1、財政部會計司解解讀企業內內部控制應用用指引第155號全面面預算發布時間：20010-077-12瀏覽覽人數：1774強化全面預算管管理 促進實現發發展戰略全面預算是是指企業對一一定期間的經經營活動、投投資活動、財財務活動等作作出的預算安安排。全面預預算作為一種種全方位、全全過程、全員員參與編制與與實施的預算算管理模式，憑憑借其計劃、協協調、控制、激激勵、評價等等綜合管理功功能，整合和和優化配置企企業資源，提提升企業運行行效率，成為為促進實現企企業發展戰略略的重要抓手手。正如美國國著名管理學學家戴維奧利所指出出的那樣：全全面預算管理理是為數不多多的幾個能把把組織的所有有關鍵問題融融合于一個體體系

2、之中的管管理控制方法法之一。制定定和實施企企業內部控制制應用指引第第15號全面預算算，旨在引引導和規范企企業加強全面面預算管理各各環節的風險險管控，促進進全面預算管管理在推動企企業實現發展展戰略過程中中發揮積極作作用。本文就就此進行解讀讀。一、如何正正確認識和理理解全面預算算正確認識和和理解全面預預算的內涵、本本質及作用，應應當把握以下下幾個方面：（一）全方方位、全過程程、全員參與與編制與實施施的預算管理理模式全面預算的的“全方位”，體現在企企業的一切經經濟活動，包包括經營、投投資、財務等等各項活動，以以及企業的人人、財、物各各個方面，供供、產、銷各各個環節，都都必須納入預預算管理。因因此，全

3、面預預算是由經營營預算（也稱稱業務預算）、投投資預算、籌籌資預算、財財務預算等一一系列預算組組成的相互銜銜接和勾稽的的綜合預算體體系。全面預預算的“全過程”，體現在企企業組織各項項經濟活動的的事前、事中中和事后都必必須納入預算算管理，即全全面預算不僅僅限于預算編編制、分解和和下達，而是是由預算編制制、執行、分分析、調整、考考核、獎懲等等一系列環節節所組成的管管理活動。全全面預算的“全員”參與，指企企業內部各部部門、各單位位、各崗位，上上至最高負責責人，下至各各部門負責人人、各崗位員員工都必須參參與預算編制制與實施。（二）企業業實施內部控控制、防范風風險的重要手手段和措施全面預算的的本質是企業業

4、內部管理控控制的一項工工具，即預算算本身不是最最終目標，而而是為實現企企業目標所采采用的管理與與控制手段，從從而有效控制制企業風險。全全面預算的制制定和實施過過程，就是企企業不斷用量量化的工具，使使自身所處的的經營環境與與擁有的資源源和企業的發發展目標保持持動態平衡的的過程，也是是企業在此過過程中所面臨臨的各種風險險的識別、預預測、評估與與控制過程。因因此，企業業內部控制基基本規范將將預算控制列列為重要的控控制活動和風風險控制措施施。（三）企業業實現發展戰戰略和年度經經營目標的有有效方法和工工具“三分戰略略、七分執行行”，企業戰略略制定得再好好，如果得不不到有效實施施，終不能將將美好藍圖和和“

5、愿景”轉變為現實實，甚至可能能因實際運營營背離戰略目目標而導致經經營失敗。通通過實施全面面預算，將根根據發展戰略略制定的年度度經營目標進進行分解、落落實，可以使使企業的長期期戰略規劃和和年度具體行行動方案緊密密結合，從而而實現“化戰略為行行動”，確保企業業發展目標的的實現。企企業內部控制制應用指引第第2號發展戰略略中明確規規定企業應當當編制全面預預算。（四）有利利于企業優化化資源配置、提提高經濟效益益全面預算是是為數不多的的能夠將企業業的資金流、實實物流、業務務流、信息流流、人力流等等相整合的管管理控制方法法之一。全面面預算以經營營目標為起點點，以提高投投入產出比為為目的，其編編制和執行過過程

6、就是將企企業有限的資資源加以整合合，協調分配配到能夠提高高企業經營效效率效果的業業務、活動、環環節中去，從從而實現企業業資源的優化化配置，增強強資源的價值值創造能力，提提高企業經濟濟效益。（五）有利利于實現制約約和激勵全面預算可可以將企業各各層級之間、各各部門之間、各各責任單位之之間等內部權權、責、利關關系予以規范范化、明細化化、具體化、可可度量化，從從而實現出資資者對經營者者的有效制約約，以及經營營者對企業經經營活動、企企業員工的有有效計劃、控控制和管理。通通過全面預算算的編制，企企業可以規范范內部各個利利益主體對企企業具體的約約定投入、約約定效果及相相應的約定利利益；通過全全面預算執行行及

7、監控，可可以真實反饋饋內部各個利利益主體的實實際投入及其其對企業的影影響并加以制制約；通過全全面預算執行行結果的考核核，可以檢查查契約的履行行情況并實施施相應的獎懲懲，從而調動動和激勵員工工的積極性，最最終實現企業業目標。二、全面預預算的組織全面預算組組織領導與運運行體制健全全，是防止預預算管理松散散、隨意，預預算編制、執執行、考核等等各環節流于于形式，預算算管理的作用用得不到有效效發揮的關鍵鍵。為此，全全面預算指引引提出了明確確的控制要求求，即：企業業應當加強全全面預算工作作的組織領導導，明確預算算管理體制以以及各預算執執行單位的職職責權限、授授權批準程序序和工作協調調機制。（一）健全全預算

8、管理體體制企業設置全全面預算管理理體制，應遵遵循合法科學學、高效有力力、經濟適度度、全面系統統、權責明確確等基本原則則，一般具備備全面預算管管理決策機構構、工作機構構和執行單位位三個層次的的基本架構。1.全面預預算管理決策策機構預算管理理委員會企業應當設設立預算管理理委員會，作作為專門履行行全面預算管管理職責的決決策機構。預預算管理委員員會成員由企企業負責人及及內部相關部部門負責人組組成，總會計計師或分管會會計工作的負負責人應當協協助企業負責責人負責企業業全面預算管管理工作的組組織領導。具具體而言，預預算管理委員員會一般由企企業負責人（董董事長或總經經理）任主任任，總會計師師（或財務總總監、分

9、管財財會工作的副副總經理）任任副主任，其其成員一般還還包括各副總總經理、主要要職能部門（財財務、戰略發發展、生產、銷銷售、投資、人人力資源等部部門）、分（子子）公司負責責人等。預算管理委委員會的主要要職責一般是是：（1）制定頒布布企業全面預預算管理制度度，包括預算算管理的政策策、措施、辦辦法、要求等等；（2）根據企業業戰略規劃和和年度經營目目標，擬定預預算目標，并并確定預算目目標分解方案案、預算編制制方法和程序序；（3）組織編制制、綜合平衡衡預算草案；（4）下達經批批準的正式年年度預算；（5）協調解決預算編制和執行中的重大問題；（6）審議預算調整方案，依據授權進行審批；（7）審議預算考核和獎懲

10、方案；（8）對企業全面預算總的執行情況進行考核；（9）其他全面預算管理事宜。2.全面預預算管理工作作機構由于預算管管理委員會一一般為非常設設機構，企業業應當在該委委員會下設立立預算管理工工作機構，由由其履行預算算管理委員會會的日常管理理職責。預算算管理工作機機構一般設在在財會部門，其其主任一般由由總會計師（或或財務總監、分分管財會工作作的副總經理理）兼任，工工作人員除了了財務部門人人員外，還應應有計劃、人人力資源、生生產、銷售、研研發等業務部部門人員參加加。預算管理工工作機構的主主要職責一般般是：（1）擬訂企業業各項全面預預算管理制度度，并負責檢檢查落實預算算管理制度的的執行；（22）擬定年度

11、度預算總目標標分解方案及及有關預算編編制程序、方方法的草案，報報預算管理委委員會審定；（3）組織和指指導各級預算算單位開展預預算編制工作作；（4）預審各預預算單位的預預算初稿，進進行綜合平衡衡，并提出修修改意見和建建議；（5）匯總編制制企業全面預預算草案，提提交預算管理理委員會審查查；（6）跟蹤、監監控企業預算算執行情況；（7）定期匯總總、分析各預預算單位預算算執行情況，并并向預算管理理委員會提交交預算執行分分析報告，為為委員會進一一步采取行動動擬定建議方方案；（8）接受各預預算單位的預預算調整申請請，根據企業業預算管理制制度進行審查查，集中制定定年度預算調調整方案，報報預算管理委委員會審議；

12、（9）協調解決決企業預算編編制和執行中中的有關問題題；（10）提出預預算考核和獎獎懲方案，報報預算管理委委員會審議；（11）組織開開展對企業二二級預算執行行單位（企業業內部各職能能部門、所屬屬分（子）企企業等，下同同）預算執行行情況的考核核，提出考核核結果和獎懲懲建議，報預預算管理委員員會審議；（12）預算管理委員會授權的其他工作。3全面預預算執行單位位全面預算執執行單位是指指根據其在企企業預算總目目標實現過程程中的作用和和職責劃分的的，承擔一定定經濟責任，并并享有相應權權利和利益的的企業內部單單位，包括企企業內部各職職能部門、所所屬分（子）企企業等。企業業內部預算責責任單位的劃劃分應當遵循循

13、分級分層、權權責利相結合合、責任可控控、目標一致致的原則，并并與企業的組組織機構設置置相適應。根根據權責范圍圍，企業內部部預算責任單單位可以分為為投資中心、利利潤中心、成成本中心、費費用中心和收收入中心。預預算執行單位位在預算管理理部門（指預預算管理委員員會及其工作作機構，下同同）的指導下下，組織開展展本部門或本本企業全面預預算的編制工工作，嚴格執執行批準下達達的預算。各預算執行行單位的主要要職責一般是是：（1）提供編制制預算的各項項基礎資料；（2）負責本單單位全面預算算的編制和上上報工作；（3）將本單位預算指標層層分解，落實到各部門、各環節和各崗位；（4）嚴格執行經批準的預算，監督檢查本單位

14、預算執行情況；（5）及時分析、報告本單位的預算執行情況，解決預算執行中的問題；（6）根據內外部環境變化及企業預算管理制度，提出預算調整申請；（7）組織實施本單位內部的預算考核和獎懲工作；（8）配合預算管理部門做好企業總預算的綜合平衡、執行監控、考核獎懲等工作；（9）執行預算管理部門下達的其他預算管理任務。各預算執行行單位負責人人應當對本單單位預算的執執行結果負責責。企業全面預預算管理組織織體系的基本本架構如圖11所示。圖1全面預算算管理組織體體系基本架構構圖（二）明確確各環節授權權批準程序和和工作協調機機制在建立健全全全面預算管管理體制的基基礎上，企業業應當進一步步梳理、制定定預算管理工工作流

15、程，按按照不相容職職務相互分離離的原則細化化各部門、各各崗位在預算算管理體系中中的職責、分分工與權限，明明確預算編制制、執行、分分析、調整、考考核各環節的的授權批準制制度與程序。預預算管理工作作各環節的不不相容崗位一一般包括：預預算編制與預預算審批、預預算審批與預預算執行、預預算執行與預預算考核。在全面預算算管理各個環環節中，預算算管理部門主主要起決策、組組織、領導、協協調、平衡的的作用。企業業可以根據自自身的組織結結構、業務特特點和管理需需要，責成內內部生產、市市場、投資、技技術、人力資資源等各預算算歸口管理部部門負責所歸歸口管理預算算的編制、執執行監控、分分析等工作，并并配合預算管管理部門

16、做好好企業總預算算綜合平衡、執執行監控、分分析、考核等等工作。三、全面預預算基本業務務流程企業全面預預算業務的基基本流程一般般包括預算編編制、預算執執行和預算考考核三個階段段。其中，預預算編制階段段包括預算編編制、預算審審批、預算下下達等具體環環節；預算執執行階段設計計預算指標分分解和責任落落實、預算執執行控制、預預算分析、預預算調整等具具體環節。這這些業務環節節相互關聯、相相互作用、相相互銜接，周周而復始地循循環，從而實實現對企業全全面經濟活動動的控制。圖圖2列示了各類類企業全面預預算的基本業業務流程。如前所述，全全面預算是企企業加強內部部控制、實現現發展戰略的的重要工具和和手段，但同同時也

17、是企業業內部控制的的對象。企業業應當參照圖圖2的基本流程程，結合自身身情況及管理理要求，制定定具體的全面面預算業務流流程。圖2 全面預算算基本業務流流程圖四、預算流流程主要業務務風險及控制制措施（一）預算算編制預算編制是是企業實施全全面預算管理理的起點。預預算編制環節節的主要風險險是：第一，預預算編制以財財務部門為主主，業務部門門參與度較低低，可能導致致預算編制不不合理，預算算管理責、權權、利不匹配配；預算編制制范圍和項目目不全面，各各個預算之間間缺乏整合，可可能導致全面面預算難以形形成。第二，預預算編制所依依據的相關信信息不足，可可能導致預算算目標與戰略略規劃、經營營計劃、市場場環境、企業業

18、實際等相脫脫離；預算編編制基礎數據據不足，可能能導致預算編編制準確率降降低。第三，預預算編制程序序不規范，橫橫向、縱向信信息溝通不暢暢，可能導致致預算目標缺缺乏準確性、合合理性和可行行性。第四，預預算編制方法法選擇不當，或或強調采用單單一的方法，可可能導致預算算目標缺乏科科學性和可行行性。第五，預預算目標及指指標體系設計計不完整、不不合理、不科科學，可能導導致預算管理理在實現發展展戰略和經營營目標、促進進績效考評等等方面的功能能難以有效發發揮。第六，編編制預算的時時間太早或太太晚，可能導導致預算準確確性不高，或或影響預算的的執行。主要控制措措施：第一，全面面性控制。一一是明確企業業各個部門、單

19、單位的預算編編制責任，使使企業各個部部門、單位的的業務活動全全部納入預算算管理；二是是將企業經營營、投資、財財務等各項經經濟活動的各各個方面、各各個環節都納納入預算編制制范圍，形成成由經營預算算、投資預算算、籌資預算算、財務預算算等一系列預預算組成的相相互銜接和勾勾稽的綜合預預算體系。第二，編制制依據和基礎礎控制。一是是制定明確的的戰略規劃，并并依據戰略規規劃制定年度度經營目標和和計劃，作為為制定預算目目標的首要依依據，確保預預算編制真正正成為戰略規規劃和年度經經營計劃的年年度具體行動動方案；二是是深入開展企企業外部環境境的調研和預預測，包括對對企業預算期期內客戶需求求、同行業發發展等市場環環

20、境的調研，以以及宏觀經濟濟政策等社會會環境的調研研，確保預算算編制以市場場預測為依據據，與市場、社社會環境相適適應；三是深深入分析企業業上一期間的的預算執行情情況，充分預預計預算期內內企業資源狀狀況、生產能能力、技術水水平等自身環環境的變化，確確保預算編制制符合企業生生產經營活動動的客觀實際際；四是重視視和加強預算算編制基礎管管理工作，包包括歷史資料料記錄、定額額制定與管理理、標準化工工作、會計核核算等，確保保預算編制以以可靠、翔實實、完整的基基礎數據為依依據。第三，編制制程序控制。企企業應當按照照上下結合、分分級編制、逐逐級匯總的程程序，編制年年度全面預算算。其基本步步驟及其控制制為：一是建

21、建立系統的指指標分解體系系，并在與各各預算責任中中心進行充分分溝通的基礎礎上分解下達達初步預算目目標；二是各各預算責任中中心按照下達達的預算目標標和預算政策策，結合自身身特點以及預預測的執行條條件，認真測測算并提出本本責任中心的的預算草案，逐逐級匯總上報報預算管理工工作機構；三是預算管管理工作機構構進行充分協協調、溝通，審審查平衡預算算草案；四是是預算管理委委員會應當對對預算管理工工作機構在綜綜合平衡基礎礎上提交的預預算方案進行行研究論證，從從企業發展全全局角度提出出進一步調整整、修改的建建議，形成企企業年度全面面預算草案，提提交董事會；五是董事會會審核全面預預算草案，確確保全面預算算與企業發

22、展展戰略、年度度生產經營計計劃相協調。第四，編制制方法控制。企企業應當本著著遵循經濟活活動規律，充充分考慮符合合企業自身經經濟業務特點點、基礎數據據管理水平、生生產經營周期期和管理需要要的原則，選選擇或綜合運運用固定預算算、彈性預算算、滾動預算算等方法編制制預算。第五，預算算目標及指標標體系設計控控制。一是按按照“財務指標為為主體、非財財務指標為補補充”的原則設計計預算指標體體系；二是將將企業的戰略略規劃、經營營目標體現在在預算指標體體系中；三是是將企業產、供供、銷、投融融資等各項活活動的各個環環節、各個方方面的內容都都納入預算指指標體系；四四是將預算指指標體系與績績效評價指標標協調一致；五是

23、按照各各責任中心在在工作性質、權權責范圍、業業務活動特點點等方面的不不同，設計不不同或各有側側重的預算指指標體系。第六，預算算編制時間控控制。企業可可以根據自身身規模大小、組組織結構和產產品結構的復復雜性、預算算編制工具和和熟練程度、全全面預算開展展的深度和廣廣度等因素，確確定合適的全全面預算編制制時間，并應應當在預算年年度開始前完完成全面預算算草案的編制制工作。（二）預算算審批預算審批環環節的主要風風險是：全面面預算未經適適當審批或超超越授權審批批，可能導致致預算權威性性不夠、執行行不力，或可可能因重大差差錯、舞弊而而導致損失。主要控制措措施：企業全全面預算應當當按照公司司法等相關關法律法規

24、及及企業章程的的規定報經審審議批準。（三）預算算下達預算下達環環節的主要風風險是：全面面預算下達不不力，可能導導致預算執行行或考核無據據可查。主要控制措措施：企業全全面預算經審審議批準后應應及時以文件件形式下達執執行。（四）預算算指標分解和和責任落實該環節的主主要風險是：預算指標分分解不夠詳細細、具體，可可能導致企業業的某些崗位位和環節缺乏乏預算執行和和控制依據；預算指標分分解與業績考考核體系不匹匹配，可能導導致預算執行行不力；預算算責任體系缺缺失或不健全全，可能導致致預算責任無無法落實，預預算缺乏強制制性與嚴肅性性；預算責任任與執行單位位或個人的控控制能力不匹匹配，可能導導致預算目標標難以實

25、現。主要控制措措施：第一，企業業全面預算一一經批準下達達，各預算執執行單位應當當認真組織實實施，將預算算指標層層分分解，橫向將將預算指標分分解為若干相相互關聯的因因素，尋找影影響預算目標標的關鍵因素素并加以控制制；縱向將各各項預算指標標層層分解落落實到最終的的崗位和個人人，明確責任任部門和最終終責任人；時時間上將年度度預算指標分分解細化為季季度、月度預預算，通過實實施分期預算算控制，實現現年度預算目目標。第二，建立立預算執行責責任制度，對對照已確定的的責任指標，定定期或不定期期地對相關部部門及人員責責任指標完成成情況進行檢檢查，實施考考評。可以通通過簽訂預算算目標責任書書等形式明確確各預算執行

26、行部門的預算算責任。第三，分解解預算指標和和建立預算執執行責任制應應當遵循定量量化、全局性性、可控性原原則。即：預預算指標的分分解要明確、具具體，便于執執行和考核；預算指標的的分解要有利利于企業經營營總目標的實實現；賦予責責任部門和責責任人的預算算指標應當是是通過該責任任部門或責任任人的努力可可以達到的，責責任部門或責責任人以其責責權范圍為限限，對預算指指標負責。（五）預算算執行控制預算執行控控制環節的主主要風險是：缺乏嚴格的的預算執行授授權審批制度度，可能導致致預算執行隨隨意；預算審審批權限及程程序混亂，可可能導致越權權審批、重復復審批，降低低預算執行效效率和嚴肅性性；預算執行行過程中缺乏乏

27、有效監控，可可能導致預算算執行不力，預預算目標難以以實現；缺乏乏健全有效的的預算反饋和和報告體系，可可能導致預算算執行情況不不能及時反饋饋和溝通，預預算差異得不不到及時分析析，預算監控控難以發揮作作用。主要控制措措施：第一，加強強資金收付業業務的預算控控制，及時組組織資金收入入，嚴格控制制資金支付，調調節資金收付付平衡，防范范支付風險。第二，嚴格格資金支付業業務的審批控控制，及時制制止不符合預預算目標的經經濟行為，確確保各項業務務和活動都在在授權的范圍圍內運行。企企業應當就涉涉及資金支付付的預算內事事項、超預算算事項、預算算外事項建立立規范的授權權批準制度和和程序，避免免越權審批、違違規審批、

28、重重復審批現象象的發生。對對于預算內非非常規或金額額重大事項，應應經過較高的的授權批準層層（如總經理理）審批。對對于超預算或或預算外事項項，應當實行行嚴格、特殊殊的審批程序序，一般須報報經總經理辦辦公會或類似似權力機構審審批；金額重重大的，還應應報經預算管管理委員會或或董事會審批批。預算執行行單位提出超超預算或預算算外資金支付付申請，應當當提供有關發發生超預算或或預算外支付付的原因、依依據、金額測測算等資料。第三，建立立預算執行實實時監控制度度，及時發現現和糾正預算算執行中的偏偏差。確保企企業辦理采購購與付款、銷銷售與收款、成成本費用、工工程項目、對對外投融資、研研究與開發、信信息系統、人人力

29、資源、安安全環保、資資產購置與維維護等各項業業務和事項，均均符合預算要要求；對于涉涉及生產過程程和成本費用用的，還應嚴嚴格執行相關關計劃、定額額、定率標準準。第四，建立立重大預算項項目特別關注注制度。對于于工程項目、對對外投融資等等重大預算項項目，企業應應當密切跟蹤蹤其實施進度度和完成情況況，實行嚴格格監控。對于于重大的關鍵鍵性預算指標標，也要密切切跟蹤、檢查查。第五，建立立預算執行情情況預警機制制，科學選擇擇預警指標，合合理確定預警警范圍，及時時發出預警信信號，積極采采取應對措施施。有條件的的企業，應當當推進和實施施預算管理的的信息化，通通過現代電子子信息技術手手段控制和監監控預算執行行，提

30、高預警警與應對水平平。第六，建立立健全預算執執行情況內部部反饋和報告告制度，確保保預算執行信信息傳輸及時時、暢通、有有效。預算管管理工作機構構應當加強與與各預算執行行單位的溝通通，運用財務務信息和其他他相關資料監監控預算執行行情況，采用用恰當方式及及時向預算管管理委員會和和各預算執行行單位報告、反反饋預算執行行進度、執行行差異及其對對預算目標的的影響，促進進企業全面預預算目標的實實現。（六）預算算分析預算分析環環節的主要風風險是：預算算分析不正確確、不科學、不不及時，可能能削弱預算執執行控制的效效果，或可能能導致預算考考評不客觀、不不公平；對預預算差異原因因的解決措施施不得力，可可能導致預算算

31、分析形同虛虛設。主要控制措措施：第一，企業業預算管理工工作機構和各各預算執行單單位應當建立立預算執行情情況分析制度度，定期召開開預算執行分分析會議，通通報預算執行行情況，研究究、解決預算算執行中存在在的問題，認認真分析原因因，提出改進進措施。第二，企業業應當加強對對預算分析流流程和方法的的控制，確保保預算分析結結果準確、合合理。預算分分析流程一般般包括確定分分析對象、收收集資料、確確定差異及分分析原因、提提出措施及反反饋報告等環環節。企業分分析預算執行行情況，應當當充分收集有有關財務、業業務、市場、技技術、政策、法法律等方面的的信息資料，根根據不同情況況分別采用比比率分析、比比較分析、因因素分

32、析等方方法，從定量量與定性兩個個層面充分反反映預算執行行單位的現狀狀、發展趨勢勢及其存在的的潛力。第三，企業業應當采取恰恰當措施處理理預算執行偏偏差。企業應應針對造成預預算差異的不不同原因采取取不同的處理理措施：因內內部執行導致致的預算差異異，應分清責責任歸屬，與與預算考評和和獎懲掛鉤，并并將責任單位位或責任人的的改進措施的的實際執行效效果納入業績績考核；因外外部環境變化化導致的預算算差異，應分分析該變化是是否長期影響響企業發展戰戰略的實施，并并作為下期預預算編制的影影響因素。（七）預算算調整預算調整環環節的主要風風險是：預算算調整依據不不充分、方案案不合理、審審批程序不嚴嚴格，可能導導致預算

33、調整整隨意、頻繁繁，預算失去去嚴肅性和“硬約束”。主要控制措措施：第一，明確確預算調整條條件。由于市市場環境、國國家政策或不不可抗力等客客觀因素，導導致預算執行行發生重大差差異確需調整整預算的，應應當履行嚴格格的審批程序序。企業應當當在有關預算算管理制度中中明確規定預預算調整的條條件。第二，強化化預算調整原原則。一是預預算調整應當當符合企業發發展戰略、年年度經營目標標和現實狀況況，重點放在在預算執行中中出現的重要要的、非正常常的、不符合合常規的關鍵鍵性差異方面面；二是預算算調整方案應應當客觀、合合理、可行，在在經濟上能夠夠實現最優化化；三是預算算調整應當謹謹慎，調整頻頻率應予以嚴嚴格控制，年年

34、度調整次數數應盡量少。第三，規范范預算調整程程序，嚴格審審批。調整預預算一般由預預算執行單位位逐級向預算算管理委員會會提出書面申申請，詳細說說明預算調整整理由、調整整建議方案、調調整前后預算算指標的比較較、調整后預預算指標可能能對企業預算算總目標的影影響等內容。預預算管理工作作機構應當對對預算執行單單位提交的預預算調整報告告進行審核分分析，集中編編制企業年度度預算調整方方案，提交預預算管理委員員會。預算管管理委員會應應當對年度預預算調整方案案進行審議，根根據預算調整整事項性質或或預算調整金金額的不同，根根據授權進行行審批，或提提交原預算審審批機構審議議批準，然后后下達執行。企企業預算管理理委員

35、會或董董事會審批預預算調整方案案時，應當依依據預算調整整條件，并考考慮預算調整整原則嚴格把把關，對于不不符合預算調調整條件的，堅堅決予以否決決；對于預算算調整方案欠欠妥的，應當當協調有關部部門和單位研研究改進方案案，并責成預預算管理工作作機構予以修修改后再履行行審批程序。（八）預算算考核預算考核環環節的主要風風險是：預算算考核不嚴格格、不合理、不不到位，可能能導致預算目目標難以實現現、預算管理理流于形式。其其中，預算考考核是否合理理受到考核主主體和對象的的界定是否合合理、考核指指標是否科學學、考核過程程是否公開透透明、考核結結果是否客觀觀公正、獎懲懲措施是否公公平合理且能能夠落實等因因素的影響。主要控制措措施：第一，建