1、泓域/工業(yè)自動化設備零部件公司治理模式分析工業(yè)自動化設備零部件公司治理模式分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114205498 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114205498 h 2 HYPERLINK l _Toc114205499 二、 工業(yè)自動化設備零部件行業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc114205499 h 3 HYPERLINK l _Toc114205500 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114205500 h 4 HYPERLINK l _Toc114205501 四、 項目概況 PAGEREF _Toc1

2、14205501 h 5 HYPERLINK l _Toc114205502 五、 公司治理模式差異論 PAGEREF _Toc114205502 h 9 HYPERLINK l _Toc114205503 六、 公司治理與公司管理的關(guān)系 PAGEREF _Toc114205503 h 12 HYPERLINK l _Toc114205504 七、 董事會模式 PAGEREF _Toc114205504 h 13 HYPERLINK l _Toc114205505 八、 公司治理的主體 PAGEREF _Toc114205505 h 18 HYPERLINK l _Toc114205506 九

3、、 德日公司治理模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc114205506 h 20 HYPERLINK l _Toc114205507 十、 德日公司治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc114205507 h 22 HYPERLINK l _Toc114205508 十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114205508 h 26 HYPERLINK l _Toc114205509 十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114205509 h 29 HYPERLINK l _Toc114205510 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114205510 h

4、29 HYPERLINK l _Toc114205511 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114205511 h 40 HYPERLINK l _Toc114205512 十五、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc114205512 h 51 HYPERLINK l _Toc114205513 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114205513 h 51產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時期，我省經(jīng)濟社會發(fā)展面臨的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢復雜多變，我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，遼寧老工業(yè)基地新一輪全面振興站在新的起點上，既面臨難得的歷史發(fā)展機遇，也面對諸多風險和挑戰(zhàn)。總體上機遇大于挑戰(zhàn)。從國

5、際看，和平、發(fā)展、合作仍是時代潮流，世界多極化、經(jīng)濟全球化深入發(fā)展，以“互聯(lián)網(wǎng)+”、3D打印等為代表的新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)融合將對產(chǎn)業(yè)分工格局產(chǎn)生深刻影響。同時，世界經(jīng)濟進入深度調(diào)整期，經(jīng)濟復蘇曲折，主要經(jīng)濟體走勢分化，圍繞市場、資源、技術(shù)、標準等競爭更加激烈。以美國為首的發(fā)達國家主導發(fā)起的跨太平洋戰(zhàn)略伙伴關(guān)系協(xié)定(TPP)和跨大西洋貿(mào)易與投資伙伴關(guān)系協(xié)定(TTIP)談判，設置了更高標準的自由貿(mào)易和投資規(guī)則，各種形式的貿(mào)易保護更加趨緊，地緣政治導致外部環(huán)境更加嚴峻。從國內(nèi)看，我國仍處于可以大有作為的戰(zhàn)略機遇期，經(jīng)過30多年的改革開放，我國的綜合國力、國際競爭力和國際影響力達到新高度，發(fā)展的基礎

6、更加堅實。我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，正向形態(tài)更高級、分工更復雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化，經(jīng)濟發(fā)展長期向好的基本面沒有變，經(jīng)濟韌性好、潛力足、回旋空間大的基本特質(zhì)沒有變，經(jīng)濟持續(xù)增長的良好支撐基礎和條件沒有變，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的前進態(tài)勢沒有變。新的增長點正在加快孕育并不斷破繭而出，新的增長動力正在加快形成并不斷蓄積力量。同時，國內(nèi)傳統(tǒng)要素優(yōu)勢減少，資源環(huán)境約束趨緊，增長動力減弱，風險挑戰(zhàn)增多。從省內(nèi)看，新一輪東北振興和“一帶一路”建設、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶建設等重大國家戰(zhàn)略同步實施，必將使遼寧的發(fā)展動能和優(yōu)勢得到充分釋放。我省產(chǎn)業(yè)基礎較為雄厚，設施條件完備，為促進結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級、經(jīng)濟提質(zhì)增效提供

7、了有力支撐。實施東北地區(qū)等老工業(yè)基地振興戰(zhàn)略以來，我省經(jīng)濟社會發(fā)展取得了重大階段性成就，為推動新一輪全面振興奠定了扎實的工作基礎和發(fā)展基礎。同時，我省發(fā)展形勢更為嚴峻復雜，經(jīng)濟增速下滑，有效供給不足，制約發(fā)展的深層次矛盾仍然存在：體制機制弊端突出，市場發(fā)育不完善，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境欠佳，國企改革未邁出實質(zhì)性步伐，發(fā)展理念落后，歷史欠賬較多，民營經(jīng)濟實力不強；結(jié)構(gòu)性矛盾凸顯，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭力下降，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展滯后，資源環(huán)境壓力增大；自主創(chuàng)新能力不強，科技成果轉(zhuǎn)化不暢，人才支撐不足；區(qū)域發(fā)展差距較大，居民收入水平較低，社會治理能力和水平亟待提升。工業(yè)自動化設備零部件行業(yè)發(fā)展趨勢1、產(chǎn)品高

8、精度化，高可靠性隨著信息技術(shù)與制造技術(shù)的發(fā)展，以新型傳感器、智能控制系統(tǒng)、工業(yè)機器人、自動化成套生產(chǎn)線等智能制造裝備產(chǎn)業(yè)體系初步形成，新型產(chǎn)品的智能化、高精度要求推動工業(yè)自動化設備零部件的高精度化、高可靠性。隨著設備向智能化、自動化的發(fā)展，下游應用需求的變化將為關(guān)鍵零部件將帶來更多的市場空間。2、供應鏈全球一體化隨著下游客戶對于工業(yè)自動化設備質(zhì)量要求提高，國際性大廠商對于部分零部件的制造選擇利用供應鏈資源，采用全球化采購、生產(chǎn)的模式。國際知名廠商在全球范圍內(nèi)選擇高性價比的零部件供應商，構(gòu)建全球一體化供應鏈，形成全球化生產(chǎn)基地。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，

9、公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應

10、性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設地點：xxx（待定）4、項目聯(lián)系人：任xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想

11、、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，

12、致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構(gòu)和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新

13、環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約96.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力

14、、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資45672.66萬元，其中：建設投資35182.36萬元，占項目總投資的77.03%；建設期利息385.72萬元，占項目總投資的0.84%；流動資金10104.58萬元，占項目總投資的22.12%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資45672.66萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）29928.98萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15743.68萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效

15、益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：102500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：80114.83萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：16400.50萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：29.03%。5、全部投資回收期（Pt）：4.88年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：32307.50萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。公司治理模式差異論根據(jù)新古典綜合學派的效率理論可知，不同的公司其治理機制的效率也是不同的。不同的經(jīng)濟任務、不同的經(jīng)濟環(huán)境必然也將產(chǎn)生不同的公司治理結(jié)構(gòu)，迄今為止，

16、沒有任何一種公司治理模式被證明放之四海而皆準，那么，這種公司治理模式之間的差異就必將存在著。幾種公司治理模式的產(chǎn)生都是與其具體的市場條件和政治、歷史因素密切聯(lián)系的。治理模式差異論認為，由于經(jīng)濟、政治、文化等方面的差異以及歷史傳統(tǒng)和發(fā)展水平的不同，致使世界上很難存在唯一最佳的公司治理模式。（一）歷史傳統(tǒng)哈佛大學教授盧西恩伯查克和馬克羅伊共同發(fā)現(xiàn)路徑依賴理論，即一國的公司治理模式不可避免地受到先前存在的公司制治理結(jié)構(gòu)的影響，也不可避免地沿著先前的公司治理結(jié)構(gòu)的基本軌跡與方向發(fā)展，由此導致了各國在先前由于其不同的環(huán)境甚至是歷史條件而形成不同的公司治理模式。因為：第一，怎樣建立有效的公司治理模式通常是

17、有章可循的；第二，現(xiàn)有的公司治理模式缺陷會隨著公司運營逐漸顯現(xiàn)，但公司內(nèi)部既得利益者為了維護其自身利益，會阻止對公司治理模式進行變革，維護其既得利益。由此可知，即使競爭效率的壓力和全球趨同化仍然存在，但公司治理結(jié)構(gòu)的不同不可能消失。（二）經(jīng)濟條件經(jīng)濟條件上，“外部控制型”的英美公司治理模式，主要依賴于完善的外部資本市場來對經(jīng)理層進行有效的監(jiān)控，而“內(nèi)部控制型”的德日公司治理體制，則依賴于公司內(nèi)部監(jiān)控機制作用的發(fā)揮。如果德國模式迎接敵意收購和股東導向型董事會，那么，德國就會出現(xiàn)既沒有勞工影響的董事會，也沒有契約和勞動力市場的保護監(jiān)控機制，這樣的治理模式將會是不可想象的。在制度的選擇過程之中，國家

18、利益以及政治選擇等因素都影響公司治理模式的選擇。例如，美國政府對財產(chǎn)權(quán)實施了較為充分的保護，所以在美國就形成了外部治理的機制和市場導向型模式；而韓國政府對公司的監(jiān)管和對貸款的分配，則形成了家族導向型和政治管制型模式。經(jīng)濟條件上的巨大差異，導致各國在對公司治理體制上所做選擇的巨大差異。一國經(jīng)濟體制在某一時點所擁有的規(guī)則依賴于并且反映該經(jīng)濟體制最初擁有的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。總之，各種治理模式的存在和發(fā)展在一定程度上體現(xiàn)了各國的特色和適應了本國經(jīng)濟的發(fā)展，雖然近年來，以英國、美國為代表的外部控制模式和以德國、日本為代表的內(nèi)部控制模式這兩種典型的模式都發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出一定程度上的趨同。但是，這

19、種趨同僅僅是相對的，各種模式在變革的過程中都沒有完全偏離各自原先的軌道。公司治理模式不會因為經(jīng)濟全球化而完全趨同。（三）政治影響哈佛大學教授馬克羅伊認為政治因素的主導作用是造成各國公司治理模式差異性的主要成因。在強管理者，弱所有者：美國公司財務的政治根源中，他指出，政治影響產(chǎn)生了美國大中型公司的不緊密的股權(quán)模式。究其根本原因是美國政府本著政治利益，力主弱化金融資本的影響力，據(jù)此來束縛金融機構(gòu)的規(guī)模和經(jīng)營范圍。接下來羅伊教授又在公司治理中的政治決定因素這本書中接著提到，歐洲本土的治理結(jié)構(gòu)與美國公司不同，主要決定于是否存在“社會民主”的政治傳統(tǒng)，個人本位和平民思想比較重。因此，分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)會凸顯

20、其高效。在歐洲本土根深蒂固的民主傳統(tǒng)下，注重整體利益，看重的是分配，如果出現(xiàn)雇員利益和股東權(quán)益相沖突時，高層一般會向前者傾斜。所以，在政治社會民主前提下，大眾公司相較私人公司產(chǎn)生股東和管理層的代理成本的風險更大。這種風險的防范措施即是集中持股通過相對比較保密的會計制度直接對管理層進行監(jiān)督，大股東能夠防范將公司資源應用于其他利益相關(guān)者的壓力一一這也是歐洲本土缺少公共公司的原因所在。如若試圖對制度進行改革，則必須至少考慮到兩個因素：一是新制度必須更加有效率；二是新制度的效率必須足以使制度轉(zhuǎn)型的收益大于成本。只有在保證新制度效率和新制度能夠取得更大收益的前提下，才能考慮制度的轉(zhuǎn)型，否則現(xiàn)有利益控制者

21、就會拒絕這種轉(zhuǎn)型。因此，轉(zhuǎn)型必須在能夠產(chǎn)生相當大的利益的情況下才會發(fā)生。公司治理與公司管理的關(guān)系公司治理關(guān)心的是“公司應走向何方”，而公司管理關(guān)心的是“公司怎樣到達那里”。公司治理的核心是確定公司的目標并保證決策的科學性，公司管理的核心是確定實現(xiàn)目標的途徑。管理是運營公司，治理是確保這種運營處于正確的軌道。兩者都是針對同樣的終極目標，即實現(xiàn)財富的有效創(chuàng)造，只是扮演的角色不同，公司治理通過建立權(quán)力制衡的機制而實現(xiàn)其機能，公司管理是對組織資源進行有效整合以達成既定目標。KennethDayton認為，治理與管理是“一個硬幣的兩個面”，誰也不能脫離誰而存在。治理規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本網(wǎng)絡框架，管理

22、則是在這個既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標。缺乏良好治理模式的公司，就像一座地基不牢固的大廈一一沒有公司管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，缺乏實際的內(nèi)容。縱觀管理理論的發(fā)展，從泰勒的科學管理思想、梅奧的人際關(guān)系理論、波特的競爭戰(zhàn)略研究到哈默的企業(yè)再造理論，企業(yè)管理理論與相應的管理實踐范圍由小到大，由剛性的管理措施逐步發(fā)展到注重組織、個體行為的柔性管理理念，由企業(yè)的作業(yè)管理層次發(fā)展到從戰(zhàn)略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理注重作業(yè)層，與公司治理幾乎是分割的。進入20世紀80年代后，由于競爭的激烈，制訂戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展首要考慮的問題，公司管理的重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，這一轉(zhuǎn)變使公司管理與

23、公司治理開始有了共同的領域，并日益融合。戰(zhàn)略管理一般包括兩個部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施，其過程又可分為提議、批準、貫徹和監(jiān)督四個階段。戰(zhàn)略管理一般由總經(jīng)理提出戰(zhàn)略動議，經(jīng)過董事會（股東大會）批準認可，然后再由總經(jīng)理組織分解、貫徹和實施，同時此過程又受到董事會等的監(jiān)督和控制。因此，戰(zhàn)略管理的參與者即是公司治理、公司管理中各個層次的集合體，治理層負責批準和監(jiān)督，管理層負責提議和實施。由此，公司治理與公司管理之間的連接點在于公司的戰(zhàn)略管理層次，特里克對兩者的關(guān)系做了形象的圖示分析。董事會模式（一）組織結(jié)構(gòu)模式西方的法律制度（包括公司法在內(nèi)）主要分為兩大體系，即以歐洲大陸主要資本主義國家為代表的大陸法

24、系和以英、美兩國為代表的英美體系，因而作為公司治理機構(gòu)的核心董事會也就出現(xiàn)了單層、雙層和混合三大類型。1、單層董事會模式單層董事會模式也稱一元模式，即董事會集執(zhí)行職能和監(jiān)管職能于一身，不設監(jiān)事會，治理中的監(jiān)督職能是通過獨立董事制度來實現(xiàn)的。董事會和股東大會的關(guān)系是，股東大會選舉董事會，選舉董事，股東大會也可以解散董事會。董事會下設的專門委員會是為了更好地履行其決策與監(jiān)督職能，而董事會下設的全部由外部獨立董事組成的提名委員會、薪酬委員會、審計委員會等就是公司的監(jiān)督機構(gòu)，行使監(jiān)督職能，如圖41所示。同時，該治理機制通常包括內(nèi)部（或執(zhí)行）董事和外部非執(zhí)行董事以及一些次級委員會，其特點在于業(yè)務執(zhí)行機構(gòu)

25、和監(jiān)督機構(gòu)并不分離，以英國、美國為代表的普通法系國家在公司治理結(jié)構(gòu)上普遍采用單層董事會制度的模式。在這些國家中股權(quán)高度分散、市場機制比較發(fā)達，戰(zhàn)略決策的制定在公司治理中顯得尤為重要，董事會的執(zhí)行職能得到極大的彰顯。從全世界來看，單層董事會正成為一種主導模式，大陸法系的一些國家和地區(qū)也按照這種模式來完善本國本地區(qū)的公司治理結(jié)構(gòu)。2、雙層董事會模式雙層董事會制度也叫二元模式，所謂“雙層”是指公司設置董事會和監(jiān)事會共同治理結(jié)構(gòu)，而執(zhí)行職能和監(jiān)督職能是分開的，即董事會履行執(zhí)行職能，監(jiān)事會履行監(jiān)督職能。董事會是公司股東和職工利益的代表機構(gòu)和公司經(jīng)營的決策機構(gòu)，監(jiān)事會地位高于董事會，有權(quán)任免董事會成員，而

26、董事會一般只是落實監(jiān)事會決議，負責公司日常的經(jīng)營管理。目前，以德國和日本為代表的大陸法系國家普遍采用雙層制模式，但兩者又有不同，又可以將雙層制模式細分為垂直式和水平式。（1）垂直式雙層制模式（如德國模式）。德國是典型地實行垂直式雙層制模式的國家，其公司中一般設有監(jiān)事會和董事會，監(jiān)事會在上，董事會在下。監(jiān)事會行使監(jiān)督和控制的職能負責選任、解聘董事會的成員，考核和監(jiān)督董事會的行為是否符合公司章程；對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及其他重大事項進行決策；在必要時召集股東大會等。董事會由監(jiān)事會選任，負責公司的經(jīng)營管理，并受監(jiān)事會監(jiān)督，需向監(jiān)事會報告和負責。（2）水平式雙層制模式（如日本模式）。在日本通常實行的是水平式

27、雙層制模式，即監(jiān)察人會和董事會是平行的，都對出資人和股東大會負責，如圖43所示。日本的監(jiān)察人會的主要職責是監(jiān)督公司董事會及高級管理層的執(zhí)行情況及對公司財務狀況進行審計監(jiān)督。監(jiān)察人會則可以以決議的方式?jīng)Q定監(jiān)督檢查的方針、公司的業(yè)務以及調(diào)查財產(chǎn)狀況的方法等與監(jiān)察人執(zhí)行職務有關(guān)的事項。在日本的雙層制設計中，雖然監(jiān)察人在監(jiān)察人會有要求時，無論何時均必須向監(jiān)察人會報告其執(zhí)行職務的狀況，但監(jiān)察人會并不能妨礙監(jiān)察人行使職權(quán)，各監(jiān)察人具有相對獨立的權(quán)力。在這種雙層制的模式中，經(jīng)理人是董事會的主要成員，對公司董事人選有重要的影響作用，實際上由主要經(jīng)理人員組成的常務委員會控制了董事會的運行與決策。在公司運行中，為

28、了規(guī)避此種模式帶來的風險，也設立了獨立董事制度，他們具有獨立監(jiān)察業(yè)務、檢查財務狀況且不受監(jiān)事會決議限制的權(quán)力。3、混合董事會模式公司既設董事會又設監(jiān)事會，但是董事會和監(jiān)事會都是由股東大會選出的。這種治理模式最早源于日本，后來亞洲的一些國家和地區(qū)也采取了這種模式。根據(jù)我國公司法的有關(guān)條款，我國的公司董事會應該屬于混合董事會模式，既采用類似于董事會和監(jiān)事會并行的水平式雙層制模式，又突出強調(diào)普通法系獨立董事制度下單層制模式。股東大會、董事會和管理層形成三權(quán)制衡的格局，經(jīng)理層決策受股東大會、董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督和約束。但這種模式下監(jiān)事會的作用很難發(fā)揮，從立法關(guān)系上來講，監(jiān)事會應該對股東大會負責，但是在

29、實際的執(zhí)行過程中，監(jiān)事會等于是對董事會負責，不是對股東大會負責。綜上所述，單層制和雙層制都有一定的優(yōu)缺點，有一定的適用性。雙層制的優(yōu)點是在控制和監(jiān)督功能上，系統(tǒng)比較有效率。缺點是董事會和監(jiān)事會與經(jīng)理層會面的機會和頻率較少，使董事和監(jiān)事往往失去與企業(yè)接觸的機會，遠離公司實際業(yè)務，缺乏足夠的信息履行自己的職能，而且執(zhí)行監(jiān)督的程序多，官僚氣氛濃，客觀上會阻礙證券市場的發(fā)展，降低市場自由度。而單層制系統(tǒng)中，采取了大量的措施來改進董事會，如增加大量的外部人，特別是獨立董事，專門委員會主要由外部人組成；分離董事會和CEO的功能，或者任命外部（或獨立）董事為董事長。與雙層制相比，其效率相應地降低。但隨著全球

30、化的進程和跨國公司的發(fā)展，這兩種類型正在日益趨同。在一定程度上，單層董事會中的“雙層水平”在明顯增長，即專有的外部董事會會議定期召開，許多委員會由外部人組成或居主導地位；在一個雙層委員會中，監(jiān)事會增加了與經(jīng)理層會面的頻率；此外，一些在兩種類型之外的委員會制度也發(fā)生了重要的變化。（二）功能機制模式董事會是由股東會選舉產(chǎn)生的，由全體董事所組成的，行使公司經(jīng)營管理權(quán)的，集體決定公司業(yè)務執(zhí)行意志的機關(guān)。作為公司權(quán)力代表的董事會應該通過決策和監(jiān)督職能最大限度地維護包括股東在內(nèi)的公司所有利益相關(guān)者的利益。因此如何發(fā)揮董事會的作用，強化董事會的職責和提高董事會的效率已成為公司治理機制的核心問題。NACD（全

31、美董事聯(lián)合會咨詢委員會）認為公司治理的功能包括：確保公司的長期戰(zhàn)略目標和計劃被確立，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立適當?shù)墓芾斫Y(jié)構(gòu)（組織、系統(tǒng)、人員），NACD根據(jù)功能將董事會分成4種類型。（1）底限董事會模式。這種類型的董事會僅僅為了滿足法律上的程序要求而存在。（2）形式董事會模式。這種類型的董事會僅具有象征性或名義上的作用，是比較典型的橡皮圖章機構(gòu)。（3）監(jiān)督董事會模式。這種類型的董事會有權(quán)檢查計劃、政策、戰(zhàn)略的制訂、執(zhí)行情況，評價經(jīng)理人員的業(yè)績。（4）決策董事會模式。這種類型的董事會參與公司戰(zhàn)略目標、計劃的制訂，并在授權(quán)經(jīng)理人員實施公司戰(zhàn)略的時候按照自身的偏好進行干預。公司治理的主體公司治理的主體是

32、指治理的控制權(quán)在誰手中，在公司治理涉及的各利益相關(guān)者（包括股東、債權(quán)人、供應商、雇員、政府等）中，究竟哪一方在整個流程中起主導地位。根據(jù)對這個問題的回答，可以將公司治理模式分為股東治理模式和利益相關(guān)者治理模式。（一）股東治理模式該治理模式的理論基礎是：股東向企業(yè)投入了專用性資產(chǎn)，是企業(yè)風險的最終承擔者，理應享受因經(jīng)營發(fā)展帶來的全部收益，因此公司治理的目標應是股東財富最大化，股東應獨享企業(yè)所有權(quán)。在這種股東至上的一元治理模式下，股份持有相對集中，大股東持有比例一般在50%以上：股票流動性差，持股的主要目的是控制公司；大股東掌握公司的控制權(quán)，公司所有權(quán)與公司控制權(quán)相統(tǒng)一。傳統(tǒng)的公司法所體現(xiàn)的也是這

33、種“股東大會中心主義”的模式，即股東大會享有公司的各種權(quán)力，董事會只享有法規(guī)和公司章程規(guī)定的有限權(quán)力，僅是股東大會決議的執(zhí)行者和股東大會的附庸。（二）利益相關(guān)者治理模式隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，公司中的利益相關(guān)者的地位和作用發(fā)生了明顯的變化，此種治理模式開始出現(xiàn)。財務資本、知識資本等各種資本所有者在不斷的博奔后，最終將通過參與企業(yè)的控制權(quán)和剩余分配權(quán)加入公司治理模式中。當非股東方提供了對企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵性資源或提供了與股東提供的資源相當時，股東獨大的局面就會發(fā)現(xiàn)變化，公司控制權(quán)將被分割，多方主體共同經(jīng)營，繼而產(chǎn)生了利益相關(guān)者共同治理的公司治理模式。這種治理模式又先后經(jīng)歷了股東、管理者共

34、同治理，股東、管理者、員工共同治理，以及利益相關(guān)者共同治理三種模式。此種模式在德日兩國較為常見。利益相關(guān)者治理模式與股東治理模式的根本區(qū)別在于誰擁有剩余企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。在英美，70%以上的企業(yè)經(jīng)理人認為股東的利益是第一位的；而在法國、德國和日本，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)理人認為企業(yè)存在的最終目的是實現(xiàn)所有利益最大化。德日公司治理模式的產(chǎn)生與英美等國家的公司治理模式不同，德國和日本形成了以內(nèi)部控制為主的治理模式，其中德國公司主要以銀行和職工持股，較強依賴外部資本性為特征；日本公司主要以“債權(quán)人相機治理”和“法人交叉持股”為特征。德、日兩國均屬于后起的資本主義國家，生存與發(fā)展存在著巨大的壓力。尤其是

35、在第二次世界大戰(zhàn)后，德國和日本作為戰(zhàn)敗國能夠迅速恢復經(jīng)濟發(fā)展水平，其政治和經(jīng)濟的高度集中和共同主義的意識發(fā)揮了巨大的積極作用。德國、日本和其他老牌資本主義國家相比，是發(fā)展較晚的發(fā)達資本主義國家。工業(yè)革命及第二次世界大戰(zhàn)之后，為了恢復本國經(jīng)濟、德國、日本兩國實施經(jīng)濟強國戰(zhàn)略。俾斯麥時期，德國積極發(fā)展以法蘭西等大型銀行為代表的銀行體系，它們充當了風險投資公司的角色，為政府建立現(xiàn)代工業(yè)的目標服務，為企業(yè)提供融資。第二次世界大戰(zhàn)以后，在沒有超級富豪和發(fā)達資本市場而又需要大量資本進行經(jīng)濟重建的情況下，銀行充當了為政府建立現(xiàn)代工業(yè)目標服務、為企業(yè)提供融資服務的工具。在企業(yè)需要資金還貸時，德國的銀行通過債權(quán)

36、轉(zhuǎn)股權(quán)的方式實現(xiàn)了對各類企業(yè)的換血易主。日本在戰(zhàn)后對金融機構(gòu)的管制政策中最突出的一點便是大力扶持銀行間接金融。第二次世界大戰(zhàn)后，由于美國占領軍最高統(tǒng)帥強行解散財閥，并出售財閥的股票和實行格拉斯斯蒂格爾法，股票迅速從個人手中流向與企業(yè)關(guān)系密切的銀行等金融機構(gòu)手中。再加之為防止加入經(jīng)合組織且保護本國企業(yè)被兼并，日本政府大力鼓勵企業(yè)之間地相互持股，企業(yè)集團的出現(xiàn)有效地阻止了外國企業(yè)對日本企業(yè)的侵入。兩國政府在法律政策上也向金融機構(gòu)傾斜，如德國全能銀行可以無限制地持有非金融機構(gòu)的股權(quán)，日本規(guī)定商業(yè)銀行最高可以持有企業(yè)股份的5%，保險公司最高可以持有企業(yè)股份的10%，而投資基金在這方面沒有限制。德國的法

37、律規(guī)定，只要銀行持有公司股票金額不超過銀行資本的25%就不受法律約束，而且銀行可以提供商業(yè)銀行和投資銀行的廣泛業(yè)務，可以無限制地持有任何一家非金融企業(yè)股份。日本規(guī)定銀行可以持有任何一家企業(yè)的股份。與之相對應，德日對直接融資采取歧視性法律監(jiān)管：證券市場除了只對少數(shù)國有企業(yè)和電子行業(yè)開放外，還嚴格控制企業(yè)在國內(nèi)發(fā)行股票和長期債券程序。直到20世紀80年代末，商業(yè)票據(jù)和國內(nèi)債券、外匯債券和歐洲債券才獲允許發(fā)行。德日模式的形成還與兩國的政治結(jié)構(gòu)、文化特點、歷史背景存在極大的關(guān)系，日本和德國在長期歷史的發(fā)展中都是存在著集權(quán)傳統(tǒng)的國家，并在歷史發(fā)展過程中逐漸形成了崇尚“共同主義”和“群體意識”的獨特文化價

38、值觀。德日兩國歷史上都存在著較長時期的集權(quán)政權(quán)，人們較為容易認同統(tǒng)治權(quán)力的集中。在文化教育和價值觀上都強化共同主義，具有較為強烈的群體意識，重視追求長期利益和集體利益。一些民眾對權(quán)力的集中并不反感，相反，他們認為集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。德日公司治理模式的主要內(nèi)容（一）相對集中的法人股東股權(quán)結(jié)構(gòu)與英美模式下企業(yè)主要依靠向眾多個人投資者發(fā)行股份籌集公司資本的傳統(tǒng)不同，在德國、日本等大陸法系國家，公司資本在很大程度上是通過銀行和保險公司等金融機構(gòu)籌集的，形成了以相對集中的法人股東持股為主的所有制結(jié)構(gòu)。相互持股的現(xiàn)象往往發(fā)生在一個企業(yè)集團內(nèi)部的各個企業(yè)之間，這種持股模式能夠加強關(guān)聯(lián)企業(yè)之

39、間的聯(lián)系，并且有利于防止企業(yè)被吞并。且由于德日公司有交易關(guān)系的公司之間交叉持股極為普遍，股東持股也較為穩(wěn)定。與英美模式的博取股息紅利和資本利得等投資收益不同，德日公司中法人股東持有股份的主要目的是為了和該企業(yè)長期維持多方面的交易關(guān)系，以企業(yè)長期成長為核心。（二）股權(quán)控制弱化，經(jīng)營管理者擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)在股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布上，由于個人股東的持股比率很低，因此個人股東對公司的影響很小。企業(yè)的大股東一般都是企業(yè)法人，正是由于企業(yè)法人之間相互持股從而形成了相互控制的局面，所以在企業(yè)正常運行的情況下，大股東是很少直接干預企業(yè)的經(jīng)營活動的。由于法人股東之間的互不干涉，經(jīng)營者因此也獲得了相當大的控制權(quán)。日本

40、商法中關(guān)于制衡公司股東會、董事會、監(jiān)事會并以此來保障股權(quán)控制的制度并沒有發(fā)揮應有的作用。“在日本，股東大會僅是個簡單的儀式，并沒有發(fā)揮作為公司最高權(quán)力機關(guān)的作用。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，75%的股東大會開會時間不會超過三十分鐘。股東從不對大會的討論內(nèi)容進行提問，經(jīng)營者也只是對公司的相關(guān)經(jīng)營問題進行簡單的陳述，并未涉及實質(zhì)內(nèi)容。而在行使投票權(quán)的過程中，有近半數(shù)的股東的選票是空白的，這就說明他們在投票之前，就以默示的方式同意了股東大會所討論的問題了”。按照公司治理的要求，董事會是廣大股東所選擇的作為代表股東對企業(yè)進行經(jīng)營決策的機關(guān)，它理應對企業(yè)的高級管理人員進行監(jiān)督，從而維護股東的權(quán)益。但現(xiàn)實情況是，在日本公

41、司之中，公司中的董事會成員幾乎都是由“內(nèi)聘董事”組成，尷尬的是，這些董事又都是總經(jīng)理的部下，他們在業(yè)務上服從于總經(jīng)理，并且在人事方面亦受到總經(jīng)理的控制。在受“長幼有序”的文化觀念深刻影響下的日本，總經(jīng)理作為董事的上級但要受到作為下級的董事的監(jiān)督，這簡直是天方夜譚。而獨立監(jiān)察機構(gòu)雖然是與董事會平級的機構(gòu)，但它的組織成員絕大多數(shù)在公司地位比總經(jīng)理低得多，他們同樣也是公司總經(jīng)理的部下，因此監(jiān)事會的功能是不可能真正發(fā)揮作用的。由此可見，股東會、董事會、監(jiān)事會分權(quán)制衡的治理機制并未真正在日本公司之中發(fā)揮出實質(zhì)作用。（三）嚴密的監(jiān)督機制在此模式下對企業(yè)經(jīng)營者的內(nèi)部監(jiān)督主要來自3個方面。1、主銀行的監(jiān)督主銀

42、行，即某企業(yè)接受貸款中居第一位的銀行，是公司的主要貸款方，同時也是公司的大股東。當企業(yè)的經(jīng)營狀況良好時，主銀行只是“貸款者”角色，不會輕易地干預企業(yè)的經(jīng)營管理：當企業(yè)經(jīng)營狀況惡化時，主銀行便會行使其股東權(quán)力介入公司的管理中。它會根據(jù)具體情況對公司內(nèi)部事務進行干預，實施包括債務展期、減免利息、注入資金等金融援助在內(nèi)的一系列措施。在狀況進一步惡化的情形下，甚至會對公司進行接管。2、企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)督由于企業(yè)法人因集團公司持股而存在，企業(yè)集團彼此之間持股比例很高，一般會通過其特有的方式來加強對企業(yè)的監(jiān)督，如向持股公司派遣人員來加強管理、通過關(guān)聯(lián)交易以及設置經(jīng)理會等方式發(fā)揮對公司的監(jiān)督作用。且在德日公司

43、治理結(jié)構(gòu)中，公司的業(yè)務執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離，形成了執(zhí)行董事會（董事會）和監(jiān)督董事會（監(jiān)事會）兩種管理機構(gòu)，亦稱雙層董事會。在德國監(jiān)事會獨立發(fā)揮對公司決策執(zhí)行情況的監(jiān)督，在日本，作為第二董事會的經(jīng)理會是企業(yè)集團內(nèi)部的核心，是企業(yè)在相互持股和融資基礎上所形成的一種非正式監(jiān)督組織，主要是用于情報交流、信息溝通和意見的協(xié)調(diào)。雖然經(jīng)理會并未設置相應的投票表決機制，各個參與者之間也不存在上下級的領導關(guān)系，但各企業(yè)的管理者都會感受到來自委員會內(nèi)部的壓力，并在這種“多數(shù)對一的支配結(jié)構(gòu)”下同意多數(shù)人提出的意見。3、公司成員的監(jiān)督由于受到日本傳統(tǒng)文化中家庭觀念、強調(diào)決策一致的集體主義思想以及獨有的終身雇傭制度

44、和年幼序列制的人事制度的影響，成員對企業(yè)有著強烈的認同和歸屬感，把自己的利益和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而形成了從業(yè)人員對集團的主導控制。日本公司的從業(yè)人員可以對公司在發(fā)展過程中基本問題享有發(fā)表建議的權(quán)利，并且能夠很好地被采納。在工人運動極為活躍的德國，職工參與決定制度也是其獨特的監(jiān)督機制。由于在德國歷史上，早期社會主義者就提出職工民主管理的有關(guān)內(nèi)容。第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，德國職工參與意識進一步興起，公司法規(guī)定監(jiān)事會成員中必須有職工成員。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此

45、，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關(guān)注市場，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程并盡早達到規(guī)模化生產(chǎn)，確保性價比優(yōu)勢，真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進程的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目應用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術(shù)風險分析技術(shù)風險的規(guī)避措施是采用先進的生產(chǎn)管理理念、先進的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系，使產(chǎn)品達到國內(nèi)外領先水平。要進一步加大技術(shù)開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術(shù)，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭

46、力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強科研開發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經(jīng)驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機制。（四）產(chǎn)品風險分析該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調(diào)低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規(guī)模化生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本

47、、加強內(nèi)部管理、改進生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價格風險。（六）經(jīng)營管理風險分析項目面臨的經(jīng)營風險主要是指企業(yè)運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風險，建議企業(yè)吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩(wěn)定原料供應渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業(yè)風險，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才（包括技術(shù)人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關(guān)重要。（七）財務及融資風

48、險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業(yè)自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經(jīng)濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內(nèi)部收益率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業(yè)不斷加強內(nèi)部管理，保持技術(shù)先進性，大力研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經(jīng)濟風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建

49、設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險對策加強與當?shù)馗骷壵块T的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經(jīng)濟風險對策密切關(guān)注國際金融和政治環(huán)境對本項目產(chǎn)品市場的影響，依據(jù)實際情況調(diào)整營銷策略。另外，企業(yè)內(nèi)部要不斷地進行技術(shù)改進和管理創(chuàng)新，節(jié)能減排，使項目產(chǎn)品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關(guān)系，形成穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡。（四）管理風險對策選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業(yè)績和口碑的設計工程公司、

50、監(jiān)理公司、施工單位，確保項目按時按質(zhì)完成建設，及時投運。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領先水平。公司多年來堅持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進口大量設備和檢測設備，有

51、效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需

52、求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡及服務優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網(wǎng)絡體系。公司的服務覆蓋產(chǎn)品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術(shù)需求并

53、為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術(shù)服務與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升

54、，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關(guān)領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施

55、基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中

56、度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進，同時隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉(zhuǎn)型升級，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產(chǎn)品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。（3）宏觀經(jīng)濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對我國經(jīng)濟發(fā)展特別是

57、外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務，而隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟周期性波動的影響，因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟波動引致的風險。（4）人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響，進而產(chǎn)生將不利影響傳導至相關(guān)行業(yè)的風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關(guān)業(yè)務下單更趨謹慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風險。2、環(huán)保風險隨著人們

58、環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實施，國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執(zhí)行在環(huán)保方面的標準，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費用支出，將面臨一定的環(huán)境保護風險。此外，若國家進一步提高環(huán)保標準，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利能力。3、技術(shù)風險（1）技術(shù)開發(fā)風險近年來，公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢，密切跟蹤客戶個性化需求的變化，開

59、發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行技術(shù)研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發(fā)能力，但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，公司存在技術(shù)開發(fā)風險。（2）技術(shù)流失風險公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過多年的研究和開發(fā)，公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀，形成了技術(shù)流程先進的工藝，有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴格的保密工作制度，與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議，嚴格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心

60、技術(shù)對外泄露，但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機密，仍可能會給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟損失。4、財務風險（1）主要客戶發(fā)生不利變動及流失風險行業(yè)及產(chǎn)品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對公司印染服務的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應，或者市場環(huán)境變化導致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務領域出現(xiàn)較大波動，或者公司主要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動而減少對公司印染服務的采購，或者其他競爭對手的出現(xiàn)導致主要客戶的