1、淺談企業并購中文化整合問題入對策【論文關鍵詞】企業文化文化整合整合對策【論文摘要】據統計，全球范圍內，在并購的失敗案例中80以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。企業文化整合過程中不可防止的出現這樣或那樣的問題只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正到達1+12的協作效應。在近代工業史上出現了屢次的企業并購浪潮，并正在經歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業的規模和競爭才能得到迅速提升。但是，據統計企業并購的成功率缺乏30，大多數的企業并購是失敗的或沒有到達預期的效果。全球范圍內，在并購的失敗案例中，80以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。企業文化整合不是將原有兩個企業

2、的文化進展簡單疊加和拼湊，而是將其優秀部分進展最優交融與升華，其本質就是要重新塑造一種新的企業文化，以便在新的企業組織中充分發揮新企業文化的功能。企業文化是長期沉淀形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進的逐漸磨合的過程，同時，由于企業對文化整合的認識與理論比較晚，這就使得企業文化整合過程中不可防止的出現這樣或那樣的問題，本文主要歸結出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應的文化整合對策。一、相關概念界定1、企業并購企業并購是兼并、合并與收買的統稱，泛指企業為獲得目的企業的全部或部分控制權而進展的產權交易活動，其結果是使目的企業法人地位消失

3、或控制權改變。一般包括三個階段：并購前的準備工作、并購中的會談階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業并購的全過程中。2、企業文化企業文化是指在特定的社會經濟條件下，通過社會理論所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為標準和準那么的總和(sheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起開展的，與企業創始人的品格、創業意識、經營思想、工作作風有直接關系。3、文化整合文化整合是指不同企業文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協同效應的大校由于將原來具有不同企業文化的企業合成一個全新的企業

4、，兩種不同風格的企業文化必然在勞動人事、價值觀念、經營形式、管理風格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業并購績效的實現和進步，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。二、文化整合過程中存在問題1、企業管理者對文化沖突重視不夠一些企業管理者對文化整合無意識或認識模糊，他們往往認為企業文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化的，只要并購雙方將資產、技術、債務、產品等“硬性的東西解決了，“軟性問題那么不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些施行國內并購的管理者那么認為雙方同屬于一個國家，文化環境一樣，企業管理方法、制度、員工工作氣氛一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視

5、不夠。這些都可能導致并購中的企業雙方產生文化沖突，詳細表現為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業沖突的集中表達。假如并購雙方對文化沖突處理不好，那么直接影響企業并購效果的好壞，甚至可能導致整個企業并購的徹底失敗。2、對文化整合的“全過程性認識缺乏企業并購前，并購雙方宴充分理解對方的企業文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；并購中的會談階段，并購雙方應列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“一樣點和“不同點，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段那么主要是對員工進展跨文化的培訓，

6、進展公司的變革，諸如：建立新的組織構造、調整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸交融的階段。一些企業施行文化整合時并未認識到文化整合的“全過程性，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當，往往實行先并購后整合的策略，這導致并購有時會因文化沖突的存在而難以進展。3、企業文化整合流于形式雖然并購行為已經完成，但有些并購后的企業(包括并購企業與被并購企業)仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業文化，沒有真正地融為一體，企業文化整合流于形式。一些企業僅僅是提出口號，制定文本規章卻很少施行，缺乏文化整合的詳細措施。還有一些企業只強調企業制度文化建立與創新而無視精神文化整合與交融。4、員工參與度不高

7、一些企業指導者獨斷專行，員工長期處于被動承受的地位，難以主動參與公司事務，當然更談不上主動參與文化建立，從而導致員工對新企業和企業文化的低認同，對新企業的各項措施的不理解。并購企業些文化整合策略施行以后，由于信息傳達不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導致員工對文化整合策略的施行采取不支持、低配合甚至是不配合的態度，從而加大文化整合的難度。5、文化整合形式選擇不當企業在進展文化整合時可以采取不同的整合形式，如注入式、浸透式、隔離式或破壞式，影響并購企業文化整合形式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業的并購戰略、并購雙方規模的大孝企業家對待風險的態度、并購方原有企業文化包容性、并購雙方原有企業文

8、化的強弱程度等等，并購企業應該根據企業詳細情況分析判斷詳細采取那種方式。但實際中，根據國內學者的調查，我國大部分企業并購案例中，普遍采用注入式形式作為企業文化整合的形式，這些并購企業認為自身的企業文化各方面都優于被并購企業，企業員工也帶有強烈的“文化優越感，因此，形成文化整合形式選擇單一的狀況，導致被并購企業員工產生抵觸心理，加大文化整合難度。6、缺乏創新性在文化整合過程中，一些并購企業在未對目的企業文化進展考察和評估的前提下，模擬其他文化整合成功的企業，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業不考慮自身特性，而是一味地模擬其他成功企業的整合策略，其結果往往是失敗的。其所建立的文化整合方

9、案輕創造，缺乏企業個性，缺乏創新性，從而導致文化整合效率不高，效果不佳。三、文化整合對策1、注意文化整合的速度并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進的過程。假如文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準那么，他們就可能產生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，假如文化整合操之過緩，在相當長一段時間內并購企業員工仍然各持自己原有的文化信仰，企業內部難免會出現沖突，使得企業經營效率低下。并購企業應找準一個適宜的契入點，選擇適當的整合速度，不斷調發開工的積極性，使員工逐漸承受新的企業文化。2、將文化整合貫穿于企業并購全過程文化整合應

10、貫穿于企業并購的全過程。首先，做好并購之前的企業文化調研工作。在企業并購前應進展文化調研，充分理解被并購企業的文化狀況，合理分析企業文化的差異，讓雙方員工承受此次并購，并能互相理解、互相理解，承受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進展有效施行。并購企業應根據自身特點，結合文化整合理論，制定實在有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規章制度之上，更重要的是要在企業并購全過程中真正施行下去。再次，作好并購后的新企業文化建立工作。企業文化是不斷開展與創新的，文化整合是一個動態過程，并購企業應建立危機意識，大力宣傳新企業文化，使員工逐漸認同、承受，這需要較長時間的不斷努力。

11、3、加強與員工的溝通，進步員工參與文化整合的積極性并購企業在文化整合過程中應不斷與企業員工深化交流，理解他們的思想狀況，積極聽取員工的反響意見和建議，使員工形成群體意識，認同企業的價值觀，形成共同的企業文化意識。同時，企業指導者要建立良好的信息傳達機制，防止層層傳達而導致的信息失真問題，使員工及時理解企業的各項文化整合措施，不斷的去引導員工，使員工從心理上真正認同企業的各項措施，積極配合施行，促使企業文化建立全面系統地開展。4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在

12、企業并購后文化整合中有著非常重要的作用。假如企業只在正式組織中灌輸自己的企業文化，力務實現文化的整合，而無視非正式組織，不向非正式組織浸透企業文化，或灌輸的企業文化受到非正式組織的抵抗，往往會導致文化整合的失敗。5、合理選擇文化整合形式首先，并購企業要認識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業要認識到文化整合是一項復雜的系統工程，在實際操作中，應理論聯絡實際，靈敏運用文化整合理論，結合影響文化整合形式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合形式。6、進展必要的企業文化培訓當前我國并購企業中，絕大多數都側

13、重于對員工的純技術培訓，卻無視對員工的企業文化培訓。文化培訓的主要內容，包括對文化的認識或敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區環境模擬等。企業不光要對員工進展跨文化培訓，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應才能，使兩種不同文化能更好的交融，同時也要對企業指導者進展培訓，使指導者意識到文化整合對企業并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓還可以進步指導者的思維靈敏性，使其具有較強的應變才能，改變一味模擬其他成功企業整合策略的做法，增強創新陛，擅長同各種不同文化背景的人友好合作。7、建立新的企業文化企業并購實現后，并購雙方應積極配合建立一種合適于現有企業的新的企業文化。文化整合畢竟不是將兩種企業文化進展簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過互相的接觸、交流、吸收、浸透，從而交融為一種全新的統一的企業文化。當然，這種新的企業文化還應盡可能的借鑒原有優勢企業文化，同時吸收異質文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目的企業的文化考察、評估和吸收，切不