1、年5月24日-25日，由中外管理雜志舉辦的“2008中外管理人力資源發展論壇”在北京亮馬河飯店隆重召開。新浪財經全程網絡直播本次論壇。以下為翰威特咨詢公司北京分公司咨詢總監吳圣皓的演講實錄。吳圣皓：大家好！我今天非常高興代翰威特來參加今天這個論壇，我們如何建立勝任素質模型？并如何完善我們的用人機制？相信大家都知道，翰威特公司是一家全球性的人力資源管理方面的咨詢公司。所以我不多介紹，我們在華已經有將近14、15年的時間了。今天我想跟大家分享一下，我們在外部市場，我們每年都會做一些定期的調研，無論在薪酬方面、還是在人力資源管理方面，都進行調研。大家在PPT上面可以看到，一個市場動態分析，我為什么會

2、跟大家分享這個呢？是因為讓大家很清楚，國家的GDP是增長很厲害，比很多很多國家都還要好。這對所有的企業其實帶來很大的壓力，是什么壓力呢？就是說我們是否能跟得上？我們是否能在這個過程中，能有足夠的人？有足夠的資金能在我們公司能有效地運轉。其實你在上面也能看到，除了GDP的增長，GPI也是在增長。還有一個是什么呢？員工的工資也在增長。員工工資增長對企業來說也是一個比較大的壓力。為什么呢？我們可以看到，員工的離職率也是越來越多，原因是什么？他們在外面也有很多機會，因為其他公司也在增長、也在成長。這樣的時候，無論他們已經是準備好了，或者是沒有，有沒有這方面的能力，市場一樣可以找到他們的。下一個就是翰威

3、特的最佳雇主調研，這是 2007年，因為是每兩年一次，所以下一個在2009年。2007年結果表明出來，在十佳中國雇主里面有56%的公司認為他們面臨比較嚴重的人才需求，其他的話，非最佳雇主他們參加了這些評選，但是沒有選上。他們有87%的公司覺得自己是面臨自己一個稀缺。實際上大家也可以看到，哪方面稀缺呢？第一、在專業領域方面、專業技術方面。在領導力這塊。接下來就是在項目管理、還有客戶管理、還有綜合方面的一些技術、技巧方面。實際上我們所看到的是什么呢？就算你們是一家最佳雇主公司，你們還是會面臨人才稀缺問題。企業考慮，從外面不一定能找到我想要的人，那么從內部我們怎么如何快速地建立企業里面的勝任能力呢？

4、好了，就講到我們今天的話題了，我們如何建立勝任模型呢？翰威特在咨詢的時候可以看到，我們遵守一個很核心的咨詢框架，這個咨詢框架本身告訴我們說，人員在實現經營目標的時候，實際要遵循企業的經營目標，咱們一定要很清楚經營目標是什么？每個企業都知道自己要干什么？要做什么？其實你有時候會很驚訝，我們每天咨詢過程中會發現，其實有不少公司，其實自己在琢磨，或者是不太清晰自己要走的方向是什么？然后每天都在運轉、每天都非常忙，但方向不一定是清晰的。我們還是首先要清楚這一點，我們的財務運營、以及其他方面的運營是什么？我們的戰略是什么？我們的戰略，我們需要有怎么樣的關鍵能力？這些關鍵能力包括在業務方面、在組織模式方面

5、、和員工、領導方面都要體現出來。比如說，我們說我們是一個能不斷發明新產品的公司。公司本身在這方面沒有創新的能力，這也就是一個夢想，而且可能是不能實現的一個夢想。我們是一家非常能快速為我們客戶服務，對企業來講要的是什么？我們執行能夠要非常強。這個就是我們所說的企業關鍵能力，企業關鍵能力，最后落到我們的人員，我們對人員的要求是什么？因為當我們不清楚企業要什么？我們就很難跟員工說，我要求你們有怎么樣的能力？來源： 有時候我們在咨詢過程中也會看到，企業很清楚關鍵能力，但是員工在不同職位序列上，可能沒有具備所需要的，這樣的時候領導會覺得，我們都請了特別棒的人，為什么還沒有達到我們所做的事情。有可能這些能

6、力不是企業所需要的。往下再走的時候我們會說，當我們清楚了人員的要求，我們會考慮到員工的需求，希望在這個企業里面得到什么？我們如何留住他們？激勵他們？使得他們積極為企業服務？當我們清楚這兩點之后我們才能說，人力資源本身這方面我們的策略和戰略是什么？所以在講到人力戰略的時候，比如說人員配置、績效管理和薪酬激勵。大家注意是按這個順序來走的，不能是倒過來的，從薪酬開始。我簡單介紹一下，接下來跟大家探討一下，組織戰略要落實的時候我們有三個基石：員工要有能力，員工要有經驗，員工本身的績效是真正能夠支持，所展現出來我們企業所希望的，這是非常容易的，做起來很難。從員工能力來講，我們首先要清楚我們的標準是什么？

7、接下來我們有了這個標準，我們要會評估員工是否有這樣一個能力？如果沒有的話，我們如何幫他們發展、或者獲取這樣的能力？接下來，我們要給他一定的認可和激勵。那從員工的經驗度角度，我們說一名經驗的員工，實際上體現三個行為：第一、說。為企業說比較好的、比較積極方面的事情。不是因為老板站在他旁邊他就說這個公司多好多好，而是發自內心的。跟他家人、跟他客戶都會介紹。第二、有強烈的欲望留在公司。第三、努力。努力是什么意思呢？就是說，他必須在說，這個公司覺得特別棒，我非常愿意留住，但是我不是特別努力。這等于不算是一名敬業的員工。當企業有經驗員工的時候，這三個行為都可以看到。我們也要設定目標，如何改進、如何認可？第

8、三方面，我剛才說一個很重要的基石就是什么？就是員工的績效，很多公司都有績效管理。有時候公司所講的績效管理，在實際運行中怎么樣？每年年底大家做一個評估結束了，我有績效管理，這是不是真正的績效管理呢？不是。因為績效管理是跟企業績效掛鉤的，不是企業和員工分開來。我們設定的時候知道公司有這個目標，分解到每一個部門、每一個人的時候是什么樣的目標？我作為一名員工要做的時候，如何能真正做？我可能碰到問題？我可能沒有這方面的技能？我的理解呢？我如何改善這個情況？這些東西是一個循環的。所以我們說會有四個步驟：目標設定、輔導和事實、考核和反饋，接下來就是獎勵。再深入討論一下我們這個話題，能力體系的建設，從戰略意義

9、來講，我們也說了，當我們能建立這個職業化人才隊伍的時候，對企業來講很重要，因為你可以在每一個業務線里面，每一個職能部門都有他們這個專業所要求的，以后能提供人才方面的競爭力。同時，對培訓部、培訓中心來講都很清楚，我們的差距在哪兒？我們應該提供員工怎么樣的培訓？在一些企業里面，老板或者是一把手說，我已經是花了很多錢了，是我們整體的百分之多少？但是為什么員工還不會？而且員工還說自己沒有培訓。為什么呢？因為培訓是沒有針對性的，大家一起去，有培訓大家一起去，但是不是真正針對他所需要的東西。有時候是為了搞平衡，更加多的時候是因為覺得這是每個人都需要的，但是沒有依據說，這個是為什么每個人都需要的。第三方面，

10、我們在進公司進行經驗分析的時候，每個員工行為轉變，在執行他工作過程中，能幫其他人，能把其他人帶起來，因為他這個行為是其他人可以模仿的。我們也談到另外一個戰略意義，是什么呢？員工本身很清楚自己的工作目標是什么？不是沒有職位說明書，職位說明書有了，但是如何做得有效？這也是從能力利息方面，能幫我們達到的。今天我們聽了很多關于招聘員工篩選的時候，進入公司也好，或者員工到公司了，我們要選擇這個人是否該怎么樣？作為領導、作為管理者，我覺得這個人很好，他這方面非常強，很好，可能他有一些缺點。另外一個人這也不錯，但是你在選擇的時候不知道選擇哪個好。為什么？因為沒有一個共同語言，沒有一個標準說，這個職位本身需要

11、做什么？我們所期望達到的，看到的勝任能力是什么？有了一個能力體系的話，這會幫我們更加準確地、更加公平地、更加客觀地做這樣一個決定。然后還有就是從提高薪酬方面入手，其實勝任能力來講，這個模型我們不太建議用在薪酬管理方面。但是它是有一定意義的。為什么？當我們有一個薪酬帶的時候，我們知道你是相對有經驗，而且你勝任能力相對比較強，你跟其他人講大家都是一個同一個職位，你應該得到的職位應該比較高，這也是一個依據。我下面想介紹給大家一個建立核心勝任能力模型的流程。我想做這個項目，我會建議你首先想兩個方面：第一、咱們要建立的勝任模型是什么樣的？我們實際上把勝任能力分成三大類：1、是全員核心的勝任能力。要求每一

12、個員工，無論你是總裁、或者你是一名前臺職員，都一定要具備勝任能力。那么這是跟咱們的價值觀、或者咱們的文化有關系嗎？其實在很多方面會有掛鉤的、會有聯系的。2、專業的序列。比如說銷售、法律、人力資源部、會計、規劃管理，各方面一個一個職位序列。他們所要的這種專業能力。比如說你是一個人力資源序列的，你比如說在薪酬方面，你是否能管理這個薪酬，500萬名員工的薪酬管理，是否有能力來管？3、領導力和管理能力。有一些公司他們把它融在一塊兒，有些公司分開，是各有各的原因。但是講的是什么？我們針對領導所要求他們有的。包括前瞻性，你是否有戰略方向？你是否有這種全局觀？這些都是在領導力里面體現的?；氐絼偛盼艺f得如何建

13、立核心能力模型？這是核心能力模型？一塊兒介紹一下專業的。我們做這個事情的時候，首先我們要分析企業核心競爭力對于人員的能力要求是什么？回到我們的戰略，戰略對我們的要求核心能力是什么？我們要分析出來，才能往下走。我們必須要分析核心價值觀對人員能力要求是什么？講到核心價值觀了，一個是硬性的；一個是軟性的。我們跟高層領導進行很多訪談，為了更加清晰、更加清楚這方面的問題。然后我們開始做明確核心勝任能力的標簽。我們通過訪談很多人會告訴你很多信息，所以我們要的是怎么樣的？但是訪談十個人、二十個人、三十個人，每個人有自己的說法，你必須做完分析，看一下到底共同點在哪里？為什么這樣說？把這些行為記下來，想一下講得

14、是什么？可能是一個客戶導向。他會告訴你說，有客戶打電話來，馬上回答、馬上提供客戶所要的問題，這是一個行為。不同的人會給你不同的例子，所以我們會總結。然后，我們要做一個定義。在定義的時候我們就說，在企業里面，咱們說的客戶導向是什么意思？有時候大家會問，這不都是一樣嗎？每家公司都是一樣，是，每家公司可以一樣。比如說我們是IBM，在場有沒有IBM的，沒有。比如我們是IBM，我們的客戶導向，我們講得是什么？我們是項目型的，所以客戶導向要傾聽，馬上知道我們客戶是什么？寫一個比較好的建議書。咱們到一個快速成品的公司，這個客戶導向是什么？就看你在什么職位序列里面？你是市場部的話，可能你要考慮更多是消費者要什

15、么？你能設計，或者你能相應的產品推出去應答他們的需求。如果你在銷售部，你面對的可能是大賣場，或者是這些批發商。你要的就是，比如你很快幫他們解決渠道方面的問題。所以每一家公司定義不一樣。然后我們在做最后一個步驟的話，我們會跟相應的利益相關者，包括領導，可能是員工代表確認一下核心勝任能力是什么？這個是核心勝任能力。如果我們講到專業序列的時候，我們就會跟專業序列的專家，可能是這個部門里面的領導，或者是他們這方面比較有經驗的人進行訪談。我們也會跟外部市場，比如說風險管理方面，比如說這個企業里面、或者這個銀行，沒有很多這方面的經驗，我們會把外部市場的一些做法，典型的一些勝任能力模型的數據庫跟他們分享。但

16、是，步驟基本上是一樣。設計了解要什么？有一個定義。在職位序列更加多一個序列，我們還要分開來說，我們對他的熟練程度是什么？如果我們不分會有什么問題？這就很籠統了。比如說品牌經理，我是市場總監，你對我品牌管理能力有什么不一樣？如果我們沒有分清楚的話，在做的時候會比較難。只有把熟練程度弄清楚了就好做了。我給大家講一下例子，你可以看到，剛才我所的全員核心勝任能力，比如說有一個標簽，標簽是“真誠、誠信”。也有一個定義，都是以企業的利潤。還有就是，你會看到，這里還有一些，能力描述的關鍵點。一般可能有三到四個關鍵點，幫助我們快速地看一下，社會能力真誠、誠信講得是什么？講得就是對員工的以后，對社會也是一個社會

17、的一員，所以要做到這一點。來源： 你看到在旁邊這個，這方面是一個行為標簽。我在這里想跟大家說一下，勝任能力模型或者勝任能力本身有幾個重要的：第一你是可以觀察到的行為。第二、你是可以輔導的。第三、你是可以衡量的。第四、個人和企業的成功是很重要的。而且我們都是用行為來描述，態度好是一個勝任能力嗎？從定義來講，不是。態度好，我怎么知道態度好？一定要展現出來態度好的行為才能說，比如說他積極幫別人，這是一個勝任能力。我剛才說的分四個不同的熟練程度，下面有相應的行為例子，大家一看這個人原來是在一、或者在二、或者在三，在能力模型實施風險過程中，其實我們要注意到，在招聘和選人的時候，風險這是比較低的，而且大家

18、接受程度比較高，績效管理也可以用。但是還有一定的風險，最大的風險是在薪酬和獎勵方面。我下面想跟大家快快介紹一下勝任能力的應用，因為有了勝任能力模型這是不足夠的。有了又怎么樣？我們必須要用，在什么時候用？我們可以在人員規劃的時候用、可以在能力測評、可以在職業發展、可以在績效管理、我們選拔人的時候都可以用。我聽到之前的公司業介紹了，比如說在應聘的時候，你可以用一些有結構性的訪談。實際上這是基于什么呢？基于勝任能力模型。因為你有了勝任能力模型，你知道我要的行為是什么？你跟他說我請你舉一個例子，你在什么樣的場合做了什么？結果是什么？這樣可以看到你，是否體現出我想看到的行為。這樣的話比較一致，你有一千人

19、員的時候你問同樣的問題，你會非常準確的。在人力規劃方面來講，首先我就不再說企業本身現狀是什么了？但是要看到企業未來方向是什么？現在所需要的能力是什么？現在本身從人才來講，可以判斷一下質量方面是怎么樣？數量方面怎么樣？怎么判斷呢？通過勝任能力模型，因為現在我看一下有多少名員工確實具備這樣一個能力？多少沒有？以后開拓這個市場，我還需要多少名員工需要這樣的能力？這是一個案例分享，實際上這是我們其中一個客戶，他是一個大型國企，在電信行業。他當時希望可以對他們未來這種能力規劃做一個比較好的基礎，做完項目以后，基本上發現到什么？非常意外，因為什么呢？就是在人力規劃來講，他們留意簡單的數量規劃，對人員質量有

20、更加清楚的認識，之前是沒有的。做完這個規劃以后，知道我們在哪方面缺少？哪方面要補？對HR來說也很清楚，以后在市場里面找人的時候，應該找什么樣的人？這是我們當時幫他們做的，將勝任能力與人力規劃結合起來。職位的要求、標準，能達到80%就可以了。做這樣一個測評發現，有一些差距。有差距的時候，我們就知道應該重點發展的是什么？這個就是整個公司匯總起來的一個結果，就知道哪些職位實際上是達到要求？哪些實際上沒有達到要求？應用第二方面，就是在能力測評和發展。大家也聽到我們可以測評，通過性格測算什么的，但是大多時候我們想知道一個完整的測評是怎樣的？有一些人，有些公司可能會用比較簡單的工具說，我就問一些問題就可以

21、了。我們覺得如果要有條件允許的話，最后做到全面一點。在這個例子里面我們給大家看一下，從領導力的定位上，因為這個公司他在一個轉型的階段，或者他在一個穩定的發展階段，這樣的話我們會清楚，我們對領導的要求是怎樣的？接下來我們可以跟他們做一個性格的測試。接下來我們再看一些水平的評估。因為比如說你在一個轉型的階段的時候，我們要的(英語)可能說能夠快速做決策的。它是否有這樣的能力？接下來我們做一些領導風格的測試，看一下風格到底是比較積極的？或者是帶給很多人很多問題。性格測試其中一個(英語)，我們用五個維度來做？為什么要做性格測試呢？實際上很多領導、所有管理者，他們職業生涯慢慢往上走的時候，有時候是因為他們

22、技術能力非常強，但是沒有很多機會在人員管理方面有這方面的經驗。但是做了以后，很自然的可能會有一些行為，對他們本身來講不是泰豪，或者跟其他部門合作也會受到影響，他自己可能沒有感覺到。有時候我們從性格測試來講，我們首先會幫他們認識自己，提高自己對自己的認識。我的性格是怎樣的？我的偏向是怎樣的？我的偏好是怎樣的？所以引起我跟其他人合作的時候會是怎樣的？這是第一個步驟。第二個步驟就是我剛才說的領導風格，這是LSI的領導風格測評。我們看到有紅色、有藍色。藍色是比較有計劃性的，大家做事情會考慮到別人。紅色就是競爭很激烈的，喜歡跟人家競爭，比較完美主義者。這時候他做了這個測試的時候，他得到的結果以后，他能夠看到我的風格在哪些方面使得我工作不太有效？哪些方面我可以再提高？360度多源評估大家都知道的，我就不多說了。角色模擬，就是說這個人是否真正可以做領導？做這個職位勝任？職位本身要求什么？我們會有一個模擬，一系列的問題讓他來做，做完以后就可以測評，測出來他是不是到所期望的程度？評價中心也是做測評，但是多數是跟很多人一起做的。我們強調測評以后關鍵是什么？一定要發展，光測評沒用，一定要發展。發展的時候，你的報告要告訴他們，哪些方面是你的強項？或者是你的優點？哪些方面是你需要提高的？都