1、管理的核心就是激勵薪酬激勵薪酬的物質核心 “激勵是管理的核心”，而薪酬激勵又是企業(yè)目前普遍接受的一種激勵手段，由于相對于內在激勵，企業(yè)管理者更簡潔掌握，而且也較簡潔衡量用法效果。 所謂有效的薪酬激勵只是相對于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質因素來促使員工完成企業(yè)工作目標而言的 它更多地從敬重員工的“力量”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度動身，從而能更好地制造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。有效的薪酬激勵是由以下幾個要素構成的： 基于崗位的技能工資制 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系上的創(chuàng)新，形成一種強調個人學問水平和技能，推動員工通過個人素養(yǎng)的提高實現(xiàn)工資提高的一種工資體系。不

2、同于崗位工資體系，單純依據(jù)崗位本身的特征，來打算崗位擔當者的工資額，而是將崗位擔當者可怕所擔當?shù)墓ぷ鲀热莺屯瓿晒ぷ鲿r力量發(fā)揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。在這種工資體系下，公司對學問水平高、力量強的員工的吸引力大大加強，同時也削減了這類員工從公司流失的可能性；另一方面，也可以激勵員工不斷提高自身的力量，最終能為企業(yè)作出更大貢獻。 敏捷的獎金制度 獎金作為薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻時，賜予激勵。但國內大部分企業(yè)獎金在相當程度上已經失去了嘉獎的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣在探究了獎金發(fā)放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現(xiàn)獎金發(fā)放的敏捷性，特殊遵

3、循了以下原則： （）割斷獎金與權利之間的“臍帶”。通用電氣廢除了獎金多寡與職位凹凸聯(lián)系的舊作法，使獎金的發(fā)放與職位凹凸脫離，給人們更多的不需提高職位而提高酬勞的機會，讓獎金真正起到激勵先進的作用，也防止高層領導放松工作、坐享其成的官僚作風。 （）獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作天經地義，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了，起不到獎金作用，通用電氣依據(jù)員工表現(xiàn)的轉變隨時調整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。 自助式福利體系 在兼顧公正的前提下，員工所享有的福利和工作業(yè)績親密相連。不同的部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結果打算福利

4、的檔次差距，其目的在于激勵寬敞員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。 公司還為員工供應共性化的福利政策。在員工福利設立方面加以創(chuàng)新，轉變以前員工無權打算自己福利的狀況，給員工確定選擇的余地，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的用法效率。績效精神：管理的精神核心 激勵須培育員工的主動進取的向上精神，從而取得顯著效益，這就需要績效精神。績效精神要求每個人都充分發(fā)揮他的特長。重點必需放在一個人的特長上 放在他能做什么上，而不是他不能做什

5、么上。 一個企業(yè)要想培育績效精神，應在以下四方面付諸實踐： 一、組織的重點必需放在績效上。對企業(yè)和每個人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標準。但績效并不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有而且必需允許有錯誤甚至失敗。績效所不能允許的是自滿與低標準。 二、組織的重點必需放在機會上，而不是放在問題上。 三、有關人的各項打算，如工作崗位、工資酬勞、提升、降職和離職等，都必需表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的掌握手段。 四、在有關人的各項打算中，管理層必需表明，正直是一個經理人所應具備的唯一的確定條件。同時，管理層也應表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。績效追求高標準

6、 健康組織的第一項要求就是對績效提出高標準。 這就要求正確地理解績效。績效要求能長時期在各種不同的工作安排中持續(xù)地產生成果。績效的記錄中必需包括錯誤和失敗。它必需既表明一個人的特長，又表明其短處。 有些人通常能干得較好，很少降到確定的水準以下，但也很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)。另外一些人在正常狀況下表現(xiàn)一般，而在發(fā)生危機或遇到大的挑戰(zhàn)時，卻能接受挑戰(zhàn)而像個“明星”似地取得精彩的績效。這兩種人都有績效，都應當予以確定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來不犯錯誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不行信任。他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥、牢靠的瑣事。 一個人假如成果始終不好或績

7、效平平，那就應當調換他的工作，這是對他負責。一個不能勝任其職務的人會感到苦惱、困惑和焦急。把一個人安排在他不能勝任的職位上，對他并沒有好處。假如不正視一個人不能勝任工作，那是怯懦而不是憐憫。 一個人為了對下屬負責，也必需有所績效。下屬有權要求能干的、有獻身精神的、有績效的人來當領導。下屬有權要求上司有績效，否則，他們自己也難以取得績效。 最終，一個人為了對企業(yè)中全部其他的人負責，也必需要有績效。假如一個經理人或專業(yè)人士績效不好，整個組織都會受到損害；假如一個人取得優(yōu)異績效，對整個組織都有利。績效的重點放在機會上而不是放在問題上 假如一個組織一貫把重點放在機會上而不是放在問題上，就會有高漲的取得

8、績效的精神；假如一個組織把力氣放在能出成果的地方即放在機會上，就會有興奮、挑戰(zhàn)的感覺，并取得績效的充分。 當然，也不能忽視問題。但是，一個把重點放在問題上的組織是實行守勢的組織。那是一個總在想著過去的黃金時代的組織。那種組織總是認為，假如沒有出差錯，他們就會干得更好一些。 一個把重點放在機會上的管理層，要求每一位管理人員和專業(yè)人員在其目標中把機會放在主要的地位。每一位經理人和專業(yè)人士在擬訂其績效和工作方案時，首先應當對自己提出這樣的問題：“有些什么機會，假如抓住了，將會對公司和我這個單位的績效產生最大的影響”“人事”決策須慎重 一個組織假如要建立起一種高度的績效精神，就必需把有關“人”的各項打

9、算崗位安排、工資酬勞、提升、降級和解雇看成是一個組織真正的“掌握手段”。由于，有關人的各項打算將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、嘉獎的是什么。 假如一個公司在口頭上說“我們期望第一線的主管留意人際關系”，而每次提升的都是那些把報表填寫得很潔凈的主管，那么，它在人際關系方面不會有什么收獲。 即使最遲鈍的主管也會很快了解到，公司真正重視的是潔凈的報表。 人事安排和提升是最關鍵的人員打算，需要認真考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必需符合公正和公平的高標準。這些打算不應當以看法和一個人的“潛能”為依據(jù)，而必需以同明確的目標相對比的實際成果記錄為依據(jù)。 最難解決的問題是，有些

10、長期在公司中忠誠服務的人員已不再能做出貢獻。例如，有一位在公司初創(chuàng)時就任簿記員的人，隨著公司的成長而得到提升，到歲時升到了一家大公司主計長的職位，而這完全是他所不能勝任的。他始終忠誠服務。既然人家忠誠服務了，就應當受到忠誠的對待。但是，盡管如此，還是不應當把他留在主計長的職位上。這不僅由于他缺乏取得績效的力量，會損害公司，而且由于他的不稱職會影響整個管理團隊的士氣和信譽。 在這種狀況下，應當客觀地做出打算，即從公司的利益動身，必需把這個人從其職位上調開。但這個打算又是一個涉及人的打算，因而要深思熟慮，真正的憐憫并擔當起責任。未能正確處理這種“良心”問題的一個常用借口是，“他在這里干了那么久，我

11、們不能調走他或解雇他。”這是一種很壞的規(guī)律，而且是一種脆弱的托辭。它對管理人員的績效、精神，以及他們對公司的敬重都有損害。但是，假如解雇這樣一個人，那也同樣不好。它違反了公正和合理的組織觀念。它會動搖人們對公司的正直的信念。正直是激勵的試金石 一個健康組織的管理層應堅決強調狡猾正直的品德 一個健康組織的管理層應堅決強調狡猾正直的品德。這首先必需體現(xiàn)在管理層的“人事”打算中。由于，領導方式是通過品德體現(xiàn)出來的，而品德不是什么人都可以學到的。假如一個人在擔當職務時沒有那種品德，他就永久也不會有那種品德。品德是可以考察的。同某個人在一起工作的人，特殊是他的下屬，在幾個星期內就可以知道這個人是否正直。

12、他們對這個人的很多缺點都可以諒解，但他們不會諒解他的不正直。他們也不會諒解更高的領導提升不正直的人。 決不應當委任那種對人不對事的人。由于把人事置于工作要求之上會造成腐蝕和破壞。這會促使下屬不求有功，但求無過，甚至玩弄權術。尤其嚴峻的是，它會促使下屬在發(fā)覺錯誤后掩蓋錯誤，而不是實行改正措施。 對那種可怕下屬能干的人決不應當提拔。對一個不對自己的工作提出高標準的人，決不應當委以管理的職責。由于那會使得人們輕視工作和管理層的力量。管理層決不應當委任那種重才不重德的人。這種人常常會給組織帶來無法挽救的災難。對于一個企業(yè)的領導來講，尤其是這樣。由于，一個組織的精神是從頂層制造出來的。假如一個組織精神昂

13、揚，那是由于組織高層的人們精神昂揚。假如它失敗了，那是由于上層腐敗】了。正如俗話所講，“上梁不正下梁歪”。假如一個人的品德不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔當高級職務。須認清員工及其價值 傳統(tǒng)的勞動經濟學理論倒是剖析特別透徹：企業(yè)存在的目的不是為了集聚勞動力（當然包括其中的精英分子人才）而存在。企業(yè)是為了最大限度地追求利潤，從而會對勞動力產生確定的需求，因此勞動力需求是一種派生需求。這話一語中的，其實質便是：我要你是由于你能幫我掙錢。 員工能不能幫你掙錢，實質上是員工的價值問題。而我們有一些老板“不識貨”，他們不會識人，因此也就不知道某個員工究竟有沒有價值。以下幾類員工，很多老板往往認不

14、清，不知是否應當留舍。 一是員工另立門戶。筆者有幸同不少身價數(shù)億元的民營企業(yè)家及眾多跨國知名企業(yè)老總相識。力量最強的員工另立門戶且頗有建樹時，老總們往往在談準時總是掩飾內心的“簡單心理”而故作“冷靜”或“安靜”地說一句：“他過去是我的手下”，從而顯示自己的不屑一顧。其實，手下成功了甚至超越了老板，這本身便證明白老板的失敗至少在判定員工的價值上如此。 二是員工跳槽至競爭對手處。力量稍遜一籌的員工跳槽至對手處把自己狠狠地咬上一口甚至差一點“吞噬”時，老板們剩下的只有咬牙切齒，粗俗點的大罵“沒良心的東西”；文雅點的則指責“缺乏忠誠度”；狡猾點的則“提高警惕”立馬簽訂“競業(yè)禁止條約”，機關算盡，動足腦筋。 三是陽奉陰違的員工。水平更遜