1、建筑設計企業的人力資源管理自“九五”以來，由于國家樂觀的宏觀經濟政策影響,國內房地產行業可謂風生水起，進展速度1995 年還只有 33 億元，2003 年則已突破百億大關。快速的進展造就了一大批成功的建筑設計企業，然而欣喜之余,我們卻應當看到，外部市場的快速進展向企業的內部管理提出了更高的要去.或許當年“十幾個人， 始反思自身的戰略、組織、人力資源管理、學問管理、客戶關系管理等要素,為自身的可持續發 展奠定基礎，是企業的內部管理水平與外部的市場進展相適應。其中,作為學問型企業的一種業態,人力資源管理對于建筑設計企業顯得尤為重要。縱觀 而言，這一缺點將是致命的。尤其是隨著外資設計院不斷進入中國，

2、這一短板將愈發凸現.就目 前而言，國內建筑設計企業在人力資源管理上往往存在以下弊病：三種：國有大中型設計院。典型代表為中建開發總公司，北京市建筑設計院等。這些企業實力但是不行避開的，他們往往帶有深厚的國有企業顏色，機構臃腫，人浮于事，效率低下，機制落 戰的實力。 顯，研發、技術質量極其雄厚，但是他們的市場力量很弱,管理機制不夠機敏，缺乏市場化的企 業形態和管理模式。私營設計院。這些設計院從規模來看一般都偏小，往往是某一兩個業內的專家級人物自 己開辦的小公司.競爭實力相對較弱，服務內容比較單一，往往依靠的都是合伙人的牌子。但是 他們管理機制機敏，船小好調頭，成本低、價格低，人員的投入產出比往往較

3、高.應當說，這三類企業各有自身的優劣勢，但是卻不能通過合理的人力資源規劃來發揮優 我應當實行什么樣的人力資源政策來保證目標的實現。人員結構不合理從建筑設計從業人員的整體數目來看，國內建筑設計大師級人物可謂鳳毛麟角，總人數應當在 60 卻始終不能缺少護士。但是對比上文中提到的三種建筑設計企業,在各自的人員結構上往往也存 在著這樣那樣的不足。以國有大中型設計院為例，屬于典型的“棗核型”人員結構。也就是說在高端，缺乏大 致的結果一方面是缺乏驚世之作，另一方面在某些環節，存在著“力量溢出”的鋪張。而對于私營設計院而言，卻是呈相反的“啞鈴型人員結構:核心設計主體是幾個業內知名專家，而下一層面往往消滅斷檔

4、，基層人員往往是自行培育的技術人員，他們是執行的主體。 但是由于中層技術人員的缺乏，很簡潔導致良好的設計思路在具體設計執行時卻走了樣. 績效管理還停留在定性的層次上,不易對項目人員進行具體評估，主要表現在：項目收入不易界定。當前的項目安排帶有很大的任憑性，因此,某個團隊接了個大項目, 在團隊內部會引起了很大不滿。 固定的數字依據來進行評估，相當程度上是項目經理的主觀推斷,簡潔引發爭議。項目方案不夠周詳。對于每一個設計項目，各設計單位一般都會有相應的項目方案，但 是這種項目方案往往不夠周詳，一方面缺乏明確的項目目標,另一方面缺乏明確的階段劃分與里 程碑大事，不利于項目工作結果的檢查。作為學問密集

5、型企業，員工力量的有效評估與培育是企業的關鍵成功要素之一。但當前 在寬敞建筑企業內部，二者執行狀況均不抱負。就力量評價來講,還停留在定性化的階段,依靠著上級領導的主觀印象，因而無法精確鑒 別出人員力量的凹凸，一方面不利于企業人力資源的優化，另一方面，在支配項目人員時，無法 精確調配。 提升個人待遇，但個人力量卻未必有大幅的改進，整體的培訓效果流于形式。而缺乏了評價機制和培育機制，更直接導致員工的職業生涯規劃成為無本之木，沒有明 確的成長階梯。薪酬激勵機制不完善 了管理、研發、市場拓展、項目投標等進展性激勵,公司對人員的激勵政策沒有和公司的進展政 策結合起來。企業不知道什么是自己的短板，什么人是

6、企業的關鍵員工，因此往往好鋼不能用在 刀刃上，空有優秀的技術團隊,業務卻不能大幅提升。那么，對于建筑設計類企業應當實行什么樣的措施來提升自己的管理水平呢? 品策略與價格策略?企業戰略方向的明晰直接指引著企業全部管理制度的方向.在此基礎上,應當 對自身的組織機構重新進行梳理。例如，由原有的區域性組織向專業性組織轉變，將地區分公司 轉變為體育建筑、醫療建筑等工作室、事業部,促進功能的專業化，從而進一步適應市場細分的 要求。同時完善與項目運作相配套的市場部門、客戶關系管理部門其次，依據戰略定位，建立完善的人力資源規劃與進展體系.依據我的戰略需要，我還需 要什么樣的專業人才？是技術、市場還是管理人才？

7、還需要多少人?是通過內部培育還是外部招 起多元的、平衡的員工隊伍。對于建筑設計院這種典型的智力密集型企業，應當建立自身的力量素養評價體系來規范 員工的進展。一般而言，員工的力量可以分為：專業力量：即完成個人職責范圍內的工作所需具備的專業技能。管理力量：即不同層面的管理人員所需具備的一般力量;例如:溝通力量，時間管理力量等.通過力量素養模型的構建，一方面,企業能夠依據力量的要求來完成人員的聘請與選拔； 另一方面，員工可以比較發覺自身不足，從而設立自身的進展方向.第三，建立多元化的薪酬-考核機制.“打破大鍋飯、“引入激勵機制”、“實現收入能多能少早已是老生常談，這里不想 多說.真正值得我們關注的是

8、，如何在公正性、競爭性、激勵性等大前提下,建立起適應建筑設計 類企業特點的薪酬激勵機制。對于績效管理，我有以下幾點設想: 利于員工力量素養的提升；另一方面，將有利于項目周期與費用的進一步優化。在項目進行中,應當加強項目管理的力度.比如：對于關鍵時間節點的把控、引入風險預警機制、建立全面預算管理體系。從而預防項目過程中的突變，把握項目周期，提升項目質量。突出團隊業績，弱化項目業績。在建筑設計類企業，項目規模的大小直接影響著員工業績的 好壞.而項目的安排又帶有很大的不確定性，因此，在員工績效考核的構成中，應當加大整個公 司/部門的業績評價、弱化個人/項目的業績評價，通過權重的調整，讓員工意識到個人收入的決 定因素首先是部門整體業績的好壞，其次才是項目金額的大小。3)個人業績評價。單單針對技術人員而言，業績考核的內容也應當進行細分，參與項目時間應當 是最重要的考核指標之一,通過項目表現對項目時間予以調整，以員工力量成長作為業績評價的 補充。對于激勵機制，則應保持以下兩個原則：傾斜原則。所謂“好鋼用到刀刃上，就是指企業的薪酬政策要與企業的戰略導向相吻合,進 他們的薪酬水平和激勵方式同樣會有所差異。多元化原則：因不同職類、不同層次的員工設置不同的薪酬構成與組合。例如： 市場、銷售類員工：基薪提成獎金；研發類員工：基于力量評價的高基本工資收益共享； 項目、技術類員工：基