1、泓域/儲能設備研發公司企業運營風險管理方案儲能設備研發公司企業運營風險管理方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114997877 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114997877 h 3 HYPERLINK l _Toc114997878 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114997878 h 5 HYPERLINK l _Toc114997879 三、 全釩液流電池儲能形式 PAGEREF _Toc114997879 h 7 HYPERLINK l _Toc114997880 四、 必要性分析 PAGEREF

2、_Toc114997880 h 8 HYPERLINK l _Toc114997881 五、 內部技術風險的特征 PAGEREF _Toc114997881 h 8 HYPERLINK l _Toc114997882 六、 技術創新風險及其管理 PAGEREF _Toc114997882 h 9 HYPERLINK l _Toc114997883 七、 戰略風險的識別 PAGEREF _Toc114997883 h 11 HYPERLINK l _Toc114997884 八、 戰略風險的應對 PAGEREF _Toc114997884 h 25 HYPERLINK l _Toc1149978

3、85 九、 企業業務流程管理 PAGEREF _Toc114997885 h 27 HYPERLINK l _Toc114997886 十、 流程風險的應對 PAGEREF _Toc114997886 h 29 HYPERLINK l _Toc114997887 十一、 項目簡介 PAGEREF _Toc114997887 h 30 HYPERLINK l _Toc114997888 十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc114997888 h 35 HYPERLINK l _Toc114997889 十三、 發展規劃 PAGEREF _Toc114997889 h 50 HYPERL

4、INK l _Toc114997890 十四、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc114997890 h 53 HYPERLINK l _Toc114997891 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114997891 h 53 HYPERLINK l _Toc114997892 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114997892 h 55公司基本情況（一）公司簡介當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速

5、從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方

6、式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。（二）核心人員介紹1、黃xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、魏xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；20

7、19年8月至今任公司監事會主席。3、馮xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、沈xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。5、姜xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董

8、事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。產業環境分析適應新常態、把握新常態、引領新常態，保持經濟社會持續健康發展，實現全面建成小康社會目標，必須有新理念、新思路、新舉措，更好地適應趨勢、創造優勢、提升位勢、形成勝勢。貫徹新的發展理念。堅持創新發展、協調發展、綠色發展、開放發展、共享發展，以發展理念轉變引領發展方式轉變，以發展方式轉變推動發展質量和效益提升。把發展的基點放在創新上，推進科技創新、制度創新、管理創新、文化創新等各方面創新，加快培育新的增長動力和競爭優勢，實現由要素驅動為主向創新驅動為主轉變。把開放作為繁榮發

9、展的必由之路，積極承接產業轉移，完善載體平臺，打造內陸開放高地，以擴大開放轉換動力、促進創新、推動改革、加快發展。把共享作為中國特色社會主義的本質要求，大力實施脫貧攻堅工程，加強社會事業、民生保障等領域的薄弱環節建設，使全體人民在共建共享發展中有更多獲得感。厚植發展優勢。突出實施開放帶動主戰略、創新驅動發展戰略和人才強省戰略，切實把厚植優勢作為引領發展行動的著眼點和立足點。強化競爭優勢思維，把是否具備比較優勢作為經濟決策的基本遵循，體現在方方面面的思路舉措中，找準比較優勢，發揮已有優勢、挖掘潛在優勢，打造先發優勢、利用后發優勢，推動局部優勢向綜合優勢轉變，加快提升綜合競爭力，形成大樞紐帶動大物

10、流、大物流帶動大產業、大產業帶動城市群、城市群帶動中原崛起河南振興富民強省的發展新局面。著力推進結構性改革。把推進供給側結構性改革作為適應和引領經濟發展新常態的重大創新，用改革的辦法推進結構性調整，落實宏觀政策要穩、產業政策要準、微觀政策要活、改革政策要實、社會政策要托底的政策支柱，在適度擴大總需求的同時，著力推動去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，加快培育新的發展動能，改造提升傳統比較優勢，夯實實體經濟根基，推動社會生產力水平整體改善。著力構建產業發展新體系。把加快新舊產業和發展動能轉換作為中心任務，持續完善提升產業發展載體，堅定不移地走產業集群發展之路。著力增強創新創業活力。把創新作為

11、引領發展的第一動力，把人才作為支撐發展的第一資源，推進人力資源強省建設，打造區域核心創新創業載體，突破技術創新關鍵環節，形成促進創新創業的體制架構和生態系統，激發全社會創新活力和創造潛能，努力推動大眾創業萬眾創新走在全國前列。全釩液流電池儲能形式液流電池是一種具備較大潛力的電化學儲能技術。液流電池概念最早由日本科學家Ashimura和Miyake于1971年提出，1974年NASA科學家L.H.Thaller以FeCl2和CrCl3作為正負極活性物質構建了全球第一款具有實際意義的液流電池模型。與一般的固態電池不同，液流電池的正極和負極以電解質溶液的形式儲存于電池外部的儲罐中，通過正、負極電解質

12、溶液活性物質發生可逆的氧化還原反應來實現電能和化學能的相互轉化。液流電池能量密度相對較低，但在使用壽命、充放電深度、系統容量等方面具有較大優勢，因此在大規模儲能領域正得到越來越多的關注。全釩液流電池是目前技術最為成熟、產業化程度最高的液流電池技術。根據電極活性物質的不同，液流電池可分為多種技術路線，其中已有商業化應用的代表體系包括全釩、鐵鉻、鋅溴等。從技術成熟度的角度出發，目前全釩液流電池處于領先位臵，其最早由澳大利亞新南威爾士大學的Skyllas-Kazacos教授及其團隊于1985年開創，日本住友電工、加拿大VRB、國內大連化物所等機構從20世紀90年代起相繼開始進行產業化的研究，目前國內

13、外均有幾十至百MWh級別商業化項目投運。相較而言，鐵鉻液流電池存在析氫反應和鉻離子電化學反應活性不足等問題，鋅溴電池的單體容量則相對有限，目前基本處于工程化示范階段。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。內部技術風險的特征1、內部技術風險是一種可以管理的風險無論是哪一類技術風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍的范圍之內。例如，技術創新風險。

14、為了保持企業在技術上的領先地位，企業需要投入人力、物力和財力進行技術開發。如果開發不成功，則不僅使相關的投入成了損失，而且使企業在經營上處于困境。為此，企業必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統投資前，進行可行性評估，充分權衡其投入產出；在信息系統使用過程中，加強組織管理，樹立風險意識。從而在一定程度上防范和控制風險損失的發生和發展，使受控的技術創新活動向預期目標發展。2、內部技術風險是一種動態風險內部技術的開發或運用過程，是一個動態的過程。所有的過程都是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現不同的風險特征。由此決定了技術風險管理過程

15、會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術風險管理的結果具有不確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統性的考慮，使風險處于受監測狀態，以減少風險發生的可能性及降低風險可能造成的損失。技術創新風險及其管理技術的先進性是一個企業競爭力的核心。技術創新風險是指企業在經營過程中由于所擁有的專有技術方面的因素的不確定性導致經營失敗的可能性。1、技術創新風險存在的主要領域技術創新風險可能存在于以下領域。（1）技術的先進性。企業所擁有的技術是否具有獨特優勢，是否已被市場所淘汰。（2）技術的可靠性。在規定條件下和規定時間內無故障地發揮其特定功能的概率。（3）技術的合規

16、性。本企業所擁有或使用的技術，與國家產業政策方向是否一致，技術與國際、國家和行業標準是否相符合。（4）技術的市場可接受性。一項技術是否為使用者接受，決定了其市場前景。2、技術創新風險的來源（1）技術領先地位的不確定性。對大多數企業而言，均很難一直保持在同行業同領域中的領先地位。特別是在知識經濟時代，科技發展迅速，這種時效性越來越短。如果企業失去技術領先的地位，其高收益將降低或失去，從而增加企業的風險。影響技術領先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術本身的特點。如果技術與產品或服務直接相關，即技術凝結于產品的性能結構或服務方式中，隨著投入市場，可能被其他企業所模仿。如果僅存在于企業內部，

17、則可能繼續保持領先地位。此外，技術本身的先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環境的影響。如果競爭對手實力較強，則可能短期內取代本企業的技術優勢，反之，則需較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其三，企業自身保密工作的有效性。在技術開發，生產或銷售過程中，如果十分重視技術保密工作，可以減少技術資產被竊取的危險，從而維護技術優勢。（2）社會環境的變化。外界變化對企業技術收益的實現可能產生很大的影響。例如，市場對技術的接受程度，技術會否過于超前以至于不被顧客所接受，法律法規的變化等。一個極端的例子是，如果美國食品藥

18、物管理局規定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業的經營。又如，不符合汽車尾氣排放標準的汽車，可能無法在市場上出售。戰略風險的識別企業戰略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰略目標、進行戰略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段，戰略風險正是從這一戰略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰略任務不同，呈現出的戰略風險也是不同的，它們共同構成了企業戰略風險的整體。（一）企業在確定愿景及使命時的風險識別確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。（1）企業不清楚自己經營的領域，企業的業務是什么？企業管理者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶

19、需求定義自己的企業，從而給企業經營帶來巨大風險。（2）企業不清楚自己的使命是什么？因而企業愿景就不能激發員工的積極性、主動性及創造力。（3）企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰。（4）企業的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業自己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。（二）制定企業戰略目標的風險識別合理的戰略目標是基于企業未來35年的市場分析、行業分析、企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰略目標方案比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎，它決定了企

20、業的架構，必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰略目標既是設計組織架構和業務流程的基礎，又是設計各個業務單元和各個部門經理工作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成：市場、創新、人力組織、財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業必須能進行創新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創新目標。所有的業務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效使用，如果企業想要存活下去，這些資源的生產

21、力必須提高，這就導致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的，因而必須對業務所導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道，企業必須要有關于社會責任方面的目標。最后，他說企業還須樹立利潤目標否則任何其他目標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致損失，只有靠業務所產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系，隱含著五個主要的風險領域：這些目標與公司戰略結合不緊密；這些目標未能覆蓋到公司的關鍵業務領域；這些目標不精確；在達到這些目標時，缺乏相應的管理經驗；與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。（三）企業戰略分析的風險識別戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分析得出一系列戰略依據和條件假

22、設，再根據這些依據和假設制定出戰略方案。因此，戰略家能否全面、系統、準確地獲取內外部環境信息，從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系，形成正確合理的戰略假設，關系著后續的戰略選擇和戰略實施。如果企業戰略領導者在戰略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰略假設風險。以20世紀80年代美國汽車業為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡便、經

23、濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計，這是一種典型的戰略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企業最終無法擺脫破產倒閉的命運。（四）企業戰略選擇的風險識別戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件決定的多種可供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰略選擇過程也就是戰略決策過程。企業選擇不同的戰略會表現出不同的風險特性，下面將對各種戰略的風險特性逐一進行說明。1、企業競爭戰略的風險識別（1）成本領先戰略可以使企業具有成本優勢，但同時也使企業投資較大，退出壁壘增高，導致企業高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業外界環境的變化，給企業帶來風險。（2）由于科學

24、技術發展很快，在行業內出現了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業形成威脅。（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業的安全及環境保護，出現了員工傷亡及環境污染，受到政府及相關部門的處罰或停產，形成企業風險。（4）實施產品差異化戰略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰略的產品，這會對實施差異化戰略的企業形成威脅。（6）實施產品差異化戰略，其產品市場占有率不高，也會對企業經營形成威脅。（7）集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差，經

25、營風險較大。（8）當市場發生變化，市場上出現新的替代產品時，集中戰略的產品需求量下降，企業受到嚴重沖擊。（9）當消費者偏好發生變化，消費觀念更新，社會環境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰略優勢消失，形成企業的風險。2、企業多元化戰略的風險識別（1）企業實施多元化戰略，使高層管理者在各業務領域間的協調工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業績效降低，形成企業的風險。（2）企業進入新的業務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和技術資源，還要克服進入壁壘，使企業面臨新的風險。（3）企業實施多元化戰略，分散了企業資源，使主業得不到充足的資源支持而陷入困境，

26、造成企業風險。（4）企業多元化戰略對管理者素質要求較高，企業多元化往往是以企業管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業管理者經營能力不高，企業又實施多元化戰略，造成企業風險。（5）企業對多元化戰略分散經營風險的作用不能估計過高，國內外大量學者研究結果顯示，企業多元化戰略與企業績效沒有必然的內在聯系。3、企業縱向一體化戰略的風險識別（1）縱向一體化會提高企業在行業中的投資，從而增加商業風險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業滿足客戶需求的靈活性，這會給企業帶來風險。（3）縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成企業經營的被動

27、，使企業面臨風險。4、企業集團的風險識別（1）我國大型企業集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現代企業制度建設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業集團面臨風險。（2）集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業競爭，集團群體優勢難以發揮，集團內成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業集團內部重組任務繁重，使企業集團面臨風險。（3）受地方政府或部門干預，我國大型企業集團有計劃經濟體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業集團內部資源缺乏整合，母子關系不順，非市場原則的關聯交易嚴重，糾紛不斷，使企業集

28、團面臨風險。（4）企業集團法人治理結構尚未規范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權力各自為戰，相互之間聯系差，不能密切合作。（5）企業集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。5、企業跨國經營戰略的風險識別（1）企業跨國經營區位選擇方面，如何在地理上分布企業價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業帶來不同的風險。（2）跨國經營應當考慮目標國家的環境因素、市場因素、生產因素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的風險分析。（3）根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式，在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進

29、入方式均有不同的風險也需作認真分析。（4）我國企業跨國經營中存在著企業規模小，經營能力薄弱，跨國經營和國家的地區分布不合理等現象，都使經營風險增大。（5）我國企業跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業機制及體制限制，都給跨國經營造成風險。6、企業并購的風險識別（1）并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠

30、完善地融為一體影響著企業運營的各個方面。（2）并購目標選擇不當的風險。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者對協同效應估計過高，并購后預期的協同效應并沒有發生，結果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并購目標企業時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業拒絕收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業的并購風險加大。7、企業戰略聯盟的風險識別實踐表明，企業戰略聯盟

31、是一個十分復雜的組織。據統計，令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的40%70%。這是由于聯盟各方利益結構不對稱，競爭條件不同，聯盟在各企業戰略中所起的作用不同，各方對聯盟投入的資源不平衡，各方的企業文化不同，各方對聯盟的期望不同，各方加入聯盟的目的不同等原因，使企業戰略聯盟存在較大風險。8、企業穩定型戰略的風險識別（1）企業若長期采用穩定型戰略，企業發展速度緩慢，而當今企業外部環境變化十分迅速，企業仍維持原來的戰略是十分危險的。（2）從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環境變化，這都

32、是穩定型戰略的風險。9、企業緊縮型戰略的風險識別（1）企業若采用緊縮型戰略，企業會陷入消極狀態，職工士氣低落，這種狀態本身就威脅到企業的生存，更加劇了企業經營的困難，風險極大。（2）企業經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時，若決策者猶豫不決，優柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。以上簡述了各種類型戰略主要的風險所在，具體到企業戰略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風險。（1）現行戰略已滲透到企業組織中，企業高層管理者在作戰略選擇時受過去戰略的影響較大，這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優點，但如果現行戰略有重大缺陷或企業外

33、部環境已發生很大變化，而企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改，將會給企業帶來較大風險。（2）企業領導人的價值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。甘冒風險，對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大，收益也較大的戰略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業風險受企業領導人價值觀影響很大。（3）企業戰略選擇往往是一個協商的過程，在戰略決策過程中，政治行為會對戰略選擇施加各種影響，同時戰略選擇也是企業內部各方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果，而并不完全是理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政治權力和利益平衡，采用較為平穩的戰略方案，而錯過

34、大發展的良機，這也會給企業帶來極大風險。（4）有些戰略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰略作全面的評價分析，因此這種戰略方案由于考慮欠周全，會給企業帶來風險。（5）一個好的戰略，如果出臺的時機不當，也會給企業帶來麻煩，甚至會帶來災難性后果。（6）由國有企業領導人任期制所決定，企業高層管理者只關心企業近期績效，因此就會選擇短期見效的戰略方案，而不會或較少考慮企業長遠發展的戰略方案，這也會給企業帶來風險。（7）如果企業高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰的進攻型戰略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業又沒有充分的準備來應對這種反擊，會造成企業較大風險。（五）企業戰略實施的風

35、險識別戰略方案確定后，企業要整合實現戰略目標所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業已有的組織結構、資源、能力和文化無法支持企業戰略目標的實施，就會導致“戰略錯位風險”。成功的企業戰略實施需要戰略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現在以下幾個方面。（1）當企業制定了很好的戰略，但執行很差，使企業處于艱難境地，而一旦出現這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰略本身去找問題，而不是從執行中找問題，結果是重新修訂出來的戰略，仍然執行很差，最終使戰略收效甚微，甚至以失敗告終，企業風險很大。（2）當企業沒有能制定出好的戰略，但企業卻執行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業在戰略執行過程中，發現了

36、原有戰略的不足之處，采取各種措施彌補了原有戰略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業認真地執行了這一不良戰略，加速了企業的失敗，企業風險很大。（3）當企業沒有能制定出好的戰略，而企業也沒有很好地執行，也會使企業遭到損失，企業風險也不小。（4）企業戰略的實施要求企業各個部門分工合作，才能貫徹執行，但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業整體利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業的這種矛盾沖突不可妥協、調解，則企業戰略目標將無法實現，企業面臨風險。（5）企業戰略的實施要在企業高層領導的統一領導、統一指揮下進行，企業每個部門要接受上一級的命令和指揮，但

37、在企業實際工作中，由于企業缺少自我控制和自我調節機制，實際工作中卻經常違背這一原則，使企業戰略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業的風險。（6）企業戰略的實施應當貫徹權變的原則，企業處于千變萬化的不確定的外部環境中，要求企業具有預見能力、應變能力，若企業外界已經發生環境變化，而企業反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業面臨風險。（7）企業戰略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實際上在戰略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業戰略實施蒙受損失。（8）企業戰略實施過程中要完成8個方面管理任務：要建立與戰略相匹配的組織機構；對關鍵價值鏈的資源投入；制定實施戰

38、略的政策程序，建立戰略計劃；提高價值鏈各環節的運作水平；建立信息系統；建立業績管理及薪酬激勵體系；建立與戰略相吻合的企業文化；發揮領導作用，不斷提高戰略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實現戰略，也會給企業帶來損失。（9）在企業戰略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰略的不確定性和不完整性等，因此企業戰略與實際資源分配嚴重脫節，不能保證戰略的貫徹執行，給企業帶來損失。（10）在戰略實施過程中企業組織機構必須與戰略相匹配，但原有組織機構往往會制約著新戰略的制定和實施，因此有時

39、新戰略的制定和實施在某種程度上要遷就企業原有的組織機構，這給企業發展帶來損失。（11）在戰略實施過程中企業文化必須與戰略相匹配，要實施一個新的戰略，企業戰略要素要發生很大的變化，而這些變化又與企業原有文化不一致，因此就必須建立新的企業文化。改變原有企業文化難度相當大，原有企業文化持續時間越久，企業規模越大，原有企業文化越深入人心，企業文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實現企業文化的變革，而這其中潛伏著企業危機。以上只是給出了一個戰略風險的評估框架，對戰略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰略風險進行評估。戰略風險的應對為了減少戰略風險發生的概率，降低其損失程度并有

40、效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，主要有以下幾種戰略風險應對策略。1、風險回避回避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰略風險源，進而避免戰略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回避風險的同時，也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險回避策略和戰略風險減弱策略的區別在于，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險回避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。3、風險分擔戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、

41、盈利機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險回避和減弱策略不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯系，而是將存在的戰略風險的后果轉移到其他地方。4、風險接受如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在于，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之后處理其風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前采取措

42、施，以改變風險事件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風險。企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險應對技術，主要有4種，即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險應對技術時，一般是將好幾種戰略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。企業業務流程管理自20世紀90年代初，企業業務流程管理概念由美國的兩位管理學專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內的

43、重視。業務流程管理按照其變革的程度可分為3個層次：業務流程的建立、業務流程的優化和業務流程的重組。這3個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎的企業。（一）業務流程的建立在企業建立初期，由于企業生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制度，企業的成功往往取決于企業主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業，在解決了生存問題，開始走向規模化的時候，面臨著從人治向法治的轉變。這個時候的企業通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗，權責不清和沒有系統性的制度流程等問題。企業的運作基本上依賴于人的經驗和慣性，

44、經常會發生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。此時，流程風險處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規范，如業務運作流程、作業指引、崗位說明書、人力資源管理體系等，企業可能迅速地由盛轉衰。我國許多民營企業，例如，“愛多VCD”就是此類問題的典型案例。（二）業務流程的優化隨著規模的擴大，企業的組織機構日漸龐大，職責分工越來越細。此時，企業官僚化程度也在隨著增加，流程風險的主要表現是效率低下。這個時候的企業，通常會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，雖制定有系統性的制度流程，但沒有達到精細化的程度，且制度流程執行不到位。為應對此種情況，企業通常可采用的方法是先對現有流

45、程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和需要改善的環節，然后通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責任人的形式來監督流程的整體表現，從而減少部門間責任推諉等問題。（三）業務流程的重組這個時候往往是公司的戰略轉型期，企業的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰略，因而需要對流程進行根本性的變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業務流程管理的風險，企業需要全面評估業務流程，并根據戰略需要對流程進行重新設計以適應公司的要求。業務流程重組往往伴隨著IT系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。流程風險的應對流程風險涉及企業內部業務流程的各個環節，

46、且具有明顯的向后傳遞性。為控制流程風險，企業一般可采取以下應對措施。（1）獲取高級管理層的支持。流程風險的控制，往往涉及組織機構的職責劃分，作業方式的變動，只有取得高級管理層的支持與參與，才可真正地發揮效應。（2）以戰略為導向，把企業流程風險管理與企業戰略有機結合起來，以減少流程管理的盲目性，并以戰略愿景鼓舞員工進行流程風險控制的信心。（3）流程風險管理與企業業務拓展、生產活動密切相關，其最終目標必須面向顧客和市場。（4）在對業務流程的風險進行深入剖析的情況下，對各個具體風險領域按其嚴重程度進行排序，并選擇時機和環節，對其加強精細化管理或進行流程再造。（5）控制流程風險所涉及的流程改進一般應采

47、用漸進式、分階段推進的辦法。（6）要充分發揮信息技術的作用，將自動化控制與人工控制相結合。（7）建立暢通的溝通渠道。（8）在流程風險控制中設置風險管理與預警管理機制，對風險進行預警預控。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx有限責任公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx園區，占地面積約84.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積56000.00（折合約84.00畝），預計場區規劃總建筑面積118366.62。其中：主體工程70640.64，倉儲工程29621.76，行政辦公及生活服務設施

48、13803.42，公共工程4300.80。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管

49、理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建

50、設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。全釩液流電池循環次數明顯優于鋰離子電池，且生命周期內容量可完全恢復，生命周期內度電容量可利用率高。一方面，全釩液流電池使用不同價態的釩離子作為電池的活性物質，反應過程僅為釩離子的價態變化，不涉及液固相變，且克服了電解質交叉污染的問題；另一方面，全釩液流電池的在充放電過程中電極材料不參與電化學反應，屬于惰性電極，電極和雙極板等材料穩定性好，不涉及更換；此外，針對全釩液流電池因電解液在正負極之間的遷移和副反應造成的釩離子價態失衡帶來的容量衰減問題，一般可以通過低成本的物理和化學手段進行恢復。因此，全

51、釩液流電池理論上具備極長的循環壽命，而從早期項目的實證情況來看，全釩液流電池長壽命的優點亦得到了充分驗證。例如住友電工2005-2007年實施的4MW/6MWh全釩液流電池系統配合風場在三年間進行了20多萬次的充放電，大連融科與國電龍源合作投運的5MW/10MWh全釩液流電池系統從2012年12月并網至今已有9年多的日歷使用時間，效率和容量均未見衰減。相較而言，目前磷酸鐵鋰電池的循環次數僅為5000-10000次，若考慮到儲能系統中電芯一致性的問題，則系統層面的循環壽命往往更低，同時鋰離子電池的可用容量亦會隨著循環次數的增加而明顯下降。因此，從全生命周期的角度來看，全釩液流電池具備一定的優勢。

52、（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資43069.23萬元，其中：建設投資33637.99萬元，占項目總投資的78.10%；建設期利息429.26萬元，占項目總投資的1.00%；流動資金9001.98萬元，占項目總投資的20.90%。2、建設投資構成本期項目建設投資33637.99萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用29862.58萬元，工程建設其他費用2856.14萬元，預備費919.27萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入91600.0

53、0萬元，綜合總成本費用76507.27萬元，納稅總額7451.06萬元，凈利潤11015.87萬元，財務內部收益率18.50%，財務凈現值14603.90萬元，全部投資回收期5.94年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積56000.00約84.00畝1.1總建筑面積118366.62容積率2.111.2基底面積35840.00建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝393.112總投資萬元43069.232.1建設投資萬元33637.992.1.1工程費用萬元29862.582.1.2工程建設其他費用萬元2856.142.1.3預備費萬元919.272.

54、2建設期利息萬元429.262.3流動資金萬元9001.983資金籌措萬元43069.233.1自籌資金萬元25548.583.2銀行貸款萬元17520.654營業收入萬元91600.00正常運營年份5總成本費用萬元76507.276利潤總額萬元14687.837凈利潤萬元11015.878所得稅萬元3671.969增值稅萬元3374.2010稅金及附加萬元404.9011納稅總額萬元7451.0612工業增加值萬元26143.7113盈虧平衡點萬元38697.22產值14回收期年5.94含建設期12個月15財務內部收益率18.50%所得稅后16財務凈現值萬元14603.90所得稅后法人治理結

55、構（一）股東權利及義務1、公司股東為依法持有公司股份的人。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。2、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。3、公司股東享有下列權利：（1）依照其持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權，股東可向其他股東公開征集其合法享有的股東大會召集權、提案權、提名權、投票權等股東權利。（3）對公司的經營進行監督，提

56、出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、定期財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）對法律、行政法規和公司章程規定的公司重大事項，享有知情權和參與權；（9）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。關于本條第一款第二項中股東的召集權，公司和控股股東應特別注意保護中小投資者享有的股東大會召集請求權。對于投資者提議要求召開股東大會的

57、書面提案，公司董事會應依據法律、法規和公司章程決定是否召開股東大會，不得無故拖延或阻撓。4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。5、股東有權按照法律、行政法規的規定，通過民事訴訟或其他法律手段保護其合法權利。公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規

58、或者本章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監事會向人民法院提起訴訟；監事會執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第三款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。董事、高級管理人員違反法律、行

59、政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。6、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）在股東權征集過程中，不得出售或變相出售股東權利；（5）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；（6）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。7、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。8、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。

60、違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東及實際控制人不得利用關聯交易、利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和公司其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和公司其他股東的利益。公司的控股股東在行使表決權時，不得作出有損于公司和其他股東合法權益的決定。控股股東對公司董事、監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規和公司章程規定的條件和程序。控股股東提名的董事、監事候選人應當具備相關專業知識和決策、監督能力。控股股東不得對股東大會有關人事選舉決議和董事會有關人事聘