1、供應鏈管理物流供應鏈的基本目標供應鏈的戰略匹配供應鏈的驅動力供應鏈的需求、供應管理庫存管理安全庫存管理服務水平管理供應鏈協調供應鏈的信息系統全球性供應鏈的風險與優勢案例討論。早期物流活動的特點自從有了人類，就存在物流活動物流活動中各功能要素相互分立不存在機械動力現代物流發展的歷史背景軍事后勤市場營銷觀念深入人心交通運輸業發展信息技術后工業化時代來臨經濟全球化放松管制物流活動范圍和影響力的擴展業物流（管理）的定義Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the e

2、fficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers requirements. 與物流活動相關的交叉部門財務成本利率因素稅率折舊 市場營銷顧客要求顧客承諾促銷 信息技術信息儲存信息處理用戶界面 運營生產能力計劃流程管理質量體系庫存管理 物 流服務費率交貨時間產品可用性倉庫數目倉庫位

3、置存貨水平交貨周期倉庫數目倉庫位置分析工具報告物流在企業價值鏈中的地位：尋求競爭優勢輔助活動基本活動人力資源管理技術開發采 購企業內物流經營活動企業外物流營銷銷售服務盈利企業基礎設施供應商價值鏈企業價值鏈渠道價值鏈上游價值活動企業價值活動下游價值活動從價值鏈向價值系統擴展供應鏈定義供應鏈：是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產品服務設計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。供應鏈管理：為以最小成本并滿足客戶需要的服務水準下，對從供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶間的整個渠道的整體管理。供應鏈結構示意圖供應鏈管理的主要業務流程輔助活動基本活動

4、人力資源管理技術開發采 購企業內物流經營活動企業外物流營銷銷售服務盈利規劃設計模型自動人事管理電腦輔助設計電子市場調查在線零部件采購自動倉儲管理靈活生產制造自動訂單處理網上營銷銷售終端機遠程服務電腦輔助服務信息技術在物流活動中的重要作用企業基礎設施物流系統類型流入流出流入為主的系統 汽車裝配廠零部件、組件等汽車 運輸企業 燃料、食品（航空）零件、設備（客貨）運輸服務 財務公司管理和辦公設備財務服務 獨立的零售店商品和設施無流出為主的系統 采掘業生產設施大量的煤、礦石等 林產品企業生產設施大量的木材雙向平衡的系統 日用品制造商零部件、材料面向最終用戶大量商品 食品加工生鮮食品、罐、瓶面向最終用戶

5、的食品 批發商商品商品供應鏈上的有向物流供應鏈下的企業物流管理1）、企業供應鏈與物流系統供應鏈關系管理ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶制造網絡供應網絡分銷網絡物流;信息流供應物流生產物流分銷物流圖例：責任銷售服務分銷渠道產品維修制造采購/外協倉儲信息系統預算庫存數據處理目標高庫存 低庫存小批量生產 大批量生產分散配送中心 工廠存儲 集中庫存更多產品目錄 很少的品種快速訂單處理 低成本的訂單處理較松的退貨政策 嚴格的退貨政策快速運輸 低成本的運輸策略緊急送貨 很少或沒有例外CEO生產副總裁財務副總裁銷售副總裁2）、傳統物流管理方法的目標沖突物流管理戰略的出現財務成本利率因素稅率折舊

6、 市場營銷顧客要求顧客承諾促銷 信息技術信息儲存信息處理用戶界面 運營生產能力計劃流程管理質量體系庫存管理 物 流服務費率交貨時間產品可用性倉庫數目倉庫位置存貨水平交貨周期倉庫數目倉庫位置分析工具報告3）物流管理職能在企業組織內的變化供應鏈的發展Slide 191990s:Shareholder value所有者價值Cost reduction降低成本Re-focusing重新專注業務Outsourcing外包Re-engineering重組Delayering減少層次2000+New sources of compet-itive advantage新的競爭優勢More reconcilia

7、tionbetween: Short-long term effectiveness短期效益與長期利益的平衡Cost efficiency and innovation成本效益性；創新Global integration and local responsive全球整合并且地區響應Top management thinkingSlide 20Slide 211. 供應鏈的基本目標Profitability供應鏈的基本目標是：實現最大價值增值，或者說最大的供應鏈獲利能力。Source of Revenue: only one只有一個收入來源Source of Cost: flows of inf

8、ormation, product, funds generate costs within the chain to maximize total profitability.成本來源：鏈內所有流供應鏈管理的基本內容便明瞭了。Slide 222. 戰略匹配1）需求，市場不確定因素程度如何？ IDU：Implied Demand Uncertainty spectrum.2） 反應導向與效率導向Slide 243）職能戰略匹配Slide 254）擴大供應鏈戰略匹配范圍Slide 263 供應鏈驅動力競爭戰略供應鏈戰略庫存運輸設施信息動因Slide 274 供應、需求管理4.1 為避免次優化運作

9、，應協調營銷與運營需求管理: 短期折扣，促銷供應管理假定相對可控，并且在物流部門的職責之內。將supply和demand分開管理、決定，使供應鏈協調顯著困難，并降低了獲利能力。四個因素影響著促銷需求增長市場發展（占有率）“竊得”客戶及銷售提前購買Forward buying產品利潤率庫存成本轉換（設施能力）成本Slide 28平均物料流轉時間：flow time=庫存/需求量An increase in demand by a factor k, optimal order quantity increases by k, and material flow time decreases by

10、 k. 需求的增長K倍，會使flow time降低 K倍數。短期折扣、促銷的動機誘導零售商增加、刺激銷售。將庫存轉移到retailer or customer反擊，保護.零售商方面:將增加的訂貨轉交給了消費者Pass through none, 但增大訂購量而獲取短期折扣。4.2 管理庫存Slide 29提前購買Forward buy = Qd- QeQd=discount 時的訂購量d=discount 折價h=hurdle rate最低回報率C=批發價R=需求量Qe=economic order經濟4.2 管理庫存Slide 30案例分析。4.2 管理庫存零售商利揚公司年銷售量12,000

11、單位。進貨價3元，年持有成本0.2元/單位，現定貨批量QE為6,324單位。制造商現推出一次性折扣0.15元。利揚將會訂購多少？Forward buy = Qd- Qe =38,236-6,324=31,912現零售商利揚公司面臨需求曲線300,000-60,000p；進貨價C=3元。制造商現推出一次性折扣0.15元，不考慮任何庫存等成本，利揚將會如何策應？Slide 32案例分析結論：Retailers pass a small fraction of discount to customers; Retailers increase purchase lot size or forward

12、 buy.This leads to chain inventory increase without a significant increase in customer demand:7.5% vs 500% increase4.2 管理庫存Slide 33你如何理解制造商或大商場的直接銷售方式？你如何理解沃爾瑪的口號？Slide 344.3 管理安全庫存F(SL, ,)為變量X的累計常態分布函數：X取值小于SL的概率為PROP1-P有歷史數據：平均需求X-bar=1000，標準差=121，則需求小于 的概率P 50% 84.13% 97.72% 1363 99.865%Slide 354

13、.3 管理安全庫存安全庫存=Z(p) x 公式式中Z(p)查表可得。如Z(0.5)=0 Z(0.8413)=1 Z(0.9772)=2 Z(0.99865)=3請考慮：上貨期長短的影響？整合的影響？ROPSlide 36某公司在某一個區域有兩個市場，每個市場有一個倉庫中心。4.3 管理安全庫存案例分析：Slide 374.3 管理安全庫存案例分析：供應鏈驅動了系統整合？Slide 38對相關系數為零的需求進行集中、綜合計劃，安全庫存會降低而不會影響產品可得性。平方根規則：互不相關的庫存位置數量降低了 K倍，則所需安全庫存數量降低 K 倍。良好的信息系統形成虛擬集中計劃。偏差:平均高偏差比值的客

14、戶需求，集中計劃有較大效益；反之，效益較小。意識并利用到替代品能降低安全庫存，運用替代品方案能提高獲利能力。使用共通部件。延遲。延遲是將產品的差異化盡量推向供應鏈中產品交付的那一點。4.3 管理安全庫存Slide 39季節性一次性定單：CSL: cycle service level供貨概率；可得性；需求小于SL的概率c: cost of product進貨價s: salvage value處理收益p: selling price銷售價Co Cost of overstock 余貨成本= c-s Cu Cost of understock 缺貨成本= p-c既然服務水平與需求小于ROP該點概率

15、存在關系，則可通過服務水平，求得收入期望。4.4 管理服務水平Slide 40零售商利揚某季節性商品，銷售記錄為常態分布：mean=350而 =100。商品進貨單價c=100元，零售價p=250元。沒賣出去的商品處理收入85元，處理成本5元。利揚最優購買量是多少？已知：Salvage Value s=85-5=80元Cu缺貨成本=250-100=150Co=100-80=20則：最優CSL= 舉 例Slide 41持續補充項目的定貨：Q: lot size批量S: fixed order cost定單費用R: demand per unit time需求R : R期間標準差ss 安全庫存=RO

16、P-RL等于再定貨點減L期間需求量C: unit cost單為成本金額h: hurdle rate期望回報率H=C*h庫存持有成本推遲購買Demand during stockout零is backlogged失去（客戶）機會Demand in stockoutis lost4.4 管理服務水平舉 例: 零售商凱莉的某常備商品銷售常態分布mean=200（兩星期用量）而 =28.3；進價3千元，年銷售5,200臺；庫存成本年20%（即每臺0.6千），再定貨點為300臺，批量400臺，商品進貨前置期兩星期。假如缺貨時的需求客戶會推遲到下周期購買，現時的缺貨成本為多少？假如缺貨成本定為2千元時，而

17、且未滿足需求的客戶會永久失去，現時的最優CSL為多少？Slide 43零售商林達獨家經營一新的季節性專利商品。專利制造商成本為10元，賣給林達c=100元。林達銷售價為p=200元，殘值為0。該價位銷售常態分布mean=1000而 =300。求最優CSL為多少？已定：Salvage Value s=0元Cu缺貨成本=200-100=100Co余貨損失=100-0=100Slide 44結論：兩個方面提高供應鏈的獲利能力：提高Salvage Value。降低缺貨成本或損失?；刭徴叩膽鹇栽谝粋€回購協議里，制造商制定了一個銷售價格C，同時提供一個會購價格b，指明在季節末以銷售價格的一個比例buyb

18、ack剩余。4.4 管理服務水平Slide 45Forrester effect 效應及對策4.5 供應鏈協調Slide 46Forrester effect 效應及對策4.5 供應鏈協調Slide 47造成牛鞭效應原因局部考慮；銷售量的考慮；等預測；訂貨單；而非客戶需求為根本信息不共享大批量定單上貨期長Rationing分配制 and shortage gamingLot size Discount批量折扣價格跳動等4.5 供應鏈協調Slide 48統一目標與動機、激勵。改進信息的精度改進運作效率設計價格策略穩定訂單建立伙伴關系與信任實踐中，注意：量化bullwhip effect取得最高管

19、理的承諾資源投入注重與其他鏈成員的溝通盡量在整個鏈的范圍內取得協調使用信息技術增強鏈的聯系聯結協調利益公平分享4.5 供應鏈協調Slide 49全球性供應鏈的風險與優勢冒險戰略公司戰略的成功與否以某一假設條件的發生為基礎，如果該假設在現實中難以實現，公司這一戰略必然失敗。如果沒有出現這些不利變化，則匯率、生產力、投資等方面的有利條件一直保持著。抵消戰略即供應鏈的設計能夠保證：鏈上任意一部分的損失都能夠被鏈上其他部分的盈余所彌補。柔性戰略產品轉移。利用各個地區具有的不同優勢。信息共享。多個市場與地區的信息掌握得比較充分。國際協調。一種市場杠桿。如反擊競爭者其后。政治杠桿。Slide 50物流的地

20、區差異文化差異，如時間價值觀與推遲交貨服務水平的平衡基礎設施業績期望與評價信息系統的可得性人力資源供應鏈信息系統6.1 物流信息系統的功能體現在各個物流系統層次：物流信息系統開發與收益圖Slide 536.2 集成供應鏈信息技術的發展階段基礎階段關注質量跨功能組服務客戶企業集成(integrated enterprise)提高效率擴展供應鏈創造市場價值供應鏈社群成為市場領導6.3 供應鏈的決策支持系統決策支持系統范圍包括用戶進行自身決策的電子數據表格，到綜合各方面專家知識并提供多種可選方案的專家系統。在供應鏈中用來解決從網絡設計的戰略問題到生產計劃、運輸線路等策略性問題。供應鏈決策支持系統需求

21、計劃。除典型的統計工具外，制定了協作工具及標準。物流網絡設計。存貨配置。銷售和營銷區域劃分配送資源計劃DRP。物料需求計劃庫存管理設施選址，布置車輛計劃。動態：任何時候都不知道所有要維修的地點分布Slide 55國內某大型食品制造企業2001年成功實施了國外某著名的主流ERP系統。該公司表示，ERP系統已經成為該公司的管理基礎。最主要的體現是通過集中的定單管理，各地分公司的銷售和庫存情況做到了實時透明，加強了財務控制，并且所有的經營報表不再需要人工填報，而是能夠自動生成。IT部門發現，ERP系統運行過程中，客戶定單下達后的執行管理占用了系統近30%的資源；同時ERP中倉庫管理的功能極其有限，難

22、以支持提升倉庫操作效率的運作需要，同時也難以支持大批量、情況復雜的運輸配載操作。并且，ERP的核心并不關心已倉儲操作和運輸操作為主的供應鏈執行過程，而僅僅是定單執行的結果。因而，IT部門覺得，采用專業的WMS和TMS來處理供應鏈執行過程，并且與ERP建立接口，獲取定單指令，反饋定單執行結果和相關的財務信息。某大型消費品企業，在全國擁有近50家銷售分公司。2000年開始引入SAP公司ERP系統，并得到成功實施。同時，成立了總部物流管理部門，集中管理了所有的倉儲和運輸運作。該企業的對外宣傳中，ERP是物流系統的核心，并以此為基礎實現了按定單生產的零庫存。但是，這家企業從生產到最終零售的供應鏈周期對

23、比競爭對手并沒有明顯的優勢，因為總部是根據銷售分公司的定單進行生產；銷售分公司方面考慮10天以上的前置時間和銷售波動，需要建立相當的庫存，并且難以與其他分公司進行調撥。分公司 3個月以上庫齡的庫存超過15%；對于市場而言，這家公司反應速度并沒有優勢；對于物流總成本和庫存總水平,這家公司也沒有明顯優勢，只是庫存的分布與其他公司不同而已。從產成品分銷的角度，ERP系統為這個企業提供了規范的定單流程、倉儲運輸運作流程和相應的數據，以此為基礎，實現了穩定的物流運作水平。但是在其“按單生產”原則下的計劃模式將全部的銷售預測和庫存計劃問題推到了分公司，幾十個分公司各自分段優化，結果必然是總庫存水平維持在一

24、個相當高的水準。在這種供應鏈模型下，無論ERP如何去提高財務控制、定單處理能力、進行運作層的BPR也解決不了企業的庫存問題。解決這個企業的問題，必須重新規劃供應鏈模式，實施新的供應鏈模式，必須引入以預測和計劃為核心的供應鏈調度系統。Slide 58總結：供應鏈管理的基本要點以客戶為中心：信息系統集成。信息共享一體化整合、核心能力的專注，獲得競爭優勢；取得柔性戰略一個利潤源的思維，提升鏈的獲利能力。因而，通過與營銷戰略，運營戰略，金融戰略等的匹配，實現公司的競爭與經營戰略與目標。Slide 59案例分析沃爾瑪的QR海爾的物流戰略上海通用供應鏈上海通用按單制造寶潔的渠道改造康柏的渠道努力Slide

25、 60探討：供應鏈管理發展的問題9.1 供應鏈管理的構筑對傳統組織的認識。企業內流程再造。企業內部組織結構變革。商品分類管理：項目小組。各企業先流程再造。標準EDI的應用Pull拉式供應鏈信息共享交叉配送CrossDockingCAR:cmputer assistant reorderingSlide 61企業間的組織融合企業間業務流程的全面結合。信息共享。所有決策由信息分析支持CFAR向CPFR(planning forecasting and replenishment)發展：生產計劃、庫存、配送、銷售規劃等。合作文化的形成以及Internet的全面采用針對性營銷的實施（顧客層更加明確）價

26、值網絡的實現：整個產業效率的最優化，發展網絡。核心企業或關鍵企業有強大的核心能力，否則被排除在價值網之外。能對不確定性作出敏捷反應。積極推動非核心業務的外包。Slide 62追求差別化的競爭優勢，產生了產、小對立。生產商：開發、廣告費用；規模經濟成本；不確定性大零售商不愿大批量進貨。量零售商：連鎖經營的差異化，意味獨特的產品與獨特的配送服務。質創新與權力的運用創新是周期性的：創新-停滯-再創新。周期性產生的一個負效應就是權力的不斷復歸。競爭驅動之下的信息權力同質化，加劇其復歸。一個鏈企業對另一個企業的行為、影響：經濟因素；位置因素；信息因素。信息要素作用的比重越大，更傾向于協商。當這種能力被趕超后，創新停滯9.2 供應鏈管理發展停滯的深層