1、 HYPERLINK 采購績效管管理復習重點點第一章：采采購與供供應績效效管理導導論一、企企業中績績效管理理的重要要性1. 各個個組織的的共同點點: 根根據企業業目標高高效力、高效率管理業務需求.2. 商業計劃：從使命陳述（mission statement)或者愿景陳述（vision statement)開始，制定一套長期管理企業的計劃。3. 企業管理層受商業計劃（戰略計劃）影響，執行中期戰術管理并指導日常操作流程。4. 大多企業有以下幾個相互聯系的管理職能：財務、人力資源、行政管理、設計、產品或服務運作、市場、采購。5.組織的成功與否是通過整個組織的績效進行評判的。6.兩個概念，效力：測量

2、需求的滿足程度。 效率：測量資源利用的經濟性。7.KPI(key performance indicators):關鍵績效指標企業流程圖-采購績效管理8.步驟：1）確定組織使命2）確定采購戰略目標3）采購團隊接受挑戰4）采購經理制定計劃方法和目標5）確定要素6）誰做？7）執行計劃8）管理流程改善：采購職能、供應商、采購人員績效9）遞交KPI10)對這些KPI進行溝通11）管理KPI的持續改進二、一般績績效管理理、采購購與供應應績效管管理介紹紹1.供供應鏈管管理（ssuppply chaain mannageemennt): 覆蓋蓋整個貨貨物和服服務的管管理過程程，對公公司的績績效和利利潤造成成

3、直接影影響。22.供應應鏈績效效測量過過程：組組織外部部 組織織內部 組組織外部部三、組織的的成本管管理與其采采購績效效的關系系1. 財務管管理、預預算、成成本管理理和會計計程序是是一個組組織的基基礎工作作。2. ROOCE (reeturrn oon ccapiitall emmplooyedd): 運用資資本收益益率-私營營企業作作為關鍵鍵財務指指標。33.所有有組織為為了達到到戰略目目標對成成本進行行管理：如非營營利部門門（NPPO)在在預算內內控制成成本。44. 采采購人員員需要了了解成本本的具體體構成，如如何計算算成本和和如何制制定價格格。5. 影響響成本的的因素：首先，一一件產品品

4、或服務務的成本本并不一一定與支支付的價價格有直直接聯系系，可能能其中有有市場因因素 定定量因素素：資金金、時間間和質量量水平 定性因素素：服務務質量、業業務關系系6. 采采購績效效測量需需要考慮慮客觀信信息和主主觀意見見。7. 不同同的貨物物和服務務的成本本有很大大差異。如如有些以以人工成成本為主主，組裝裝行業一一些以原原材料成成本為主主，五金金加工。另外，不同類型的企業的管理成本的利潤水平不一樣。四、公司的持續改進及其與采購績效管理的關系1.持續改進（continuous improvement)2.持續改進組織注重產品質量的提高，同時降低成本3.持續改進原理：1）田口（1986):SPC（

5、統計過程控制）進行改進2）石川（1985):質量小組（Quality circles)和持續改進JIT和精益生產-持續改進理念4. 生產環境和學習曲線原理：新品開發期，研發會花很多時間。 而制造則在不斷的重復后效率更高，人工成本將會降低。5.采購在持續改進過程中的積極作用： 如：選擇較好的供應商 在適當的地方持有充足的庫存五、供應連連續性與與采購績績效測量量的聯系系1.采采購人員員重要作作用之一一是保證證供應連連續性（cconttinuuityy off suupplly),即在需需要的時時候提供供合適的的材料和和服務。2.采購核心任務：見P113.如何取得采購連續性：如：多供應源進行供應（一

6、品多點） 發展戰略伙伴關系 管理庫存和持有庫存（VMI)可以獨立或同時使用4.供應連續性的測量結果應強調： 如：客戶服務/產品交付績效（交貨達成率） 停線次數（包括停線時間） 庫存成本六、在公共共和私營營組織中中測量采采購和供供應鏈績績效的重重要性11.不同同組織有有不同的的方法測測量采購購的績效效11）私營營企業：利潤、RROCEE、VFFM、成成本的降降低、庫庫存減少少、客戶戶服務22）公共共部門或或NPOO：服務務、資金金利用率率、利潤潤率、服服務響應應時間（如如政府機機關制定定辦事時時間）、庫庫存有效效性2.測量采采購的改改進指標標分類： 降低成成本 提高高服務質質量 提高高產出質質量

7、 增進進溝通長長期戰略略指標測測量：114年年，中期期：12年，短短期：66122個月第二章：為為企業增增加價值值“一些些人只知知道貨品品的成本本，但卻卻對它們們的價值值一無所所知”如如何理解解？我們們購賣產產品和服服務，都都有一個個實際的的貨幣成成本，但但它們的的“價值值”是主主觀的。質質量、準準時交付付或服務務、實際際的折扣扣等這些些因素都都增加了了交易的的價值。一、在公司運營中增值績效管理：一般原理1.增值（added value):等價的財務節約或收益。2.價值鏈原理（value chain): Michael Porter 提出，產品工藝流程中的基本活動和支持活動，利潤是如何創造的。

8、在價值鏈原理中，采購是一個支持性活動，為增值過程提供服務，并且對增值過程中的各種功能造成直接影響。該原理主要針對機械或加工類型二、增值機機會1. 采購購帶來的的增值：有些方方法是特特定的，有有些是普普遍的如如：改變變產品/服務規規格或標標準 延期付付款 質量保保證條款款 降降低交易易成本 減少少庫存2.采采購績效效目標： 相同的的貨物和和服務，較較低的成成本 相同同的成本本，更高高的貨物物和服務務 既降低低成本，又又提升貨貨物或服服務的質質量-終終極目標標三、測量采采購和供供應所取取得的增增值績效效如何測測量增值值機會？-有助于于提高采采購的地地位1.組織在在不同的的發展階階段，需需要有不不同

9、的測測量方法法，測量量方法要要不斷修修正如采采購部剛剛成立，重重點是降降低成本本，盡早早找到合合適的供供應商若若采購部部已成熟熟，重點點是如何何進行供供應商的的關系管管理2.BUYYER:尋找貨貨物、制制定價格格到下達達訂單等等功能的的個人。 采購人員效率： 如 每張訂單成本，采購過程的實際成本 采購人員效力： 如：質量水平，貨物和服務的準時送達客戶四、通過降降低庫存存成本、管管理費用用以及使使用寄銷銷庫存來來增值11.庫存存：MRRP 和和JITT,庫存存在減少少，但有有許多還還有庫存存2.庫庫存是資資產類會會計科目目，雖是是資產，但但是在銷銷售前并并不流動動，是存存貨資金金。3.機會成成本

10、（ooppoortuunitty ccostts): 有機機會將流流動資金金用于持持有庫存存或投資資到其他他方面。4.寄銷庫存（consignment stock):零售業和維修業-VMI五、談判的增值機會：改進采購并改善與供應商簽訂的合同條款1.質量協議或合同的條款和條件（T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)總購置成本 TCO (total cost of ownership)所有權成本TCO=采購價格+獲取成本+運作成本+處置成本3.談判的結果： 1）客觀的減少：價格、時間、折扣 2）主觀的改善：更好的質量、延長質保期 3）其他節約：更少的訂

11、貨次數、減少交易次數六、通過提提高運作作效率增增值1.采購成成本：人人員工資資，辦公公成本、信信息系統統成本22.運作作效率：人員因因素，系系統和流程程因素33.測量量運作效效率兩個個方面：數量和和質量如：下訂單單的數量量，承擔擔服務的的數量（數數量） 訂單的的資金價價值，與與預算相相比帶來來的節約約（質量量）不同同的企業業對測量量運作效效率的評評估有不不同的理理解，我我們的工工作是在在現有可可用的資資源下，為為企業提提供服務務和增值值第三章：績績效測量量的類型型一、采采購和供供應經理理如何實實現公司司管理層層制定的的KPII目標11.選擇擇績效測測量需考考慮的問問題：如如 WHHY(為為何我

12、們們要測量量這個績績效） WHAAT(我我們想得得到什么么，核心心的產品品和服務務是什么么） WWHO(誰是關關鍵客戶戶/供應應商） HOWW(如何何得到KKPI結結果）2.績績效測量量的指標標要求：可靠、有有意義、有有針對性性（核心心業務）、公公平和平平衡（各各個方面面）、能能夠變化化和改進進、目標標管理（改改善結果果）3.判斷測測量指標標是否達達到目標標：目標標要量化化SMAART: sppeciificc, mmeassuraablee, aachiievaablee, rreleevannt, timmed二、采購和和供應經經理如何何為他們們的核心心-公司運運營選擇擇和制定定KPII1

13、.供供應鏈經經理關心心點：進進貨（iinbooundd）、貨貨物在倉倉庫里管管理（ttrann-siite）、出出貨（ooutbbounnd）22.采購購經理：收到需求求指令，尋尋找供應應源，下下單3.采購購作用：下訂單單、現場場采購、達達成協議議、擬定定合同、管管理長期期協議44.采購購KPII:書PP47(表3-2）三三、采購購對改善善服務和和提高底底線利潤潤的貢獻獻1.采采購種類類：原材材料、零零件和配配件、維維修部件件、設備備等2.銷售成成本影響響營業帳帳戶、底底線（bbotttom-linne）利利潤、損損益表 過過多的庫庫存影響響流動比比率 采購購是成本本管理和和相關績績效團隊隊中

14、的關關鍵成員員3.材材料成本本的節約約-采購KKPI1)我們能能夠在現現有的成成本基礎礎上節約約多少？2)績效測測量：建建立基本本價格、跟跟蹤市場場變化、購購買物品品、測量差差異3)見見書中PP49-P500四、選選擇KPPI來測測量部門門的采購購流程管管理和供供應鏈的的成本11.供應應鏈業務務過程：采購、倉倉儲和庫庫存管理理、與增增值有關關的制造造、儲存存和交付付產成品品、客戶戶關系管管理2.過程檢檢查（pproccesss reevieew）33.與采采購流程程相關的的部分：見P551-采購購過程的的關鍵點點4.測測試流程程圖： 如如 是否否清楚設設定和理理解了采采購的角角色 是否具具有采

15、購購手冊和和流程圖圖（SOOP) 5RR(pllaceeprriceequualiityquaantiitydatte)五五、在組組織中選選擇與采購購相關的的KPII1.采采購在組組織中的的位置：1）中中央采購購部門22）分散散采購-授授權給分分部第四章：成成本和定定價方法法供需法法則（llaw of suppplyy annd ddemaand）:價格是是供應的的函數一一、大環環境：成成本和市市場力決決定價格格1.成成本：制制造產品品或提供供服務所所耗費的的各種成成本的總總和2.價格：產品和和服務在在市場上上銷售的的金額33.制定定產品的的商業價價格會考考慮許多多因素：市場、客客戶、相相關信

16、息息二、基基本成本本分析：成本是是如何分分攤和計計算的11.成本本價格分分析（ccostt prricee annalyysiss ,CCPA）原原理：按按成本中中心進行成成本分解解,常見見科目：勞動力力、原材材料、管管理費用用和利潤潤。2.可變成成本：直直接隨活活動水平平變化而而變化的的成本如如：原材材料/零零部件的的直接成成本，產產品的直直接成本本（生產產經理/主管/勞動力力）、直直接生產產成本如如電力/能源、固固定的營營業/間間接的管管理費用用和利潤潤3.固固定成本本：不是是直接與與活動水水平相關關4.間間接的管管理費用用：間接接一般管管理人員員/員工工/勞動動力，利利潤的大大小/百百分

17、比33.固定定成本：不是直直接與活活動水平平相關（如如保安、廠廠房、管管理等）4.總生產成本=固定成本+可變成本5.邊際成本：供應商每生產一個額外單位的產出所發生的成本，與可變成本的增量相同。6.間接的管理費用：間接一般管理人員/員工/勞動力，利潤的大小/百分比三、成本價格分析的介紹：如何管理可變成本1.直接成本或可變成本：制造或服務越多，直接成本就越多。2.成本的主要要素：勞動力、原材料和任何耗費的直接管理費用3.舉例：P69-旋轉式割草機1）直接人工成本：工時費2）物料清單中的原材料-直接的材料成本3）生產經理或主管用于制造這個產品的時間-分攤費用四、使用成成本分析析法測量量你的采采購績效

18、效1.成成本信息息的變化化（行業業、項目目、期限限、產品品生命周周期等）如成本或價格隨時間而變化，重新設計，去掉一些加工工作2.測量標準：制定一個公開價格或目標價格，去實現。這些方法多不是單一物品而是基于產品組合。3.為了適應變化，需要了解信息：成本信息、價格數據、比率的變化，然后用這些資料去檢查貨物和服務的情況。五、固定成本如何管理1.管理成本（overhead costs): 廠房成本、行政部門成本、管理職能成本（如財務和人力資源）、健康和保險、安全、設備管理服務（清潔）2.固定成本：固定成本完全獨立于銷售成本？管理成本如何分攤？第五章：庫庫存管理理測量一一、庫存存：在商商業運營營中的地地

19、位和價價值1.庫存存是資產產的一部部分（在在會計科科目中庫庫存是屬屬于資產產類）。但是庫存在被使用或賣出前，是半流動資產2.庫存分類：1)MRO（Maintenance, Repair & Operations）Maintenance維護、Repair維修、Operation運行 (MRO) ： 通常是指在實際的生產過程不直接構成產品，只用于維護、維修、運行設備的物料和服務。MRO是指非生產原料性質的工業用品。 2）原材料和配件庫存3）半成品庫存4）商業庫存（批發/零售業）5）分銷庫存等3.庫存原因： 1）不良的和不穩定的市場 2）不良的需求和銷售信息二、持有庫存的成本1.組織各部門對庫存的態

20、度：1）財務經理：盡量少，保證資金流動2）生產經理：持有庫存，便于生產計劃的安排3）銷售經理：銷售庫存，縮短前置期4）消費者：持有庫存，交貨時間短5）采購人員：庫存多（采購量大價格好）供應鏈經理理面臨著著“推”和和“拉”2.企業持有庫存將會產生兩個重要的成本：資金的機會成本、實物的機會成本3.資金的機會成本=購買材料所產生的成本+其他需要支付的方面實物的機會成本=倉庫、建筑物和堆場的成本+運營倉庫所需的人力 資源+保持貨物良好的相關費用，包括照明、采暖和維修費。總機會成本（total opportunity cost ,TOC）=資金的機會成本+實物的機會成本三、建立持有庫存成本基礎并確定它和

21、績效管理的聯系1.庫存流程：收貨、存放與存儲、包裝與揀選、發貨四、倉儲和庫存績效管理的關鍵指標1.衡量庫存成本的三個標準：經濟性、效力、效率1）經濟性-財務的KPI如采購成本、持有的庫存成本占總成本的比率、庫存的周轉率、平均庫存價值等，見P912)效率-運作的KPI如要保持多少庫存、庫存方式和管理方法、ABC或80/203）效力-庫存/庫存交付服務A.標桿：B.庫存中損壞或淘汰的比率C.員工處理率D.維修的比率等以上這些標準，根據需要識別哪些是有用的，跟蹤它們隨時間變化的情況，這樣就能有效改進供應鏈在這方面的問題。2. 80/20分析法也叫帕累托法則（Pareto rule）:20%庫存品占8

22、0%的庫存價值。所以要重視20%的庫存品質。見P92,圖5-53.ABC分析法：根據儲存物品的年周轉率或使用率將庫存分成三類或更多類。見P92,表5-21）庫存周轉率=總的庫存周轉額/平均的庫存價值（以一年為計算周期）例如：總的庫存周轉額是1億英磅，平均庫存價值是7億英磅所以庫存的年周轉率=1/7=14.2%（14.2次）2）庫存周轉率常被用來測量庫存管理績效。3）庫存周轉率增加代表庫存管理效率提升。五、在更寬寬泛的供供應鏈中中管理庫庫存的關關鍵績效效指標（KKPI)1.為為庫存使使用者提提供服務務：1）高高級經理理：找到到長期的的趨勢，以以此制定定戰略計計劃或庫庫存投資資計劃22）運營營經理

23、：中期工工作量計計劃和交交付服務務標準33）操作作工人：據此調調整自己己的工作作效率和和工作質質量第六六章：信信息技術和和數據管管理一、商商業信息息系統與與供應鏈鏈系統的的聯系以以及如何何應用于于績效測測量1. 很多多管理者者認為信信息是一一種重要要力量和和非常有有價值的的企業資資產2.智能企企業（iinteelliigennce en僷僷terrpriise） 信息技術（information technology）:IT 信息系統（information system）:IS3.成功使用信息的關鍵在于：不僅僅關注組織現在發展到什么程度，而且要關注將要如何發展4.智能企業通過信息技術的使用來

24、實現它的戰略和戰術目標（智能企業有很強的判斷能力和理性，能夠制定一種可行的方案來滿足組織的長期信息需求）5.組織所處的階段：運作、鞏固、整合、優化、創新。具體見P104圖6-16. “數據”和“信息” 數據：一系列的事實和交易 信息：將數據分類并整理出有用的一部分資料 從大量資源中挑選數據進行分析是為了找到發展的趨勢、重要事件和結果。7.供應鏈中的數據源，詳見P105圖6-2二、采購信息系統的關鍵因素1.采購系統的基本目標：詳見P106P107如：1）接收和識別客戶需求 2）識別特定的供應源 3）從供應商系統可以生成交付訂單或合同2.若要采用一個全新的系統，需要考慮以下因素：詳見P1071）I

25、T軟件許可費2）數據庫集成費用建立或者和原來的系統進行整合3）安裝費用等3.采購系統還應具有的功能：1）合理的供應商管理基礎2）使用杠桿購買力量所產生的機會3）減少采購成本的機會三、與采購職能管理相聯系的增值問題與績效指標1.采購增值機會：1）采購職能績效管理2）供應商績效管理3）采購人員績效管理2.采購職能本身是為企業提供服務的一項成本。3.采購成本是TCA（總購置成本）和TCO（總所有權成本）的一個要素。4.采購是成本中心或利潤中心5.采購部門績效測量可以是客觀的也可以是主觀的 客觀測量如：金錢、時間、比例 主觀測量如：客戶調查、人員評估6.采購績效管理應該廣泛利用事實、觀點和信息來評價采

26、購為組織提供服務的效率和效力。信息系統能夠支持、幫助、收集相關信息，但僅有先進的系統是不能保證成功的。四、供應商績效管理中的增值問題和增值過程1.如何管理供應商基礎（supplier base）從而獲得最佳績效？1）有多少供應商2）需要多少供應商3）如何管理新的潛在供應商的選擇2.供應商基礎的管理和當前供應商績效管理同樣重要1）如何管理和現有供應商的關系2）如何管理現有供應商的績效3.管理公司的資源、供應商和供應商的績效，這些對于成功或失敗都很重要。因此供應商管理對采購管理者具有積極的作用。五、采購人員績效管理中的增值問題和流程（一）采購系統對采購人員績效管理：1）采購/供應管理能力的需要2）

27、人員3）職位4）客戶服務2.能力評價因素：包括技能、經驗、知識、資格和態度。 能力的獲得需要很長時間，并能夠根據工作需求或者特定的標準來評估和升級。3.采購工作的需求是根據人員資質和職位描述來確定的，資質和職位描述要滿足工作要求和服務需要。4.采購部門的客戶就是那些使用采購或供應鏈服務的人。（二）采購系統如何促進采購人力資源測量1. 采購系統數據的記錄要與公司的人力資源信息相聯系。2.最基本信息是人員資質和工作描述：采購經理依據工作標準和工作需要來評價一個人，可以通過正式評估過程或者非正式面談進行。3.一個積極的工作檢查能確定員工的能力和差距，并在需要幫助的地方提供支持員工，如培訓。-采購系統

28、能夠用來記錄和跟蹤人力資源信息，并與績效測量相聯系。4.員工的IT技能的發展是采購能力評估的一部分。CPD( continuous professional development)持續職業發展如ERP/Internet/Microsoft Office六、最佳實踐：哪些KPI能夠幫助供應鏈管理者減少成本并改進服務（一）在供應鏈不同環節中降低成本和改善服務1.采購方面：書P1132.庫存、倉庫和分銷方面：書P113第七章：為為什么要要評估供供應商一一、供應應商的績績效和商商業業績績1.采購購的挑戰戰是獲得得“最好好的”供供應商，從從而為組組織供應應商品和和服務。1） “好的”供應商能夠讓組織有

29、效率和有效力的運作，這樣企業有精力關注它的核心業務。“不好的”供應商，客戶的服務會受到損害，同時會影響產品和服務形象。2）供應商績效考核測量有效的條件：書P122(4點）3）“五個合適”：價格、質量、數量、地點、時間（書P123)2.如何獲得“好的”供應商-取決于采購人員選擇供應商的績效和采購類型對組織的重要性。采購部門可能不僅對第一級供應商（直接供應商）感興趣，而且對二級供應商（直接供應商的供應商）感興趣。-采購涉及了整個供應鏈二、在采購購職能中中供應商商績效的的測量11.采購購組織在在評估系系統上投投入精力力的多少少取決于于以下因因素：詳詳見P112511）訂單單對組織織的重要要性2）訂訂

30、單的價價值3）一一次性的的還是長長期的需需求2.供應商商績效：基本測測量指標標1）交交貨質量量（交貨貨達成率率）2）產產品質量量3）服服務（如如售后服服務、事事故反映映速度）4）價格和成本3.供應商績效：高級測量指標1）整體能力（13章）-將供應商當作一個整體來看績效2）財務的穩定（12章）3）貢獻的能力（為公司的發展）3.所有這些供應商績效測量指標需定期檢察三、績效測量和“質量管理”1.質量的變化觀點：詳見P128圖7-1從傳統的靠檢查保證質量到將質量建造進去到現在的將質量設計進去（合作關系）-互為對手到合作關系即產品質量本身的重要性下降，更重要的是整體的設計質量和產品的生產流程質量。2.這

31、種變化要求采購找到并保持住那些能適應這種變化的供應商。而采購如何知道供應商有這種能力？-采購通過測量供應商的質量來達到。3.測量供應商質量的方法，詳見P129如：1）供應商的測試能力和設備2）供應商的生產人員培訓技能3）供應商的機械設備這些可以看出不僅僅是生產或服務的檢查，而是全面考核，從而給采購帶來了挑戰。四、供應商測量和建立關系1.有效測量供應商績效，采購需要成功管理與供應商和內部客戶（如生產、品質部門）之間的三角關系。-這種關系要建立的早一些而且要定期檢查和積極管理。2.質量管理方法（測量供應商績效管理方法）越進步，關系就越和諧。3.比較圖7-2與圖7-3的不同圖7-3突出了團隊，更關注

32、發展雙方的關系。4.真正的伙伴關系還很少-但都在發展“伙伴尋源關系”采購方、客客戶和供供應商之之間的長長期關系系（伙伴伴關系尋尋源），其主要有三種主要目標：1）通過發展伙伴關系來共同降低成本和改進質量，而不是某一個部門的成本。2）通過平等的共享技術和成本信息來保證持續改進。3）通過長期承諾、溝通來保證信息交換和效率。5.伙伴關系尋源的發展過程：見P1326.在這種伙伴關系尋源中，大量使用KPI可能是不安全的，會減少戰略聯合的可能性。-而是“建立”關系，而測量就不太重要了。五、供應商選擇中的測量和供應商評估1.何時測量供應商績效：兩個地方1）供應商選擇階段：是否能完成標準要求？同時對供應商鑒定或

33、分類2）簽完合同后：評估供應商的實際績效（也叫供應商等級評定）六、為了共共同的優優勢而進進行的績績效測量量1.供供應商績績效好對對組織和和采購部部門是有有益的，同同時對改改善質量量和相互互關系也也是好的的，這是是一個互互利的方方法。但但是供應應商能否否接受這這樣的觀觀點？-有有時供應應商可能能會抵觸觸。2.其實是是不是互互利在于于供應商商如何看看待采購購方公司司-大多多數采購購認為訂訂單大，對對方可能能就會認認為很重重要。33.供應應商看待待關系主主要有四四種：詳詳見P113511)核心心關系：是我的的核心業業務，很很渴望發發展關系系。愿意意被測量量2)開開發關系系:希望望發展業業務,訂訂單有

34、價價值,關關系也是是有價值值的.可可能想發發展關系系,響應應被測量量.3)盤剝關關系:關關系只是是獲得業務務的一個個途徑.采購方方的測量量會遭抵抵制或只只產生極極少效果果.4)躁擾關關系:不不重要的的客戶,可以放放棄.44.因此此采購方方如果對對供應商商進行績績效管理理，就要要理解這這四種關關系的實實質。-這這不是訂訂單的大大小，而而是有多多種因素素：詳見見P1336如：1）業業務規模模 2）采采購方占占供應商商業務量量的比例例 3）供供應商當當時的商商業環境境（如訂訂單已滿滿）5.在“核核心”或或“開發發”的關關系中，供供應商會會愿意發發展這種種關系，原原因如下下（P1136)：如：在“開開

35、放”環環境中證證明績效效好的機機會第八章：供供應商測測量流程程的步驟驟一、采采購流程程的關鍵鍵階段（一一）供應應商測量量的兩個個階段：1.供供應商選選擇階段段:-基本本供應商商選擇11)適用用范圍: 低價價值或比比較簡單單的采購購或一次次性的交交易 需要投投入極少少的資源源 可可根據基基本質量量和交付付進行選選擇2)供應商商分類:被認可可的供應應商 首首選的供供應商22.供應應商選擇擇階段:-高級供供應商選選擇(關關鍵供應應商或高高價值或或高風險險)詳見見P1446如:ISOO90001/TTS1669499,第三三方參與與.3.簽完合合同后:1)基基本供應應商:簡簡單的服服務跟蹤蹤,確保保5

36、個合合適 等級級評定：被動的的、一些些客戶輸輸入、極極少反饋饋、有限限信息22）高級級供應商商：提前前計劃有有供應商商和客戶戶積極參參與等級級評定：主動的的、更好好的關系系、更多多的反饋饋、更多多的信息息3）供供應商開開發：能能通過以以上1）或或2）篩篩選確認認良好的的供應商商，采購購方希望望與其合合作更緊緊密，使使這種關關系向“伙伙伴”關關系的類類型發展展。供應商商愿意接接受測量量并對企企業發展展做貢獻獻，測量量轉向流流程、設設計和管管理問題題的測量量4）伙伙伴供應應商：績績效測量量不重要要，重要要的是“關關系”44.賣主主等級評評定：一一個測量量供應商商績效系系統的流流程，多多用于測測量有

37、許許多供應應源的競競爭市場場中的供供應商。5.供應商開發：識別供應商并與供應商合作以“開發”供應商績效二、授予前評估的步驟（一）供應商選擇時所受的影響：受企業財務或采購政策指導、受地點和市場狀況限制、法律、國家和地區商業習慣、財務核算和審計、組織文化-供應商選擇是有限的（二）授予前評估的步驟：1.計劃和準備：詳見P149-P150如評審規則和政策、評估方法（現場審核） 2.活動和個體的評估：測量要有效力和效率（供應商目標是獲得業務） 3.評估和報告結果： 安排評估會議、由專人記錄等 4.推薦和反饋： 有一個明確的推薦意見，對供應商的優勢和劣勢進行適當報告三、授予后評估（供應商等級評定）的步驟1

38、.評估過程：1）根據雙方在合同中認可的標準2）收集績效信息3）用這些信息和供應商討論，幫助改進績效4）采購決定是要發展還是結束關系2.對供應商進行等級評定需要的工具：1）將定量和定性的數據結合使用2）良好的數據收集系統3）良好的內部關系4）理解統計工具3.供應商等級評定步驟：1)計劃：盡早參與到交易和規劃流程中，便于雙方提前認識認識和各自投入采用哪種類型的供應商等級評定和使用何種“工具”？誰參加？角色定位？是否有系統來收集數據？反饋和發展如何進行？2）介紹：需要正式儀式來啟動這個評估系統介紹相應的背景執行整個系統3）行動、監控和反饋管理信息定定期向供供應商和和使用者者反饋情情況改進進和提高高作

39、為收收到信息息的反饋饋識別主主要變化化和發展展的范圍圍4）重重組：用用3）的的結果來來為系統統設計重重大的改改進同各各個方面面審視和和確認這這些改進進介紹改改進后的的系統55）行動動、監控控和反饋饋：重復復3）的的過程66）關閉閉系統：不斷改改進流程程見P1553圖88-3四、內外部部供應商商的反饋饋和糾正正活動-供供應商等等級評定定一部分分1.反反饋：信信息被收收集進了了某個過過程，然然后經過過專門管管理人員員分析后后，返回回到最初初產生信信息的地地方2.反饋的的基本原原則：11）數據據要收集集到績效效測量管管理者手手中2）由由采購部部門及內內部客戶戶處理數數據，并并寫出推推薦意見見3）數數

40、據、推推薦意見見和建議議反饋給給供應商商以便改改進3.績效測測量目的的是共同同改進而而不是懲懲罰和抱抱怨五、持持續評審審和供應應商的測測量流程程1.供供應商的的測量和和反饋是是一個持持續的過過程，不不是一次次性的作作業。22.定期期評審過過程:書書P1556表-33.出席評評審會議議的人員員:要事事先計劃劃好1)采購部部門:可能能是主導導者2)內部客客戶:33)信息息技術或或數據支支持: 提供和和解釋信信息4)財務:5)特特別支持持:6)供應商商的職員員:4.這個評評審過程程是建設設性的.大多是是非正式式的和積積極的.第九章章:測量量工具一一、使用用正確的的績效測測量“工工具”11.績效效測量

41、工工具箱：書P1165圖圖9-111）三三類主要要的工具具：系統統類和信信息類工工具績效效測量和和鑒定類類工具管管理、理理論和支支持類工工具2.系統類類和信息息類工具具-授予前前評估階階段1)ERPPDRRPMMRP:提供數數據來支支持績效效管理,部分有有軟件模模型2)專門的的供應商商績效測測量的軟軟件工具具3)從從供應商商處收集集來的數數據:財財務的,銷售的的,行政政管理的的4)個個人知識識和數據據3. 績效測測量和鑒鑒定類工工具1)供應商商評估工工具2)供應商商等級評評定工具具3)自自我評價價工具44)技術術測量55)質量量或績效效鑒定工工具6)績效的的歷史記記錄4.管理、理理論和支支持類

42、的的工具（詳詳見P1166P1667)如如：1)“快速速”分析析工具：SWOOT/PPESTTLE 2)880/220二、定定性的和和定量的的績效測測量方法法1.定定性和定定量的測測量：見見書P1168表表9-112.定定量測量量：-數據”真真實”,容易定定義和跟跟蹤 同時時，缺點點：需要要成本去去記錄和和分析數數據 很很難解釋釋數據33.定性性測量：不要帶帶個人偏偏見缺點點：保證證判斷的的共同基基礎，個個人擁有有太多信信息，較較多關注注個人的的得失三、設計測測量系統統并保證證數據的的可用性性：1.建立績績效測量量系統時時要考慮慮的關鍵鍵問題的的清單：詳見PP1711表9-3四、讓讓其他人人參

43、加到到測量過過程中11.有時時績效測測量僅是是采購部部門來執執行的，但但是其他他利益相相關者參參與進來來，能夠夠對此作作出貢獻獻。2.利益相相關者（SStakkehooldeers):與采采購方或或供應商商的績效效有利益益關系的的個人或或團體。3.為為什么要要包括其其他人？如1）在在主要項項目中可可分擔責責任 22）建立立團隊和和打破溝溝通壁壘壘 3）快快速評估估或執行行供應商商等級評評定3.參與到到測量中中的常見見參與者者：書PP1744圖9-34.利益相相關者參參與的作作用：書書P1775表99-5五、案頭工工作的方方法還是是拜訪的的方法供供應商績績效評估估工作有有一些通通過采購購人員的的

44、案頭工工作，有有一些通通過仁義義、討論論，有一一些則要要到供應應商所在在地拜訪訪1.案案頭工作作：成本本低、充充分利用用時間如詳詳細的計計劃和管管理、歷歷史績效效、公司司的信息息、推薦薦意見和和報告的的撰寫22.會議議、討論論和咨詢詢：建立立團隊，一一個溝通通機會如初初始的計計劃會議議、定期期的反饋饋和回頋頋會議33.拜訪訪：定性性測量和和了解運運作方式式很重要要1）成成本較高高，但有有助于獲獲得知識識和發展展關系22）不同同部門參參與的團團隊效果果更好33）要獲獲得有用用東西才才拜訪44）看到到供應商商公司的的每個方方面5）對對不同供供應商采采用不同同的方法法第十章：績績效測量量一、授授予后

45、績績效測量量的一般般方法11.測量量將指出出供應商商的薄弱弱環節：給供應應商提高高績效的的機會，也也是采購購方尋求求讓對方方讓步或或要對方方給予補補償的機機會。22.成本本率評定定：將成成本應用用于績效效失誤的的計算，如如“每個個遲到的的配送使使我們付付出1225元的的成本”3.測量供應商績效的一般方法：書P185-P186中表10-1二、簡單的供應商等級評定1.供應商等級評定（vendor rating）:測量供應商績效的過程2.簡化的方式對供應商績效進行評估（書P187)1）質量-可接受的數量2）交付-準時交貨數量3）售后服務-解答問題的時間4）價格-比價5)舉例說明（書P187圖10-1

46、）三、以感知知為基礎礎的等級級評定（關關鍵供應應商或主主觀評定定因素多多時）11.分類類模型：采購方方能夠更更深入的的評估供供應商，詳詳見P1189表表10-22.7CSS： 資格格（Coompeetenncy） 能能力（CCapaacitty） 承承諾（CCommmitmmentt） 控制制（Coontrrol） 現金（Cash） 成本（Cost） 一致性（Consistency）四、使用加加權評估估的好處處1.加加權（wweigghtiing）:給一個個要素比比其他要要素更高高的優先先權。具具體見例例子P1191圖圖10-22.使用加加權時注注意點：1）數數據不準準確2）權權重不準準確3）

47、可可能有偏偏倚，不不夠準確確4）經經過時間間發展，可可能要調調整五、第第三方參參與和測測試程序序-如質量量測試系系統中用用第三方方1.是是否需要要第三方方評估要要考慮的的因素：詳見書書P1993如：資金、時時間、員員工水平平和技能能等2.第三方方參與的的范圍：詳見書書P1993-PP1944如：IIT服務務、專家家咨詢等等3.第第三方參參與的缺缺點：11）成本本高2）執執行過程程中人員員變更33）需要要監控第第三方人人員的服服務4）執執行過程程連續性性：一開開始高水水平顧問問，后來來會調整整人員六六、審計計和審計計追蹤計計劃1.測量過過程中，要要考慮審審計和建建立查帳帳索引（書書P1996)1

48、1）傳統統財務審審計2）過過程審計計3）現現金價值值審計44）查賬賬索引22.傳統統審計-“政政策”職職能3.過程審審計：檢檢查系統統是否按按原計劃劃進行，注注重“一一致性”（書書P1997)如如：數據據流是否否按計劃劃4.現現金價值值審計：是否獲獲得了價價值（書書P1997)如如1）現現金節省省與花費費是否相相關 22）是否否有現金金節省55.查賬賬索引：要有文文檔記錄錄，并是是透明和和開放的的（書PP1977-P1198)1)始始于一個個好的文文檔“項項目計劃劃”2）過過程中產產生的數數據和摘摘錄3）重重要決定定的記錄錄4）報報告5）培培訓新的的項目成成員第十一章：溝通一一、在戰戰略層、戰

49、戰術層和和運營層層的溝通通和商業業關系：1.組組織內外外溝通的的關系：見P2205圖圖11-11）董董事：戰戰略性長期關關系發展展（未來來的民展展），體體現在年年報或時時事通訊訊，很少少開會22）經理理層：戰戰術性績效管管理，體體現在時時事通訊訊、一般般文件或或提示板板，經常常開會33）主管管層：觀觀察和更更正，分分析統計計數據，更更多的會會議，電電話和電電子郵件件，體現現在一般般文件和和提示板板4）運運作層：識別哪哪些地方方做得不不好，易易產生感感知2.組織內內不同部部分都要要扮演不不同的角角色，并并為企業業樹立良良好形象象。3.溝通計計劃是系系統設計計的一部部分，關關系和溝溝通都要要被管理

50、理二、溝溝通、績績效測量量和建立立關系11.績效效測量好好處：促促進業務務關系，增增加共同同語言并并解決問問題，改改變感知知水平。詳詳見P220722.績效效測量帶帶來的“副副業”好好處：其其他供應應商也希希望建立立 類似似關系、其其他內部部客戶也也希望參參與-這些些都加強強了采購購與供應應部門的的地位。三、在績效效測量系系統中良良好的溝溝通機制制的重要要性1.合同管管理活動動：關系系管理、風風險管理理、財務務與預算算管理、合合同評審審,見PP2100表111-422.各方方良好關關系特點點：1）關關系建立立越早越越好，還還要積極極管理22）關系系是靈活活和開放放的，同同時要保保證一定定的業務

51、務和專業業活動33）良好好的程序序4）注注意成本本收益益5）戰戰略性合合同更需需要關系系6）供供應商要要很重視視合同四四、良好好溝通與與解決爭爭端和管管理沖突突1.爭爭端：多多是技術術或合同同的問題題2.沖沖突：人人際關系系問題33.管理理爭端和和沖突的的注意點點：1）爭端端多是缺缺乏溝通通或不可可預見的的情況22）小問問題在基基層解決決3）雙雙方協商商解決44）規定定仲裁辦辦法5）采采購經理理適當考考慮供應應商立場場6）因因語言、理理解和慣慣例等與與國外供供應商產產生爭端端7）改改變性格格解決個個性沖突突8）沖沖突最好好不要采采用法庭庭來解決決4.解解決爭端端方法表表：見PP2133表111

52、-6五、溝通體體系的類類型1.溝通類類型：書書P2115表111-772.溝溝通方法法：書PP2166表111-8（注注意使用用時間）第十二章：財務評評價一、財財務部門門的角色色和貢獻獻1.充充分審查查年度報報告和賬賬目：財財務報表表和附注注、分析析交易額額-判斷供供應商的的情況和和未來的的發展方方向。二二、進行行公司財財務評估估的好處處1.三三條標準準：1）簽簽約前確確保供應應商的財財務穩定定和充足足2）合合同執行行期間，檢檢查財務務狀況是是否受到到影響33）合同同重大的的修改，是是否有相相應的資資金2.財務分分析的警警示信號號：見書書P2228三、是是由專業業的第三三方還是是內部人人員來主

53、主導財務務評價11.第三三方與內內部財務務評估的的對比：書P2230GGE表112-222.第第三方費費用很貴貴，使用用第三方方關鍵在在于哪些些承包商商可以滿滿足需要要四、財財務評估估的工具具（一）績效效指標-業業務運作作情況有有多好11.運用用資本收收益率（RROCEE）：衡衡量管理理的運營營績效=營業利利潤/運運用資本本運用資資本=固固定資產產+庫存存+應付付賬款-應收賬賬款運用用資本就就是企業業可供營營運的資資產凈額額2.銷銷售利潤潤率（pproffit marrginn onn saaless）:利利潤占銷銷售額的的比例第第十二章章：財務務評價銷銷售利潤潤率=營營業利潤潤/銷售售額3.

54、資產周周轉率（aasseet tturnnoveer）:在給定定的運用用資金水水平下，一一個公司司能夠實實現的銷銷售水平平。資產產周轉率率=銷售售額/運運用資本本（二）財財務狀況況指標：1.流流動比率率：公司司應付短短期債務務的能力力2.流流動比率率=流動動資產/流動負負債3.流動比比率太低低-影響流流動性 流流動比率率太高-影影響盈利利 1.00是標準準線4.速動比比率=(流動資資產-存存貨）/流動負負債第十三章：其他的的績效評評估一、內內部和外外部的商商業關系系1.在在很多企企業都存存在的商商務關系系：見書書P2445圖113-11（壓力力在采購購這一方方而不是是在供應應商處）2.客戶與采

55、購團隊形成一種良好關系，建立一種與供應商的協同方法-壓力由供應商來承擔，見書P246圖13-2二、評估活動的其他方面內容（一）金額額大、復復雜或風風險高的的合同需需評估供供應商的的其他方方面1.供應商商的組織織和管理理：一般般信息、歷歷史、未未計劃、廠廠房和設設備、培培訓、外外包和分分裝等22.供應應商的員員工：技技能和培培訓、工工會組織織、流動動率等33.注意意員工福福利等的的標準不不同企業業的要求求是不一一樣的三、聯合績績效評估估的發展展1.聯聯合績效效測量的的好處：見書PP2500表133-122.3660度考考核，共共同評估估前提：1）雙雙方都有有利的目目標和利利益2）分分擔風險險3）

56、主主動尋找找更好的的評估方方法4）主主動管理理相互關關系3.如何建建立聯合合績效測測量：見見書P2251圖圖13-31）步步驟：一一開如采采購方和和供應商商各自建建立自己己的團隊隊，最后后兩個團團隊會合合并，建建立一種種跨職能能、跨組組織的團團隊。22）任務務：分析析績效數數據、識識別問題題的原因因和產生生的影響響，提出出解決方方案四、標標桿管理理和供應應商調查查1.供供應商標標桿管理理的內容容：價格格和成本本分析、質質量和質質量控制制流程、日日常績效效和服務務的交付付、管理理和一般般管理費費用、供供應鏈管管理、員員工績效效管理22.標桿桿管理是是為了找找到績效效上的差差距的原原因，以以及如何

57、何去改進進3.標標桿管理理的問題題：見書書P2554表113-224.供供應商調調查-調查查問卷第第十四章章：供應應商開發發和供應應商賬戶戶管理一一、更積積極地開開發和控控制供應應商1.關系類類型：對對手型的的、平衡衡型的、合合作型的的2.關關系類型型不同，使使用的工工具也不不同。33.供應應商管理理工具：供應商商指導、供供應商開開發和供供應商賬賬戶管理理。4.供應商商績效測測量必須須是公開開、透明明的二、識識別主要要供應商商的必要要性1.有許多多企業只只用非常常簡單的的方法就就可以識識別關鍵鍵的、戰戰略的或或重要的的供應商商。2.識別主主要供應應商的方方法：11）價值值2）關關系問題題3）商

58、商品問題題4）采采購人員員的專業業知識和和商務知知識5）政政治或組組織敏感感性6）消消除供應應失敗導導致的商商業風險險3.傳傳統的四四象矩陣陣：見PP2666圖144-211）關鍵鍵/戰略略物品：高價值值、高風風險2）瓶瓶頸物品品：低價價值、高高風險33）杠桿桿物品：高價值值、低風風險4）常常規/非非關鍵性性物品：低價值值、低風風險4.四象矩矩陣法：分析采采購商品品的內在在屬性三三、供應應商開發發1.供應應商開發發就是供供應商實實施幫助助2.供供應商開開發方法法：建議議、財務務、技術術、人員員、采購購、供應應鏈優勢勢3.供供應商是是否要開開發取決決于采購購商的供供應戰略略，通常常只有那那些重要

59、要/戰略略型的供供應商44.供應應商開發發注意點點：1）對對象是現現有供應應商2）需需要有良良好的溝溝通3）大大公司帶帶動中小小公司4）按按照標準準進行55）開發發團隊具具有多方方面的功功能6）針針對供應應商設計計的7）公公共部門門就可以以進行88）清楚楚開發的的目的四四、供應應商帳戶戶管理11.供應應商賬戶戶管理目目標：采采購方控控制雙方方的關系系2.供供應商賬賬戶管理理的模型型：1）充充分了解解供應商商2）制制定戰略略3）設計計行動計計劃3.供供應商賬賬戶管理理具體內內容：見見書P2272-2733表144-2第第十五章章：為何何測量采采購人員員的績效效一、績績效管理理和采購購人員11.對

60、采采購人員員績效管管理的作作用：11）提高高技能和和知識，開開發潛能能2）增增強對組組織的貢貢獻3）更更好的理理解總體體目標和和戰略44）高漲漲的積極極性和士士氣二、績績效管理理和組織織1.績績效管理理系統的的作用：1）提提高員工工績效測量實實際績效效，通過過培訓來來彌補不不足2）更更加順暢暢的交流流和反饋饋-獲得改改進意見見3）獲獲取信息息-開發員員工、團團隊、招招聘4）程程序或法法律要求求三、周周期測量量、持續續測量和和年度測測量1.績效管管理體系系中，測測量的頻頻率非常常重要22.測量量頻率：持續、周周期、年年度四、測測量與獎獎賞和晉晉升之間間的聯系系1.開開發人才才2.提提高積極極性3