產品一次性合格率根據組織所處行業的特點行業特點考核項目日用化工行業密布銷售網根據組織所處的不同發展階段職能創建期發展期成熟期衰退期市場營銷廣告宣傳的有效性銷售計劃完成率銷售利潤達成率呆賬發生控制率經銷商開發完成率產品制造作業標準化完成率生產計劃完成率制造費用降低率產品庫存降低率產成品最終合格率準時出貨率產品一次性合格率根據組織所處的不同發展階段職能創建期發展期成熟期衰退期市場營 公司目標 部門目標 部門目標 公司目標制造 管理 技術 生管 從上一級組織分解而來的考核項目 公司 部門 部門 公司制造 管理 技術 生管 從上一級組“KPI指標

13、”戰略目標經營重點財務策略運營策略客戶策略員工策略“KPI指標”戰略目標經營重點財務策略運營策略客戶策略員工策“平衡計分卡”財務發展運營客戶員工投資者顧客管理者“平衡計分卡”財務發展運營客戶員工投資者顧客管理者戰略研發職種目標1目標2目標3市場職種生產積種營銷職種“魚骨圖”研發職種目標1目標2目標3市場職種生產積種營銷職種“魚應收賬款應收賬款營業開支顧客滿意按時交貨更短的運轉周期過程質量更低返工率過程質量員工士氣員工建議后置前行財務顧客內部業務員工管理績效指標鏈應收賬款應收賬款營業開支顧客滿意按時交貨更短的運過程質量更低Specific具體的目標是不是具體的Measurable可衡量的目標是否

14、可衡量Attainable可達到、挑戰性目標是否能達到Relevant相關的目標與工作是否密切相關Time-based有期限的目標有無時間要求“SMART原則”Specific具體的目標是不是具體的Measurable可示例:客戶服務秘書職位序號任務目標客戶服務秘書1提高電話接聽質量2提升客戶服務滿意度3近時完成銷售計劃4向關鍵客戶電話推薦新產品不符合SMART原則的目標示例:客戶服務秘書職位序號任務目標客戶服務秘書1提高電話接聽示例:客戶服務秘書職位序號任務目標客戶服務秘書1提高電話接聽質量,于10月25日前按照公司規定100%完善客戶檔案資料2本月內確保客戶投訴率為零3本月計劃完成回款20

15、0萬,完成銷售目標300萬4在八大系統用戶中推薦公司新產品DW100和QWN600,確保于10月28日前與八大系統中每位用戶進行一次有價值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關于DW100、QWN600的市場調查反饋報告符合SMART原則的目標示例:客戶服務秘書職位序號任務目標客戶服務秘書1提高電話接聽公司指標1評價指標設置建議權重指標定義建議評價標準指標得分銷售目標達成率60%(實際銷售額/目標銷售額) 100%銷售目標達成率低于90%,該項指標得分為0;銷售目標達成率在90%和100%$之間時,該項指標得分為:銷售目標達成率100;銷售目標達成率超過100%,該項指標得分為(1+(銷售目標達成

16、率-1) 1.25) 100;銷售目標達成率超過110%時,該項指標得分為(1+10% 1.25+(銷售目標達成率-1.1) 1.5) 100;該項指標最高得分為140分.利潤目標達成率30%(實際利潤/目標利潤) 100%利潤目標達成率低于90%,該項指標得分為0;利潤目標達成率在90%和100%之間時,該項指標得分為:利潤目標達成率100;利潤目標達成率超過100%,該項指標得分為(1+(利潤目標達成率-1) 1.25) 100;利潤目標達成率超過110%時,該項指標得分為(1+10% 1.25+(利潤目標達成率-1.1) 1.5) 100;該項指標最高得分為140分.凈資產增長率10%(

17、年底凈資產/年初凈資產-1) 100%凈資產增長率為負時,該項指標得分為0;凈資產增長率為正時,該項指標得分為:(凈資產增長率+1) 100;該項指標最高得分120分.公司業績評價得分=(銷售目標達成率得分60%+利潤目標達成率得分30%+凈資產增長率得分10%) 100公司指標1評價指標設置建議權重指標定義建議評價標準指標得分銷1、營業利益率（假想的營業額與外銷的換算） CGTY：10%；CDTY：3%；CRTY：3%2、盤點周轉率（部材、半成品、在庫）表示24周轉 部材的發注到生產、交貨的機能水準。3、資金的流通量 各事業計劃值 是公司持續發展的原動力。4、營業額數/（勞務費+折舊費+電力

18、費） 2006年下半期對比 加大到2倍的處理量來降低原價。 勞務費：人員的流動化、勞動法的嚴格化（休假日、加班等勞動時間規章制度的強化）、品質安定化。 折舊費：面向將來積極的投資（中難易度商品生產的對應） 電力費：環境負荷的低減、節省能源。5、客戶抱怨發生率+工程異常發生率 對比2006年下半期 降低1/10。 工程安定化 間接削減。 正確的維持部材、設備、作業的管理（維持5M管理）公司指標21、營業利益率（假想的營業額與外銷的換算）公司指標2公司指標3績效方針：確保公司有效產出的增長；確保公司生產周期與庫存周期的縮短、及營 運費用的降低序號績效指標計算公式目標界定/說明數據提供備注1T(有效

19、產出)ThroughputT銷售收入TVC越大越好銷售收入：指考核期間的總銷售額TVC：指完全變動材料的采購價（僅包含BOM表中顯示的物料，不包括輔料及外發費用）財務部參照項2TDD(有效產出延誤元天)Throughput Dollar-DaysTDD(延誤T延誤天數)0延誤T值：被延誤訂單的有效產出值延誤天數：由承諾交貨期至實際交貨期的天數；如訂單尚未交貨，當期的延誤天數為承諾交貨期至本期末的天數；如上期尚有延誤訂單在本期交貨，該訂單在本期所計算的延誤天數為本期初至實際交貨期的天數。PMC部考核項3ITT(存貨有效周轉率)Inventory-Throughput TurnoverITTTAI

20、越大越好AI(Average Inventory)（期初庫存余額期末庫存余額）2財務部考核項4OET(有效營運費用率)Operational Expenses-ThroughputOETOET100%越小越好OE(營運費用)：公司為了把庫存轉為有效產出而付出的費用（1、指所有費用中減去TVC；2、績效工資以不變的績效工資基準為準）財務部考核項公司指標3績效方針：確保公司有效產出的增長；確保公司生產周期A區 2500萬B區2000萬 筆記本銷售部 4500萬 公司2005銷售目標 8000萬 臺式電腦銷售部 3500萬從上一級組織分解而來的考核項目D區 1500萬E區 1000萬F區 1000萬

21、A區 B區 筆記本銷售部公司2005銷售目標 臺 如：某銷售科科長的主要職責列舉： A 銷售計劃的制定與下達 B 業務開發 C 客戶管理 D 投訴處理 E 價格體系制定與維護 F 貨款回收 I 從崗位職責歸納 如：某銷售科科長的主要職責列舉：從崗位職責歸納從崗位職責歸納其考評項目如下： A 銷售目標達成率 B 銷售貨款回收達成率 C 客戶流失率 D 帳務及時性 E 投訴次數 F 新客戶增加率 G 價差比例三大原則:1、體現崗位核心價值的項目；2、花費時間較多的項目；3、達到結果難度較大的項目從崗位職責歸納其考評項目如下：項目指標有效性測試1.測試內容：單個指標的特性測試、平衡測試和指標相關測試

22、2.單個指標的特性測試: SMART、支持該指標的數據可低成本獲取、與目標一致、與整個指標體系一致3.CQT平衡性測試:對成本、質量、時間的同時關注,可以優化公司流程及最終績效。 成本:流程所需資源投入的成本或是最終產品的成本 質量:指產品/服務滿足或超越客戶需求及期望的程度 時間:指流程將產品/服務提供給客戶的效率有多高4.指標相關測試:盡量避免一個體系中指標間的矛盾與沖突項目指標有效性測試1.測試內容：單個指標的特性測試、平衡測試產品推出數量銷售額銷售收入增長率應收賬款周期服務反應速度新產品投放周期產品客戶滿意度主要客戶數市場份額渠道數質量認證客戶再次購買率員工滿意度利潤流動比率速動比率現

23、金流轉周期資產收益率培訓效果管理人員培訓時間綜合客戶滿意度專業認證人數某企業指標體系示例產品推出數量客戶再次購買率某企業指標體系示例考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 項目界定 最高目標考核目標最低目標八因素量化考核考核項目 目標值 配數據考核項目計算項目最高考核最低八因素量類型 舉例 優點缺點不適用條件 比例型銷售額達成率=實際銷售額計劃銷售額100 準確性高相對客觀量化程度高考核成本高，對于科學化（數據化）管理較差的職能的考核項目，其數據來源困難 獲得數據非常困難或所耗成本很大分母過小,計算結果形成階梯狀化 統計型新加盟店個數：1個，得2分；2個，得5分； 可操作性強

24、相對準確 評價不夠客觀，絕對值大但幾率可能更低目標值越小越好的項目需要全部統計，使得統計難度增加 數值太大不易統計或統計成本過高 倒扣型出現1次不及時扣2分；扣完本項的配分為止 可操作性強可行性強考核成本低準確性低，僅考慮所發現的而不是實際發生的。評價不夠客觀，絕對值大但幾率可能更低易形成負面影響：當該項目被扣完分數后易引起被考核者放棄在該項目上的努力 類舉例 優點缺點不適用條件 比銷售額達成率=準確性高考核考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 項目界定 最高目標考核目標最低目標八因素量化考核考核項目 目標值 配數據考核項目計算項目最高考核最低八因素量“項目界定”在量化的績

25、效考核中是至關重要的環節，界定不清晰、不全面、不準確等均可導致量化的績效考核無法落實，因此，項目界定的描述以達到唯一的理解為準（無任何歧義)。 如：對 “批次”或“批數”的界定就有以下多種： 一個銷售訂單為一批； 同一客戶要求同一時間發貨為一批； 一個訂單的一個型號為一批； 一個貨柜為一批； 同一銷售訂單所需的所有材料為一批； 進行一次抽樣檢驗的抽樣范圍為一批（檢驗一次為一批）； 申請入庫一次為一批； “項目界定”在量化的績效考核中是至關重要的環節，界定不清晰、“4W1H”* 中的全部或部分內容 （較多的以范圍體現），如: 滿意度：人力資源部設計調查表并組織調查的得分及時完成：以生產計劃規定的

26、入庫時間為準店鋪：包括直營店和加盟店產品銷售額：（出倉品數量實際銷售價）界定項目考核的范圍，如：計劃：月計劃生產單、計劃外插單錯誤：含少、漏、錯，以確認的有效投訴為準人力成本：工資、月獎金、加班費“4W1H”* 中的全部或部分內容 （較多的以范圍體現），1、確定需要界定的疑問點2、列出各個疑問點不同的理解方式3、擬定各疑問點的內涵4、對照常規和現行的做法，避免沖突5、讓相關人員都理解界定的內涵6.必要時可以增加詳細的附件1、確定需要界定的疑問點考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 項目界定 最高目標考核目標最低目標八因素量化考核考核項目 目標值 配數據考核項目計算項目最高考

27、核最低八因素量最低目標 最低目標是公司的最低期望，出現這個數據時公司績效會受到較大損害。當員工的績效結果低于這個數據時，該項考核得分為0考核目標最高目標三類目標 考核目標是公司的正常期望，并且是大部分在該崗位任職的人通過努力可以實現的。當員工的績效結果等于這個數據時，該項考核得分為項目配分的100% 最高目標是指現實中有可能實現的目標，但難度非常大。當員工的績效結果等于或高于這個數據時，該項考核得分為項目配分的120%或更高最低 最低目標是公司的最低期望，出現這個數據時公司績效會針對每一定量項目，制定具有 明確數據的目標（最高目標、考核目標、最低目標）對定性項目，劃分定性項目的等級，并明確等級

28、定義制定目標的依據：歷史數據分解公司目標數據同行數據國家標準或法律法規目前所處的現狀顧客的要求先假設后求證公司 的資源制定目標的依據：銷售目標達成率考核目標：100%最低目標：85%最高目標：110%定量目標銷售目標達成率考核目標：100%定量目標定性目標如考評項目為：統計資料的整理和歸檔管理（10分）績效目標：對各類出入的資料及時歸檔，正確分類，以便于準確迅速查找評估要素：歸檔的及時性、分類的正確性和查找的便捷性0-1分1-2分3分0-1分1-2分3分0-1分2-3分4分行不好找比較好找非常好找查找便捷性（3分）經常出現錯誤很少出現錯誤從不出現錯誤分類正確性（3分）經常不及時有時不及時非常及

29、時歸檔及時性（4分）要素等級界定定性目標如考評項目為：統計資料的整理和歸檔管理（10分）0-目標的制定:1.歷史和目前的績效數據2.行業內外的借鑒信息3.假設數據法目標的制定:1.歷史和目前的績效數據常見評分規則：難易折線法BCAON1.2N得分結果XP目標值越大越好時 XN（PC）（BC）計分規則:常見評分規則：難易折線法BCAON1.2N得分結果XP目標值BCAON1.2N得分結果XP目標值越小越好時 X（N0.2）（BP）（BA）N 常見評分規則：難易折線法計分規則:BCAON1.2N得分結果XP目標值越小越好時 X（N0考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 項目界定

30、 最高目標考核目標最低目標八因素量化考核考核項目 目標值 配數據考核項目計算項目最高考核最低八因素量影響權重（配分）的因素：重要程度、難易程度、業務中心導向、全面兼顧、戰略導向兩極項目：高分項目為突出和引導工作的重點，給項目進行配分時可以讓一個項目的分數超過50分；不配分項目某些一旦出現不利于企業發展的事件就造成極大損失或負面影響，如火災等安全事故、不合格率超過30%的大批量不合格、嚴重的公關危機等這類型的項目無需配分，應在總分中扣分。影響權重（配分）的因素：兩極項目：考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 項目界定 最高目標考核目標最低目標八因素量化考核考核項目 目標值 配

31、數據考核項目計算項目最高考核最低八因素量數據的來源應考慮：項目的計算方式或項目界定中所涉及到的部門或崗位（如銷售貨款回收達成率指標從財務部獲取數據）部門績效考核指標的數據的盡可能來源于部門之外部門的績效考核數據不可避免的來源于部門內部時，應在數據來源欄描述表單的名稱而不是部門的名稱崗位的績效考核的所有數據來員均需來源于本崗位之外（來源于部門內部的數據多數可以由被考核崗位的直接上級提供）數據的來源應考慮：項目的計算方式或項目界定中所涉及到的部門或考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 項目界定 最高目標考核目標最低目標八因素量化考核考核項目 目標值 配數據考核項目計算項目最高考

32、核最低八因素量考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累積考核、滾動考核（X月滾動）5種。 周期周期解釋月度考核一個自然月考核一次，全年12次自然月季度考核1個季度考核1次，全年4次年度考核一年考核一次，一般以公歷年為準，從1月1日到12月31日 ，每年12月的績效考核，其周期是該年全年 滾動考核1個月考核1次，全年12次，每月的考核周期為該月起算往前滾動周期，如3月滾動，則1月份的績效考核，其周期是去年12月到今年2月全年累積 1個月考核1次,全年12次，每月的考核周期為本年度1月份到考核月 考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累積考核、滾考核項目 目標值 配分數據來源考

33、核周期項目名稱 計算方式 項目界定 最高目標考核目標最低目標銷售額目標達成率銷售額目標達成率=實際完成銷售額計劃完成銷售額實際完成銷售量：以財務部損益報表數據為準 計劃完成銷售量：銷售部全年銷售指標的月度分解110%100%85%20銷售財務部月八因素量化考核考核項目 目標值 配數據考核項目計算項目最高考核最低銷售額目 績效 管理 概述 績效管 理準備 階段 績效管 理實施 階段 績效 考評 階段 績效管 理總結 階段 應用 開發 階段績效管理的實施階段:收集信息與資料積累績效溝通與績效管理 績效 績效管 績效管 3.1 收集信息與資料積累 ：目的信息數據收集主要目的在于： 數據可以提供績效評

34、價的事實依據。 提供改進績效的有力依據。 有助于診斷員工的績效 3.1 收集信息與資料積累 ：目的信息數據收集主要目的在于 收集信息與資料累積可以參考建立如下原始記錄登記制度所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為，應包括有利和不利的記錄。所采集的材料應當說明是考評者直接觀察的結果。詳細記錄事件發生的時間地點以及參與者所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環境和行為的結果做出說明匯集并整理原始記錄做好原始記錄的保密工作3.1 收集信息與資料積累 ：方式 收集信息與資料累積可以參考建立如下原始記錄登記制度3.3.2 績效溝通與績效管理 ：含義與內容績效管理強調員工與主管的共

35、同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現為持續不斷的溝通。有效的績效管理系統在實施階段，是通過以下幾個環節，不斷提高員工的績效，保持和增強企業競爭的優勢：目標監督指導計劃員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵3.2 績效溝通與績效管理 ：含義與內容績效管理強調員工與主3.2 績效溝通與績效管理 ：意義通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。 及時有效的溝通有助于主管客觀

36、公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。 以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。 通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。 對于主管對于員工3.2 績效溝通與績效管理 ：意義通過溝通幫助下屬提升能力，3.2 績效溝通與績效管理 ：溝通方式正式溝通定期書面報告，如月/季總結等一對一正式會談定期的有經理參加的會議，如月/季/年度例會非

37、正式溝通走動式管理談心臨時溝通與指導3.2 績效溝通與績效管理 ：溝通方式正式溝通 績效 管理 概述 績效管 理準備 階段 績效管 理實施 階段 績效 考評 階段 績效管 理總結 階段 應用 開發 階段績效管理的實施階段:績效評價的常見誤區績效評審與申訴系統績效反饋與面談績效改進績效考評操作步驟 績效 績效管 績效管 4.1 績效評價的常見誤區趨中效應（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區分被考核者間的實 質差異，使得體現不出差異，也就沒有績效改進。 改進方法：強制比例法和對比法。暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體印象的影響。如以往工作表現好，評估給予較高的

38、評價。 改進辦法：增加評估次數或作不定期的評估。近因效應。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現強烈的左右，考核前的表現影響考核結果。 改進方法：以客觀事實作為考核依據，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。4.1 績效評價的常見誤區趨中效應（中庸之道）。指考核者不愿刻板印象。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會群體或團隊 性質的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。 改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。 改進辦法：統一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業績掛鉤，強制比例法和對比法。像我效應

39、。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。 改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。4.1 績效評價的常見誤區（續）刻板印象。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會群體公司員工績效評審系統的功能： A監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作 B針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策 C對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公正性 D對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突4.2 績效評審與申訴系統公司員工績效評審系統的功能：4.2 績效評審與申訴系統4.2 績效評審與申訴系統（續）績效申訴

40、系統的功能： 企業應建立員工申訴的子系統。企業在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處工作。 A允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表 意見和看法 B給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據 C減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度 4.2 績效評審與申訴系統（續）績效申訴系統的功能：4.3 績效考評操作步驟績效數據來源與記錄 績效數據統計與評分績效分數調整與核實部門績效等級評定部門員工績效等級配額員工績效等級評定績效確認4.3 績效考評操作步驟績效數據來源與記錄 績效數據統計與4.4.1 績效反饋與

41、面談的作用和意義主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。通過績效面談：使員工清楚主管對自己工作績效的看法使員工也參與到績效評價中，提高了員工對于績效管理制度的滿意度。績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和下階段績效改進計劃的主要方式。4.4.1 績效反饋與面談的作用和意義主管對員工的績效情況進4.4.2 績效反饋與面談的要點 在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要

42、：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。4.4.2 績效反饋與面談的要點 在績效反饋階段，考核4.4.3 績效面談的流程績效面談準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃明確績效面談達到的目標。對員工的績效表現獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。面談形式。主管誘導下屬

43、講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業績，與人格問題無關；確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。4.4.3 績效面談的流程績效面談準備 面談過程 確定績效 績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制訂并實施有

44、針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。4.5.1 績效改進概述 績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，影響員工績效的因素圖個人能力工作表現企業外部環境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰企業內部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經驗，閱歷心理條件，個性態度，興趣，動機價值觀，認識論4.5.2 查明產生差距的原因影響員工績效的因素圖個人能力企業外部環境企業內部因素個人體力知識技能態度外部障礙有做這方面工作的知識和經驗嗎？有應

45、用知識和經驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態度和自信心嗎？績效診斷箱4.5.3 差距原因分析與解決知識技能態度外部障礙有做這方面工作的知識和經驗嗎？有應用知識知識技能態度外部障礙解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態度問題，考核者必須在解決發展問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期變化不可能發生。注意：不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，脫產培訓為輔。考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。發展策略管理策略4.5.

46、4 績效問題解決策略知識技能態度外部障礙解決策略要領：注意：發展策略管理策略4. 績效 管理 概述 績效管 理準備 階段 績效管 理實施 階段 績效 考評 階段 績效管 理總結 階段 應用 開發 階段績效管理的總結階段: 績效 績效管 績效管 績效管理的總結階段，不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業整體績效管理體系，乃至企業總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。周期：一般為季度或年度總結5.0績效管理的總結階段: 績效管理的總結階段，不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下績效診斷內容1）對企業績效管理制度的診斷 2）對企業績

47、效管理體系的診斷3）對企業績效考評指標和標準體系的診斷4）對考評者全面全過程的診斷5）對被考評者全面全過程的診斷6）對企業組織的診斷績效診斷內容1）對公司所有員工的考評結果作一個總結，形成考評結果的分析報告2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告3）制定出下一期企業全員培訓與開發計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格相關內容，提出 調整和修改的具體計劃 1）對公司所有員工的考評結果作一個總結，形成考評結果的分析報 績效 管理 概述 績效管 理準備 階段

48、績效管 理實施 階段 績效 考評 階段 績效管 理總結 階段 應用 開發 階段績效管理的應用開發階段: 績效 績效管 績效管 績效管理/考核結果崗位調動晉升人員培訓與開發勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎管理的健全績效管理的作用6.0績效管理的應用開發階段:績效管理/考核結果崗位調動人員培訓與開發勞動工資與報酬人力資應用一：培訓開發績效考評為評價個人優缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道。通過分析累積考核結果的記錄，發現員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。工作態度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對性的

49、培訓活動，開發員工潛力，提高其工作能力。應用一：培訓開發績效考評為評價個人優缺點和提高工作績效提供了考核結果用于年度工資額的調整：對績效較差的員工，體現負向的，下調其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等工資的定期調資：依據年度的考核結果，決定工資是否調級以及調級的幅度。321-1ABCDE工資增長幅度考核結果應用二：工資與報酬示例1考核結果用于年度工資額的調整：對績效較差的員工，體現負向的，應用二：工資與報酬（續）示例2績效等級A等B等C等D等E等績效工資150%120%100%80%60%績效等級與月度績效工資年度考評得分比例控制工資等級調整備注代碼區間E8652級超額部分列入G G7185201級超額部分列入NN51700無上限比例控制I3150201級超額部分列入NW3052級或待崗、調職、辭退超額部分列入I績效等級與年度工資調整應用二：工資與報酬（續）示例2績效等級A等B等C等D等E等績應用三：崗位調動與晉升通過分析累積考核結果的記錄，發現員工工作表現與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。