1、泓域/復合增強樹脂公司企業管理方案復合增強樹脂公司企業管理方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115643887 一、 企業創新的含義 PAGEREF _Toc115643887 h 3 HYPERLINK l _Toc115643888 二、 企業創新與可持續發展 PAGEREF _Toc115643888 h 4 HYPERLINK l _Toc115643889 三、 技術創新管理 PAGEREF _Toc115643889 h 6 HYPERLINK l _Toc115643890 四、 制度創新管理 PAGEREF _Toc11

2、5643890 h 17 HYPERLINK l _Toc115643891 五、 風險投資公司的項目選擇標準 PAGEREF _Toc115643891 h 25 HYPERLINK l _Toc115643892 六、 方法和一般戰略 PAGEREF _Toc115643892 h 26 HYPERLINK l _Toc115643893 七、 財務分析方法 PAGEREF _Toc115643893 h 27 HYPERLINK l _Toc115643894 八、 財務報表簡介 PAGEREF _Toc115643894 h 29 HYPERLINK l _Toc115643895 九

3、、 資本成本 PAGEREF _Toc115643895 h 35 HYPERLINK l _Toc115643896 十、 資本結構 PAGEREF _Toc115643896 h 37 HYPERLINK l _Toc115643897 十一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc115643897 h 41 HYPERLINK l _Toc115643898 十二、 行業發展面臨的挑戰 PAGEREF _Toc115643898 h 42 HYPERLINK l _Toc115643899 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115643899 h 43 HYPERLINK l

4、 _Toc115643900 十四、 項目簡介 PAGEREF _Toc115643900 h 44 HYPERLINK l _Toc115643901 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115643901 h 49 HYPERLINK l _Toc115643902 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc115643902 h 60 HYPERLINK l _Toc115643903 發展規劃 PAGEREF _Toc115643903 h 70 HYPERLINK l _Toc115643904 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc115643904 h 70 HY

5、PERLINK l _Toc115643905 1、戰略目標與發展規劃 PAGEREF _Toc115643905 h 70 HYPERLINK l _Toc115643906 公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。 PAGEREF _Toc115643906 h 70企業創新的含義創新并不是新的概念，早在1912年哈佛出版的經濟發展理論中，熊彼特就已經提出了“創新”的概念，并將其定義為“在經濟活動中引入新的思想、方法以實現生產要素新的組合”。熊彼特指出：創新活動是在經濟活動本身中存在著的某種破壞均衡而又恢復均衡的力量。熊彼特

6、在其創新理論的分析中，將企業的創新活動劃分為以下五個方面：（1）引入一種新的產品或者賦予產品一種新的特性。（2）采用一種新的生產方法，它主要體現為生產過程中采用新的工藝或新的生產組織方式。這種新的方法絕不僅僅是建立在新的科學發現的基礎之上，它也可以是存在于商業上處理一種產品的新的方式之中。（3）開辟一個新的市場，也就是有關國家的某一制造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。（4）掠取或控制原材料或半成品的一種新的供應來源，也不論這種來源是已經存在的，還是第一次創造出來的。（5）實現任何一種工業的新的組織，比如造成一種壟斷地位（如通過“托拉斯化”），或打破一種壟斷地位。熊彼特認為，

7、創新是推動企業成長的根本途徑。創新絕不等同于過去傳統意義上的技術革新，而是指一種新的變革，只有當它被應用于經濟活動時才能成為真正意義上的企業創新活動。而后，德魯克進一步指出，創新是“使人力和物質資源擁有新的更大的物質生產能力的活動”，“任何改變現存物質財富、創造潛力的方式都可以稱為創新”，“創新是創造一種資源”。社會經濟發展過程中，現代市場經濟使企業自身的地位和利益受到多種復雜因素的影響，包括外部環境和自身條件。企業經常處于變動之中，沒有創新它就不能保持原有的地位和相對穩定的市場份額。因此，對于現代企業而言，創新的動力和愿望是以保持企業生存和發展為出發點的。綜上所述，企業創新不僅僅是技術創新，

8、還包括創造新的商業模式，即創造新的資源配，置方式、生產組織和技術方式，使資源效率更高，創造出新的符合需求的產品和服務。企業創新與可持續發展從企業發展的角度而言，企業的創新活動直接促進了企業核心能力的形成、發展、維護和再發展。創新活動使得企業的生存能力大大增強，這不僅體現為企業內部新的生產組織方式所帶來的資源配置能力的提高，還體現為企業在外部競爭環境中能夠領先于競爭對手，獲得更大的生存空間。具體地講，企業的創新具有以下四大功效。（1）創新活動使企業能夠領先一步并形成自己的核心能力，從而成為行業中的領先者。不論是成本、技術還是其他方面的領先都能使企業擁有比競爭對手更大的回旋余地，位于其后的競爭對手

9、需要花費更大的時間和精力來追趕。相對于競爭對手，行業領先者能騰出更，多的人力、財力和物力來謀劃企業日后的生存與發展。（2）創新有利于企業創造新的生產組織方式，提高資源配置效率，從而降低運作成本，增強企業的競爭力。知識作為一種不可忽視的力量加入到生產中，計算機和互聯網技術的迅猛發展使信息在企業中的傳播較以往有了很大的不同，人力資本成為一種不可或缺的生產要素，以往的機械式管理對其已不再適用。企業自身的種種變化要求企業的組織形式作出相應的改進。（3）企業的創新活動有助于推動企業提升整體經營水平和應變能力，為持續健康發展打好基礎。企業的創新活動能促進企業核心能力的形成與發展，能提升企業的競爭優勢，能為

10、企業的發展創造條件。需要指出的是，創新并不僅僅指企業根本的、全面的革新，企業進，行適應性調整也是一種創新。因為這也是企業經營者對生產要素進行重新組合的一種形式。調整后的企業能更適應生存環境的要求，企業資源配置的效率自然也能有所提高，能有一個更高的發展起點，因此適應性調整本身就是一種創新性的發展。（4）創新能在激烈的市場競爭環境下給企業創造出奇制勝的機會。在日益激烈的市場競爭中，唯有創新才能出奇制勝，使企業或其產品與眾不同，使企業獲得巨大成功。競爭對手對于有別于傳統的競爭方式需要花費一定的時間來適應，這就使創新企業在競爭中獲得了主動。另外，新奇的出發點往往也是競爭對手防衛的薄弱之處，使企業能較輕

11、易地克敵制。勝。簡單地說，創新能使企業在競爭中擁有“易守難攻”的優勢。技術創新管理企業技術創新過程涉及創新構思產生、研究開發、技術管理與組織、工程設計與制造、用戶參與及市場營銷等一系列活動。在創新過程中，這些活動相互聯系，有時要循環交叉或并行操作。技術創新過程不僅伴隨著技術變化，而且伴隨著組織與制度創新、管理創新和營銷方式創新。（一）企業技術創新過程模型20世紀60年代以來，國際上出現了五代具有代表性的企業技術創新過程模型。第一代：技術推動的創新過程模型。人們早期對創新過程的認識是：研究開發（R&D）或科學發現是創新的主要來源，技術創新是由技術成果引發的一種線性過程。這一過程起始于研究開發，經

12、過生產和銷售最終將某項新技術產品引入市場，市場是研究開發成果的被動接受者。體現這種觀點的是技術推動的創新過程模型。現實中，許多根本性創新來自于技術的推動，對技術機會的認識會激發人們的創新努力，特別是新的發現或新的技術常常易于引起人們的注意，并刺激人們為之尋找應用領域，如無線電和計算機這類根本性創新就是由技術發明推動的。第二代：需求拉動的創新過程模型。21世紀60年代中期，通過對大量技術創新的實證研究和分析，人們發現大多數創新特別是漸進性創新，并不是由技術推動引發的。實證研究表明，用于研究開發的資源投入大，創新成果并不一定多，如果只強調研究開發投入而忽視創新過程其他階段的管理和市場導向，技術成果

13、就可能沒有商業價值，技術創新就無法實現。研究表明，出現在各個領域的重要創新，有60%80%是市場需求和生產需要所激發的。市場的擴展和原材料成本的上升都會刺激企業創新，前一種創新的目的是為了創造更多的細分市場，搶占更大的市場份額，后一種創新的目的是為了減少相對昂貴的原材料的用量。于是有人提出了需求拉動（或市場拉動）的創新過程模型。在需求拉動的創新過程模型中，強調市場是研究開發構思的來源，市場需求為產品和工藝創新創造了機會，并激發為之尋找可行的技術方案的研究與開發活動，認為技術創新是市場需求引發的結果，市場需求在創新過程中起到了關鍵性的作用。第三代：技術與市場交互作用的創新過程模型。20世紀70年

14、代和80年代初期，人們提出了第三代創新過程模型，即技術與市場交互作用的創新過程模型。技術與市場交互作用的創新過程模型強調創新全過程中技術與市場這兩大創新要素的有機結合，認為技術創新是技術和市場交互作用共同引發的，技術推動和需求拉動在產品生命周期及創新過程的不同階段有著不同的作用，單純的技術推動和需求拉動創新過程模型只是技術和市場交互作用的創新過程模型的特例。第四代：一體化創新過程模型。一體化創新過程模型是20世紀80年代后期出現的第四代創新過程模型，它不是將創新過程看做從一個職能到另一個職能的序列性過程，而是將創新過程看做是同時涉及創新構思的產生、研究開發、設計制造和市場營銷的并行的過程，它強

15、調研究開發部門、設計生產部門、供應商和用戶之間的聯系、溝通和密切合作。波音公司在新型飛機的開發生產中采用一體化創新方式，大大縮短了新型飛機的研制生產周期。實際上，我國在“兩彈一星”的研制中也采用了這種一體化創新的方式。第五代：系統集成網絡模型。20世紀90年代初，人們提出了第五代創新過程模型，即系統集成網絡模型，它是一體化模型的進一步發展。其最顯著的特征是強調合作企業之間更密切的戰略聯系，更多地借助專家系統進行研究開發，利用仿真模型替代實物原型，并采用創新過程一體化的計算輔助設計與計算機集成制造系統。它認為創新過程不僅是一體化的職能交叉過程，而且是多機構系統集成網絡聯結的過程。例如，美國政府組

16、織的最新半導體芯片的開發過程就是多機構系統集成網絡聯結的過程。技術在飛速地變化，技術創新過，程模型也在不斷更新。創新過程正變得更快、更靈活、更有效率，并越來越多地使用新的信息技術。同時，由于創新過程涉及的因素比以前更多，創新過程也變得越來越復雜。這就要求在創新過程中需要有高素質的技術和管理人員，使組織管理更具柔性，建立具有高度適應，性的有利于創新的組織結構。（二）技術創新過程管理技術創新過程在邏輯上分為七個階段：產生創新構思。創新構思可能來自科學家或從事某項技術活動的工程師的推測或發現，也可能來自市場營銷人員或用戶對環境或市場需要或機會的感受。評價創新構思。根據技術、商業、組織等方面的可能條件

17、對創新構思進行評價，綜合已有的科學知識與技術經驗擴充創新構思，提出實現創新構思的設計原型。開發實驗模型。在實驗室中將設計原型轉變為實驗原型，以驗證設計原型的可實現性。進行原型開發。按商業化規模要求進行工業原型開發，制定完整的技術規范，進行現場工藝試驗和新產品試生產，并進行市場測試和營銷研究。商業化試生產。創新技術的初步實際應用或創新產品的初次商業化生產。大規模生產。創新技術的廣泛采用或創新產品的大規模生產，創新產生顯著的商業效果或社會效果。創新技術擴散。創新技術被賦予新的用途，進入新的市場（如雷達設備用于機動車測速、微波技術用于烹調等）。在實際的創新過程中，階段的劃分不一定十分明確，各個階段的

18、創新活動也不一定按線性序列進行，有時存在著過程的多重循環與反饋以及多種活動的交叉和并行。創新過程管理主要涉及創新計劃的制定、創新構思的形成與評價、研究與開發活動的組織與控制以及創新過程的階段整合。下面以產品創新為背景闡述創新過程的管理。1.創新計劃的制定創新計劃的制定是研發管理的起點。制定正確的創新計劃可提高創新過程的效率和成功率。創新計劃要服從企業的總體目標。創新計劃的制定要綜合考慮企業的近期目標（如增加當前利潤）、中期目標（如改善企業競爭地位）和長遠目標（如提高創新能力），通過深入分析企業的外部環境和內部條件，弄清問題，發現機會，選擇正確的創新方向和路徑，明確具體的創新目標，確定切實可行的

19、實施計劃。企業進行產品創新主要包括以下幾個方面的工作：（1）確定產品競爭領域。確定產品競爭領域需要分析四個方面的因素：產品的類型、產品的最終用途、細分顧客群和技術資源。這方面因素的各種可行組合就是產品競爭領域的備選方案集，最終確定產品競爭領域，需要綜合考慮各種備選方案對企業總體目標的貢獻。（2）明晰產品創新目標。具體的產品創新目標包括三個方面的內容。第一，發展目標。發展包括四種選擇：率先進入市場，迅速發展；形成競爭優勢，受控發展；逐步更新現有產品，保持競爭地位；轉移陣地，受控收縮。第二，市場態勢。市場態勢反映創新產品在市場上體現競爭優勢的方式，也包括四種選擇：開拓型態勢，即通過產品創新創造新的

20、市場機會；發展型（或進攻型）態勢，即通過產品創新擴大市場占有率；維持型（或防守型）態勢，即用創新產品替代即將退出市場的產品，保持市場份額；收縮型態勢，即放棄部分市場份額，通過產品創新鞏固其余市場。第三，特殊目標，包括：產品多樣化，產品結構合理化，避免被收購，取得滿意的投資回報率，維持或改善企業形象等。（3）實現創新目標的具體規劃。實現創新目標的具體規劃包括四個方面的內容。第一，確定關鍵性創新要素的來源。關鍵性創新要素是指企業進行創新活動所能利用的資源，主要有三類：第一類是市場和營銷方面的要素；第二類是生產制造方面的要素；第三類是技術要素。第二，確定創新方式和創新的技術變化程度，企業要根據自身的

21、經濟實力、技術能力、在市場競爭中的地位和創新目標等決定創新方式和創新技術變化的程度，決定是進行根本性創新還是進行漸進性創新，是核心技術創新還是應用技術創新，是自主創新還是合作創新，是率先創新還是模仿創新，是開拓性的創新還是技術引進再創新。第三，選擇進入市場的次序和時機，企業要根據對自身資源條件和能力的估計、對市場風險的判斷和對創新產品投資報酬水平的預測決定創新產品進入市場的次序和時機。一般來說有三種選擇：第一種選擇是率先進入市場；第二種選擇是敏捷反應；第三種選擇是謹慎反應。第四，其他策略，實現創新目標的具體規劃中還應包括對一些特殊方面的安排，如不同創新環節的資源配置，創新產品與企業原有技術體系

22、的關系，產品質量和價格的定位，如何克服企業內部的阻力；如何規避某些法規的限制，如何避開競爭對手的優勢，是否要獲得技術專利等。 （4）應急計劃。應急計劃是指應付創新過程中出現的不利情況和突發事件的安排。這些不利情況和突發事件包括：市場突然衰退；創新產品不被市場接收；競爭對手的產品受到嚴格的專利保護；市場被競爭對手所控制；企業經營遇到困難，沒有足夠的資金支持創新；營，銷渠道難以打通；與合作伙伴的合作不順利；所需要的外部技術無法得到，關鍵技術人員離開企業等。（5）創新計劃評估。產品創新計劃完成后，還應組織企業的有關人員對創新計劃進行評估。評估的方面包括：機會的現實性、資源條件的可支持性、與企業總體目

23、標的一致性、風險的可承受性、與政府政策的協調性、企業內部組織的可接受性、計劃的可操作性等。如果認為創新計劃不能令人滿意，就要針對評估中提出的問題和建議，對創新計劃進行修正和完善。2.開發過程控制創新構思要通過后續的開發活動來實現。開發是一個有眾多部門和人員參加，包括許多步驟和子項目，需要多個部門的密切配合，實施計劃要不斷調整、修正的動態過程。對開發過程進行有效的控制是創新成功的重要保障。首先是明確開發過程控制的任務和重點。開發過程控制的主要任務是：制定合理的資源配置計劃、開發活動計劃和各階段的開發產出目標；根據項目實施過程中的反饋信息糾正偏差，調整計劃和目標；協調各職能部門的活動；消除開發過程

24、中企業內部技術轉移的障礙；解決因意外情況出現或影響開發的企業內外部因素變化導致的有關問題。其次是正確采用開發過程控制的方法。采用何種方法進行開發過程控制取決于開發項目的復雜性和控制不周密可能帶來的損失。開發過程控制包括成本控制、質量控制和進度控制，方法與企業日常經營活動中的方法大體相同。最后是決策開發過程中的技術轉移。在新產品或新工藝開發過程中，新技術在企業內部從上游開發部門向下游部門的完整轉移是個非常復雜和困難的問題。解決這個問題涉及四項相互關聯的決策，這四項決策是：（1）技術轉移的時機。決定上游開發部門何時將新技術向下游部門轉移的因素：一是產品設計是否符合潛在用戶的要求；二是設計規范文件是

25、否完備，技術參數是否足夠明晰，測試結果是否穩定；三是市場競爭的需要。（2）技術轉移的去向。當新技術在實驗室開發成功后需要明確向哪個部門轉移。一種選擇是直接向制造部門轉移，但在許多情況下，現有制造部門擔心未經檢驗過的技術可能會導致短期利潤下降，不愿意接受由實驗室轉移出的技術。另一種選擇是建立一個新技術中轉站，如新事業開發部、生產性實驗室等。在這類“中轉站”內實現創新技術的商業化。大的技術創新項目也可以進入專業的創新孵化器。（3）參與轉移的人員。由上游部門的技術開發者和下游部門的技術接收者共同組成項目小組是保證技術平穩轉移最有效的方式。如果技術轉移的目標是實現商業化，企業高層領導必須主動地對轉移過

26、程進行監督和指導。（4）上下游部門間的溝通方式。技術轉移上下游部門之間溝通方式一般來說有三種：一是設立一個由各個有關部門的人員組成的委員會負責整個開發項目的領導工作，在創新過程中進行信息溝通；二是伴隨技術轉移直接將上游部門的人向下游部門轉移，如將研發人員連同項目一起轉移到制造部；三是通過正式的文件和資料進行信息溝通。3.創新階段整合創新過程分多個階段，創新的各個階段常常由不同職能部門來完成。工作組或職能部門之間存在著明顯的界線。創新過程中的階段整合往往成為企業創新過程管理中的新問題。創新階段整合的方式主要有三種：串行整合、交叉整合、并行整合。（1）串行整合。串行整合是一種傳統的創新階段整合方式

27、。在串行整合方式下，創新構思形成、實驗原型開發、工程原型開發、小批量試制、商業規模生產、市場營銷和售后服務等這些階段依次完成。上游階段的任務完成以后，創新階段成果被移交到下游工作部門，下游階段的工作才能開始。串行整合方式的優點在于，在各個創新階段中，職能部門的內部效率較高，也易于管理。由于部門之間缺乏信息交流，在移交創新階段成果時缺乏負責任的態度，創新思想在傳遞過程中會產生失真，造成工作反復，這樣一方面增加了創新成本，另一方面延長了創新周期，最后可能導致生產出來的產品市場不接受，從而給企業帶來巨大損失。（2）交叉整合。如果對創新過程的各個階段仔細地剖析，就會發現下游階段的工作往往可以不必等到上

28、游階段的工作完全結束以后再開始，上下游階段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于這種認識提出的。交叉整合有兩重含義：一是在上游階段的工作還未完成時就開始下游階段的工作；二是在每一個上游工作階段都吸收一定的下游工作部門的人員參加，從而在不同創新職能部門的人員之間形成了一定的交叉。由于有下游階段的人員參與上游階段的工作，在上游階段的開發過程中就會充分考慮下游階段的要求，人員交叉也有助于下游階段的創新職能部門加深對上游階段成果的理解，這使得前一階段成果向后一階段傳遞的效率大為提高，從而減少信息失真和工作反復，節約費用和時間。交叉整合的方式非常適合于汽車工業等產品結構復雜、工序繁多的行業中的創新

29、管理。但這并不能解決所有的問題，因為創新活動面向的市場環境是不斷變化的，需求的變化、競爭產品的推出、政策環境的變化、原料供應條件的變化等都可能影響創新早期階段工作的有效性，僅相鄰的創新階段之間的交叉仍難以完全避免因信息溝通不充分而導致的早期創新工作的失誤。（3）并行整合。并行整合是一種全新的創新協調與管理方式。并行整合方式也稱為同步工程或并行工程，這是一種在創新過程中支持集成化并行作業的系統方法。它要求把創新看成是多職能部門并行推進的過程，各部門一開始就一起運行。一開始要考慮到創新過程中的全部因素，及早溝通消息，發現問題并及時消除，盡量縮減創新周期，降低創新成本。與交叉整合相比，并行整合方式的

30、先進性在于強調盡可能早的開始下游階段的工作，不僅相鄰的階段之間有交叉，不相鄰的階段之間也盡可能有交叉。制度創新管理（一）企業制度創新需解決的問題企業制度創新是中國國有企業特別是大中型國有企業深化改革、建立現代企業制度的重要工作。在企業制度創新過程中要注意以下兩個問題：1.企業制度創新的層次性企業制度創新是一個多層次的體系。需要各不同主體包括政府、企業和個人，形成“合力”才能完成。但是企業制度創新存在著多方面的障礙，主要表現在：（1）宏觀層次上企業制度創新的時滯性。雖然黨的十四屆三中全會以來，建立現代企業制度已成為經濟體制改革中心，但與建立現代企業制度相配套的宏觀企業制度創新滯后，如干部任用制度

31、、稅收制度、社會保障制度等，這是制約企業制度創新的根本原因。（2）既得利益的干擾。各級政府因其對各自利益的不同考慮，限制企業制度創新，仍然沿用計劃經濟時期的行政手段干預企業，致使企業制度創新無法進行。這是阻礙企業制度創新的主要原因。（3）平均主義思潮的殘留。由于長期的計劃經濟的影響，企業內部一直實行平均的分配制度。各個層次企業制度創新必須協調理順不同層次上的企業制度創新關系，消除各層次上的時滯，給企業創造良好的制度創新外部環境，形成良性創新機制。2.企業制度創新的變形企業制度創新成果是用一系列制度固定下來的，但在現實生活中經常出現制度創新的，變形，即一種按照企業制度創新主體設計而形成的制度，在

32、它產生的過程中，或者在它形成后不久，就發生了變化，同原來的設計有較大的差異，起不到它本來應當起的作用。例如，原來設計的股份公司既考慮股東的利益，又考慮公司法人的利益，并力求在經濟發展中使企業，有較大的活力，但在實際生活中發現同原來的設計有較大的出入；再比如企業管理創新中的人事制度的創新，目的是挖掘人力資源潛能，充分發揮人力資源優勢，但在實際執行中發生了變異。這些情況不一而足，這就涉及制度變形問題。如前所述，各個不同層次創新主體根據其在企業制度創新中所獲得的預期純收入來決定其參加程度，并有意或無意在執行中進行調整，向著有利于自己的方向拉動，從而產生企業制度創新的變形。（二）企業制度創新的管理合理

33、的公司法人治理制度可以綜合地解決國有企業的一系列體制性矛盾，實現出資者所有權與企業法人財產權的分離，有利于政企分開、轉換機制，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，有效防范經營風險，促進公司規范運作。規范的公司治理結構通常是：資產所有者擁有公司的所有權；股東通過股東大會選舉董事會，董事會成為由股東大會授權的公司財產托管人，擁有重大決策及對以總經理為首的經理人員的任免權和報酬決定權；以總經理為首的經理人員受聘于董事會，作為董事會的代理人，具體負責公司的日常經營管理事，務；監事會對公司財務和董事、監事進行監督，向股東會負責。公司法人治理結構的功能是在所有者與經營者之間合理配置權力、公平分配利益以

34、及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制，從而提高公司效率，實現公司的經濟效益目標。目前，許多國有大中型企業已改制為有限責任公司或股份有限公司，建立了法人治理結構。由于體制和企業運行機制等方面的原因，很多公司的運行機制和運轉方式并沒有發生根本性轉變，公司治理結構只是一個空架子，“形備而實不至”。原有許多結構性問題、矛盾和弊病，在新的機制下依舊存在，突出表現在：（1）治理結構不完善。股東會、董事會、監事會、經理層的職責不明確、運作不規范，缺乏有效的約束和制衡機制。（2）董事會的作用未能真正發揮。董事會的重要職能是進行重大決策、推動決策的實施和選聘經營者，但是公司治理的這一重要制度安排往往無

35、法有效落實。現實中，許多公司的董事會內部缺乏制約機制，代表大股東的董事利用優勢地位，左右公司決策，影響了公司決策的民主化和科學化。（3）經營層缺乏獨立性。董事會成員與經營層高度重合，總經理沒有充分、明確的授權，董事長、總經理之間“越位”和“缺位”的問題十分突出。（4）監事會不能實施有效監督。監事會的職責主要是對公司的財務狀況和經營管理者的違規、違紀、違法行為進行監督，但監事往往被視為領導職務和形式上的安排，監事會懂財務管理的人才甚少，形同虛設。（5）“新三會”與“老三會”難以協調運作。職工參與經營管理的渠道不暢，積極性不能得到有效發揮，新機制運行不順。在分析這些問題的癥結時，應該看到，制度創新

36、不僅僅是一項新制度的引進或制定，其實際效果還要取決于這一制度的運行規則和運行程序以及與內外部環境的協調。實踐證，明，僅有公司組織和實體方面的法律規定是不夠的，必須有程序方面的法律法規作為制度的支撐。1.程序與程序創新什么是程序？從法律學角度看，程序主要體現為主體按照一定的順序、方式和手續來作出決定的相互關系，包括決定成立的前提和決定過程。實際上，程序是一種角色分派體系，程序參加者在角色就位之后，各司其職，互相間既配合又牽制，這即是公司法人治理結構的精髓所在。程序的作用在于引導和支持主體權力的行使，協調各個權力之間的關系，防止濫用權力和出現錯誤，克服決定過程的任意性，通過決定前提和決定過程的合理

37、性來保障決定的合理性。在現代經濟組織的復雜關系中，制度的推行是通過程序體系的嚴密化而實現的，程序的本質是使復雜變為有序，遵循程序行使權力。不僅如此，從程序入手還可以化解變動帶來的沖突。新的制度為社會所接受和承認需要一個過程，在舊的機制廢除之后，需要新的程序來消化矛盾。在變革過程中，更需要大力強調程序的意義。目前，國有大中型企業公司法人治理結構并非沒有程序，問題是這些程序太薄弱，不足以支撐整個制度結構。公司法對公司運作的程序只作了很少的原則性規定，甚至對有限責任公司董事會決策的方式都沒有作規定。具體到各個公司，由于缺乏法律依據，能在公司章程或規章制度中對公司運作程序進行具體明確規定的，更為少見。

38、由于國有企業傳統管理重行政程序而輕法定程序的習慣影響，使得對于僅有的程序，許多人也設法規避或干脆不按章出牌。因此，現代企業制度公司法人治理結構的程序設置，必須加強并進行創新，使程序符合并承載新制度的功能要求，具有合理性、確定性和易用性。2.職工持股制與企業制度創新職工持股制度是一種由企業職工擁有本企業產權的股份制形式，在我國廣泛存在的股份合作制就是這種制度的一種組織形式。職工持股制度起源于西方，一般被稱為“職工持股計劃”，是由美國律師LouisKelso在20世紀60年代最先提出的。可以說，職工持股制度在西方的發展歷程并不長，但它帶來的制度創新意義和顯著的實際效果則顯示出強大的生命力。對于現代

39、企業制度改革正不斷深化的中國而言，職工持股制度在理順產權關系、提高企業經濟效益等方面所具有的獨特作用也日益受到各方面的重視。雖然中國的不少企業已經實行了職工持股制度，但職工持股無論在理論上還是在實踐上都存在很多問題，需要在實踐中結合具體企業的狀況進行研究。在我國建立職工持股制度的意義在于：（1）有助于企業建立有效的激勵機制。目前，人力資源的配置存在著很大的自發性和無序性，而且勞動力技術水平越高，人才的流動性越大，并且出現了高科技人才向一般管理崗位和勞動力密集型企業流動的現象。實行職工持股制度，可以有效地解決企業人才流失的問題。在職工的參與下，企業的經營管理能夠增加透明度，企業精神、企業文化得以

40、真正形成，企業才可以真正形成凝聚力，職工都會將所從事的工作作為自己的一份事業。當職工的股份在企業成長的過程中不斷增值時，職工會像關心自己的眼睛一樣關心企業的發展，職工也自然會加倍努力工作，因為，企業的盈利能力直接關系到投資的收益和退休后的養老保障。這時，職工更看重企業的長遠發展，不會輕易離開企業。（2）有助于完善企業的法人治理結構。實行職工持股制度，組建職工持股會，由持股會代表職工行使公司股東的權利，使目前大多數公司的股東結構發生較大的變化，就可以有效地完善法人治理結構。職工是企業的核心，企業管理的關鍵在于對人力資源的合理利用，職工也最清楚企業的優勢和不足，讓職工成為企業的股東，可以極大地提高

41、企業決策效率。與此同時，職工在監事會的監督工作也能夠落到實處。更為重要的是，讓經理層持有較多的股份，既有利于企業實現產權多元化，又有利于充分調動企業骨干的積極性。經理層在得到股份增值的激勵時，也就不會鉆企業的漏洞，為自己謀取利益，公司還可以實行期股制度，進一步獎勵經理的工作，這樣也就解決了企業“內部人控制”的問題。（3）有助于促進中小企業改革。國有企業改革的總體原則是抓大放小，對于大型國有企業，尤其是列入股份制試點的企業，大多數已經改組為股份有限公司或者有限責任公司，并且通過政府引導，進行了戰略性的資產重組，其中絕大多數已經成為境內外上市公司，在資本市場的支持下，初步擺脫了困難。但對于眾多的中

42、小企業，它們雖然在產值上占小比例，但在就業人員以及企業數量方面都占了大比例，中小企業能否搞好，直接關系到社會的穩定和市場的平衡。實踐中，中小企業的改革存在許多困難，如缺乏啟動資金，產品設備落后，需要進行實質性資產重組并有各種優惠政策。由于中小企業的起點較低，它們的融資能力也很差。如何使中小企業擺脫困境是經濟體制改革的一個重要課題。風險投資公司的項目選擇標準不同國家、不同地區和不同的風險投資公司的項目選擇標準均有所差異。但是，概括起來存在一些共同點。第一，退出的考慮。無論是在中國投資的國外風險投資公司還是中國境內的風險投資公司，他們的一個共同特點是在選擇項目時首先考慮退出的問題。這可能與我國目前

43、缺少退出環境（如二板市場）有關。第二，創業者素質。風險投資公司對創業者素質考慮得比較多的是：人品、觀念、經營管理能力和技術水平。其中，風險資本家認為前三者往往比創業者的技術水平更重要。因為作為一個企業，需要各種人才。如果創業者在前三者中有所欠缺，結果可能會造成：不能凝聚人才和留住人才；不能有效地開拓市場，很可能被競爭者擊敗。第三，管理隊伍。對于擴張期的投資，考慮得較多的是管理隊伍。管理隊伍的組成既反映了創業者是否具有凝聚人才的能力，同時也反映了這個企業是否具有后勁。風險資本家對有過經營失敗記錄的管理者是持謹慎態度的。主要管理部門存在人才缺陷，或者由于公司的規模不同，使得各部門不能及時調整他們的

44、工作角色時，可通過聘用在這領域有豐富經驗的專家作為公司的非執行董事，協助管理隊伍進行公司的日常管理。第四，所屬行業和技術帶頭人。風險投資的行業一般是所謂的朝陽行業，最近幾年投資最多的是Internet行業、IT行業、通信行業、生物和醫療行業、新能源行業等。特別是Internet行業，它在國外容易上市，并且容易被大眾投資者所接受和看好。這種行業即使在上市時還沒有利潤，其股票價格也在不斷上漲。另外，有的風險投資機構也非常重視創業公司中技術帶頭人的水平，他們認為，如果技術帶頭人不是一流的，那么，該公司也不可能有一流的技術和產品。第五，項目前景。考察公司的發展前景時，主要依據其發展計劃。風險資本家往往

45、把現實的和可實現的未來收益綜合起來考慮。風險資本家希望受資公司不是為了開發新技術而做研究工作，而是為滿足某一種新產品的特殊需要而從事新技術的開發。因而對發展前景的考察，與其說是對技術本身可行性的考察，倒不如說是對新技術在新產品商業化過程可行性方面的考察，包括現有的競爭水平、技術的創新水平、市場進入的壁壘以及供應商和客戶的討價還價能力。方法和一般戰略一個公司大概由幾個職能部門組成：生產部門、銷售部門、財務部門、管理部門、技術部門和顧問。根據每個職能部門的工作性質，針對不同情況可以構筑戰略任務矩陣。財務分析方法財務分析范圍的確定以及方法的選擇要根據分析的目的而定。一般常用的分析方法有趨勢分析法、百

46、分率（同型）分析法、財務比率分析法、杜邦分析法以及綜合分析法等幾種，并且在一份完整的分析報告中，往往需要幾種方法同時使用。這里，我們簡單介紹趨勢分析、財務比率分析和杜邦分析方法。1.趨勢分析法趨勢分析法就是對企業財務報表各項目（或財務比率）的趨勢進行分析，借以觀察和判斷企業的經營成果與財務狀況的變動趨勢，預測企業未來的經營成果與財務狀況。通常的做法是在年度（或中期）財務報告中，將財務報表中連續幾年（一般為35年）的數據連接起來，以比較財務報表的形式列示，以便于趨勢分析。依據這種比較財務報表，就可以計算出表中主要項目數據變動的金額及百分比，從而確定引起企業財務狀況與經營成果變動的主要因素，以及它

47、們的變動趨勢和延續性，揭示其成長能力。2.財務比率分析法匯總在財務報表上的各個項目，彼此之間都有著緊密的聯系。比率分析就是將這種聯系用比率的形式表示出來，以揭示企業的各項財務狀況，并進行企業之間、企業與行業之間及企業當期與過去期間的比較，分析企業的發展趨勢，作出各項投資決策和財務決策。財務比率分析法是評價企業財務狀況和經營成果的重要方法。它使人們可以把注意點從復雜的經濟過程中超脫出來，而集中于分析企業財務方面的各種相互關系上。但是需要再次強調的是：具體的一個比率本身沒有什么意義，它必須與同行業其他企業作比較，或者與會計前期比較才具有意義；而且，不同的國家、不同的行業對比率計算中的各要素定義可能

48、會有不同，分析人員必須加以調整。另外，會計處理方法不同，或通貨膨脹的影響等，都會使得財務數據缺乏可比性或失真，財務分析人員要充分注意這一點。3.杜邦分析法杜邦分析法是由美國杜邦公司的財務經理創造的，它是一種利用各個主要財務比率之間的內在聯系，通過建立財務比率分析的綜合模型一杜邦模型，來綜合地分析和評價企業財務狀況和經營成果的綜合分析方法。采用這一方法，可使財務比率分析的層次和條理更加清晰，為財務分析人員能全面地、仔細地了解企業的經營和獲利狀況提供方便。杜邦模型由杜邦延伸等式和杜邦修正圖兩部分內容組成，其最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一

49、個完整的指標體系，并最終通過凈資產利潤率來做綜合反映。前面的三種財務分析方法中，財務比率分析法無疑是最常見和最重要的方法。但每一項財務比率只能反映企業某一方面的財務狀況，即使是綜合性最強的凈資產利潤率也不能反映企業財務狀況的全貌。因此，為了對企業的財務狀況進行綜合的評價，可以選定若干財務比率，按其重要程度給定權數（即重要性系數）；并使權數總和為100。然后將實際比率與標準比率比較，評出每項指標的得分，最后求出綜合系數并與權數之和進行比較，以判明企業財務狀況的優劣，這種方法稱為綜合評價法。三種財務分析方法的詳細內容可參閱吳世，農主編的CEO財務分析與決策（北京大學出版社，2008）。財務報表簡介

50、按照目前的國際慣例，企業應提供的財務報表有資產負債表、利潤表和現金流量表。資產負債表和利潤表可以直接從調整后的試算平衡表編制。利潤表和資產負債表都是按權責發生制編制的。其中利潤表是“動態”的報表，反映的是時期數。資產負債表是“靜態”的報表，反映的是時點數。現金流量表也是“動態”的報表，反映的是時期數，但它是按現金制（或混合基礎）編制的。1.資產負債表資產負債表反映企業經過一段時間的經營以后，期末所有資產、負債和所有者權益數額以及當期的變化情況，反映的是時間點的概念。資產負債表呈左右結構，其中資產在左，負債和所有者權益在右，并且左右兩邊最后一行的總計所顯示出的數字金額必須是相等的。資產按流動性從

51、大到小可分為流動資產、長期對外投資、固定資產以及無形資產及遞延資產等幾類。流動資產般是一年內能夠收回的資產（如現金及銀行存款、有價證券、應收賬款、存貨等），這類資產在企業的日常經營活動中占有極其重要的地位；長期對外投資是指企業不準備在一年內變動的股權投資和長期債券投資等；固定資產是指需要一年以上的時間逐步收回的那部分資產（如廠房、機器設備等）；無形資產及遞延資產是指企業的專利權、商標權、土地使用權、非專利技術、商譽等各種無形資產的評估價值以及企業發生的不能全部計入當期損益，應當在以后幾年度內分期攤銷的各項費用（如開辦費、融資租賃、固定資產修理支出等）。負債是指企業所欠的債務和應付未付等項目。負

52、債分為流動負債和長期負債。流動負債是指一年內必須償還的債（如短期銀行借款、應付賬款等）；而長期負債則是指一年以上方需要償還的債務（如長期債券、長期銀行借款等）。所有者權益表示所有者所提供的資源，是企業的自有資源，又可稱為凈資產，包括原始實收資本或股本，以及所有者尚未從企業收回的資本盈利部分（公積金及未分配利潤）。資產負債表的判讀，其主要目的是評價企業資金的流動性和財務彈性。所謂流動性是指資產轉換成現金的能力。資產能越快轉換成現金，表明其流動性越強。如現金的流動性最強，而短期投資的流動性比應收賬款強，資產負債表左邊的資產項目即是按流動性從大到小排列的。無論是短期債權人還是長期債權人都十分關心企業

53、的流動性，它是企業償債能力大小的象征。而現在的或潛在的永久性資本投資者也會根據企業的流動性來評價企業破產風險的大小，一般而言，企業的流動性越大，企業破產的可能性就越小。財務彈性則是指企業為適應未遇見的需要和機會，采取有效的措施改變企業現金流的流量和時間的能力。財務彈性強的企業不僅能從經營中獲得大量的資金，而且可以充分借用債權人的資金和所有者的追加資本獲利；需要償還巨額債務時，可以較快籌集還債資金；發現新的獲利能力更高的投資機會時，也能及時調整投資，獲取更高的收益。一般而言，企業的財務彈性越強，經營失敗的風險就越小。2.利潤表利潤表又稱為損益表，具體包括營業收入、成本、費用、稅金、投資凈收益、營

54、業外收支、非常損益和收益等項目。它從營業收入開始直到最終的稅后利潤總額為止，表達這一期間內各種收入，以及費用（或成本）的累積金額。利潤表的作用表現為以下幾個方面：（1）評價和預測企業的經營成果和獲利能力，為投資決策提供依據。經營成果是一個絕對值指標，可以反映企業財富增長的規模。獲利能力是一個相對值指標，它指企業運用一定經濟資源獲取經營成果的能力，經濟資源可以是資產總額、凈資產，可以是資產的耗費，還可以是投入的人力。因而衡量獲利能力的指標包括資產收益率、凈資產（稅后）收益率、成本收益率以及人均實現收益等指標。經營成果的信息直接由利潤表反映，而獲利能力的信息除利潤表外，還要借助于其他會計報表和注釋

55、附表才能得到。根據利潤表所提供的經營成果信息，股東和管理部門可評價和預測企業的獲利能力，對是否投資或追加投資、投向何處、投資多少等作出決策。（2）評價和預測企業的償債能力，為融資決策提供依據。償債能力指企業以資產清償債務的能力。企業的償債能力不僅取決于資產的流動性和資產結構，也取決于獲利能力。獲利能力不強甚至虧損的企業，通常其償債能力不會很強。債權人通過分析和比較利潤表的有關信息，可以評價和預測企業的償債能力，尤其是長期償債能力，對是否繼續向企業提供信貸作出決策。財務部門通過分析和比較利潤表的有關信息和償債能力可以對融資的方案和資本結構以及財務杠桿的運用作出決策。（3）企業管理人員可根據利潤表

56、披露的經營成果作出經營決策。企業管理人員比較和分析利潤表中各種構成因素，可知悉各項收入、成本費用與收益之間的消長趨勢，發現各方面工作中存在的問題，作出合理的經營決策。（4）評價和考核管理人員的績效。董事會和股東從利潤表所反映的收入、成本費用與收益的信息可以評價管理層的業績，為考核和獎勵管理人員作出合理的決策。由于資產負債表和利潤表都是依據權責發生制原則編制的，加上會計上廣泛使用的收入實現制、配比原則，以及眾多的分攤方法，使得這兩張報表的數據無法全面地反映出經營者、投資者和債權人所關心的信息，利潤的計算也包含了太多的估計，難以全面地真實地反映出企業的經營績效與獲利能力。因此，無論是企業內部的管理

57、者還是投資者、債權人，都非常關注與決策有關的現金流量的信息。3.現金流量表現金流量表是反映一家公司在一定時期現金流入和現金流出動態狀況的報表。其組成內容與資產負債表和利潤表相一致。通過現金流量表，可以概括反映經營活動、投資活動和融資活動對企業現金流入流出的影響，對于評價企業的實現利潤、財務狀況及財務管理，可以比利潤表提供更好的基礎。現金流量表提供了企業經營是否健康的證據。如果企業經營活動產生的現金流無法支付股利與保持股本的生產能力，從而它得用借款的方式滿足這些需要，那么這就給投資者或管理者一個警告，企業從長期來看維持正常情況下的支出存在困難。現金流量表通過顯示經營中產生的現金流量的不足和不得不

58、用借款來支付無法永久支撐的股利水平，揭示了企業內在的發展問題。如果企業的現金流有足夠的支付能力，那么至少反映出企業在現金流方面的狀況是良好的。簡要地說，現金流量表的作用可歸納為：反映企業的現金流量，評價企業未來產生現金凈流量的能力；評價企業償還債務、支付投資利潤的能力，謹慎判斷企業財務狀況；分析凈收益與現金流量間的差異，并解釋差異產生的原因；通過對現金投資與融資、非現金投資與融資的分析，全面了解企業財務狀況。資本成本資本成本是指公司為取得和使用資金所付出的代價，它包括資金占用費和資金籌集費。資金占用費實際上就是投資者對特定投資項目所要求的收益率，包括無風險收益率和對特定投資項目所要求的風險補償

59、兩部分；資金籌集費是指企業在融資過程中所發生的費用，如銀行借款手續費、股票和債券的發行費用、資信評估費、律師費、公證費、審計費等。1.決定資本成本高低的因素資本成本的高低是由多種因素綜合作用而決定的，其中，主要有總體經濟環境、證券市場條件、企業內部的經營和融資狀況、項目融資規模等因素。（1）總體經濟環境決定了整個經濟中資本的供給和需求，以及預期通貨膨脹的水平。總體經濟環境變化的影響，反映在無風險報酬率上。顯然，如果整個社會經濟中的資金需求和供給發生變動，或者通貨膨脹水平發生變化，投資者也會相應改變其所要求的收益率。（2）證券市場條件影響證券投資的風險。它包括證券的市場流動難易程度和價格波動程度

60、。如果某種證券的市場流動性不好，投資者想買進或賣出證券相對困難，變現風險加大，要求的收益率就會提高；或者雖然存在對某證券的需求，但其價格波動較大，投資的風險大，要求的收益率也會提高。（3）企業內部的經營和融資狀況主要指經營風險和財務風險的大小。經營風險是企業，投資決策的結果，表現在資產收益率的變動上。財務風險是企業融資決策的結果，表現在普通股收益率的變動上。如果二者都比較大，投資者便會有較高的收益率要求。（4）項目融資規模是影響企業資本成本的另一個因素。融資規模大，資本成本較高。比如，企業發行的證券金額很大，資金籌集費和資金占用費都會上升，而且證券發行規模的增大還會降低其發行價格，由此也會增加