1、青島啤并購案例分一、并購背經過 20 世紀 90 年代產量的擴張后 年中國啤酒的年產量突破 2000 萬噸大關成為僅次于美國的世界第二大啤酒產銷國并以每年 5%的速度增長。 然而由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統和運輸設備啤酒市場因此 是驚人的零散。全國大約有 500 家左右的啤酒廠，并且當地品牌基本上都得到 了當地人的擁護。青島啤酒股份有限公司盡管現在是中國最大的啤酒生產商， 2021 年的產量達到了 250 萬噸，銷售額 5.7 億美元，但仍只占這個市場 11% 的份額而歐美國家多是兩三個企業的產量就占總量的 70%到 80%如美國第一 大啤酒企業 Anheuser-Busch 年產

2、量就占全國總量的 48%第二大企業年產量占 總量的 22%青啤的對手排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占 有 15%的市場份額青啤現在看起來并不怎么起眼的這 11%的市場份額還是在 短短 5 年時間里共斥資 1.2 億美元，收購了 40 余家較小的啤酒廠后的結果。 1996 年青啤的市場份額只有 2%。二、并歷程青島啤酒股份有限公司始建于 1903 年由當時的德國商人釀造是中國歷 史最為悠久的啤酒生產廠。 年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資 本市場公司股票分別在香港和上海上市共募集了 7.87 億人民幣成為國內 首家在兩地同時上市的股份有限公司在資本市場備受注目上市之后青啤集

3、團憑借政策、品牌、技術、資金、管理等方面的優勢，實施“大名牌”戰略，堅 持走“高起點發展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業掀起并購浪潮。至此，青 啤并購分為三個階段，首先是拿下附近 3 個小廠，作為提高產量的基地，并依 靠上市的資金實力分別進行了內部的技術改造生產線擴張倉庫大規模擴建 等工作。而 1995 至 1997 年的盲目產量擴張，使青啤走入低谷 1999 年，青 啤進入購并高峰期。在連續拿下北京的五星、三環，陜西的漢斯、渭南、漢中等 6 個企業后， 年 7 月收購廊坊啤酒廠， 8 月初收購上海嘉士伯， 8 月 18 日青島啤酒股份有限公司又拿出 2250 萬美元成立了北京雙合盛五星啤酒股

4、 份有限公司截至目前青啤集團通過承債破產或控股等多種形式購了 17 個省市的 47 家啤酒生產企業，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，第 頁,共 6 頁北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業集團。 三、加內部整合隨著青島啤酒的大規模并購，問題也接踵而至。根據一份報告顯示， 2021 年青島啤酒收購的 45 家啤酒廠中有一多半在虧損這些公司在被收購的時候 大多也是小型虧損或者是處于破產邊緣的國有企業他們生產的一瓶啤酒的價 錢和一瓶水的價錢差不多修復這些公司給青島啤酒的管理帶來了很大壓力雖 然產銷量在增加，但公司的凈利潤卻沒有保持同步增長 2021 年公司的營業額

5、 比利潤增長更快 (2021 年全年凈利潤為 1000 萬美元，只完成了預計的一半 )， 這意味著利潤率縮小了。 年，金志國臨危受命，出任青啤集團副董事長兼 總經理。金志國將青啤的戰略方針由“做大做強”改成了“做強做大延 式擴大再生產向內涵式擴大再生產 。他指出，并購是審視資源能力，但最終 目的是為了后期的系統整合，即是市場、品牌、組織、財務、資本等整合，就是要看快速擴張能否 與以前的戰略、理念，使命以及組織架構能否平衡，前后是一個有機的整體。金 志國曾說總完成了前半部分，我接過了他的接力棒，現在是整個青島啤酒 大名牌發展戰略的連續志國上任以來青啤發展戰略進行了一系列的調整： 放慢并購速度，加

6、強內部整合；強化品牌優勢，重視資本運作；加強國際合作， 實現共同發展等在 2021 年度的工作計劃中青啤提出“整合創新提高核心 競爭力”的戰略方針，明確表示要實施戰略性調整。金志國指出手段， 整合是本質島啤酒走上了收購兼并和消化整和并重的良性循環時代。放慢 了并購步伐的青啤并沒有放慢前進的步伐是把主要精力放在了對企業內部的 整合上，通過集團與各分公司之間企業文化、人才、技術、資本、品牌等方面的 融合使分公司的競爭素質快速提高在最短的時間內全部盈利成為青啤集團利 潤增長點青啤公司在規模擴張中先揚后抑充分說明了青啤擴張的理性不僅 僅是在演繹資本神話而是通過并購實現企業整體競爭力的飛躍向更高的層次

7、發展 年啤正式進入整合期過對資本結構進行調整啤計劃 2021 年降低負債率保持公司收益的長線增長由快速式市場占有調整為資本集聚 策略為全線出擊國際市場做準備今年首季度已有了一個不錯的開頭公司一 季度的財務報告顯示，該季度的凈利為 5558 萬元人民 , 比去年同期的 3079第 頁,共 6 頁萬元上升了 80.5%。購并中，青啤對產品倉儲、轉庫實行統一管理和控制，對產 成品的市場區域分布、流通時間等全面的調整、平衡和控制，倉儲調度，全線降 低成本產成品周轉速度加快庫存下降使資金占用下降了 3500 多萬元倉庫 面積由 7 萬多平方米下降到 29260 平方米，產成品庫存量平均降到 6000 噸

8、。 倉儲費用下降了 187 萬元市內周轉運輸費降低了 189.6 萬元為了提高企業 經濟效益和可持續發展的能力，青啤引進 ERP 系統，籌建了青島啤酒集團技術 中心將物流信息流資金流統一在計算機網絡的智能化管理之下信息整合， 通過“三網”內部網、互聯網和會議的視頻網，將企業總部和子公司用網絡 你們起來，進一步防范企業風險，減少審核費用，并且簡化了業務運行程序，提 高了銷售系統運作效率物流通過與深圳招商局成立合資公司將物流外包節 省人力和固定資產成本，計算下來一年可能節約 1000 萬元。網絡建設第一期約 為 1500 萬元中用于總公司與各子公司內部溝通的網絡的建設費用約為 300 萬元Orac

9、le 財務網的建立需 800 萬到 1000 萬元總共在 1500 萬左右另 一方面青啤對已購并企業進行多方面整合實現資源的優化配置和共享公司 已分別組建了 5 個事業部，整合區域內的生產及市場資源。對各地購并企業的 市場整合首先借助現代信息系統通過這個現代管理平臺青啤要將所有的工 廠、數以百計的銷售公司、數以萬計的銷售點，緊緊地集成一體。而由此帶來的 轉變是一切唯市場論工廠及營銷渠道都成為服務市場的一個環節最終更快地 滿足顧客需求，使青啤真正實現向現代服務型企業轉變四、品與文化整合青島啤酒是我國唯一的一個世界啤酒品牌年來青島啤酒的品牌價值迅速 攀升從 96 年的 33.42 億一路升至現在的

10、近 100 億元巨大的品牌價值成為 青島啤酒開拓市場和對外擴張中最大的優勢所在好的品牌形象和非常高的品 牌知名度使青啤在終端消費者中有非常強的認知度和忠誠度著青啤全國市場 的不斷發展青啤的終端消費者正在以幾何級的速度增長同時青啤靠品牌資本 優勢，在擴張中投入非常少的現金資本就能把資產上億元的啤酒企業收至麾下， 甚至有的啤酒企業被當地政府無償整體劃撥。依靠品牌優勢，青啤 10 多億元 的資金投入輕而易舉地實現了總資產高達 50 多億的并購規模管青島啤酒的 整合卓有成效，但這種整合看起來還是趕不上外部擴張的速度。由于擴張過快，第 頁,共 6 頁能夠生“青島啤酒的廠家逐步增多品牌信譽度降低一些不知名

11、的小企業， 使“青島啤酒這個品牌在消費者心目中高貴的形象受到影響信譽度降低。 2021 年“青島啤酒”這個品牌只完成了銷售計劃的 78%，就在一定程度上說明 了這個問題。同年，青啤的老對手燕京主品牌產量近 100 萬噸，保住了主品牌 發展強勢，這正是燕京穩定發展市場形象確立的根基 2021 年，青啤開始對加 入青啤的子公司進行整合。在并購公司沒有達到青啤要求之前，不使用“青啤” 品牌，否則青啤的形象會受影響。因此，目前以青島啤酒為主干，形成眾星環繞 的結構。2021 年， 萬噸的產銷量中，主品牌為 60 萬噸。在實際的市 場競爭中青啤也感覺到主品牌的力量要比其他的系列品牌要強考慮到長遠的 品牌

12、策略，必須將主品牌的優勢發揮出來 2021 年青啤的主品牌銷量爭取達到 100 萬噸，占到總量的三分之一。此外，保證幾個區域性的品牌作為第二、第三 品牌，如漢斯，五星。其余的一些品牌則根據市場的需求，讓它們自生自滅。這 樣就形成了一個較完善的品牌梯隊。青啤在華東地區搭建起品牌“金字塔金 字塔最頂部是青島純生啤酒中高部是傳統的青島金質啤酒中低部是從青島運 酒液在上海罐裝并根據上海人消費習慣特制的超爽型青島啤酒底部是青啤購 并的蕪湖、揚州等廠生產的“華東”品牌啤酒，這些不同檔次的啤酒，其價格都 比對手的同檔次啤酒高 10%-20%，只有“華東”啤酒，比對手的稍低一些。青啤 華東事業部部長葛寶偉說蕪

13、湖揚州等廠是低成本擴張我們這些不同檔次的 酒可以適用不同消費水平的消費者而且因價格的錯位每一種酒都不跟對手 正面交鋒都是從對手的空當兒切入占領市場的整體來看就形成了一種立體 的錯位競爭對手會防不勝防事實也的確如此它使青啤的市場份額一年時間 由不足 5%升到 25%。市不同，青啤錯位競爭的方式也不同。在深圳市場， 青啤采取的錯位競爭模式就與上海不同由于深圳的消費水平較高高檔啤酒市 場競爭相當激烈而中檔啤酒市場相對緩和一些青啤便把重點放在開發新的中 低檔市場，用青島啤酒的綠金型和超爽型等中檔啤酒來占領“塔基增加市場 份額，而不過分地去爭奪本已“白熱化”的高檔市場。這種“市場錯位”的競爭 模式也非常

14、有效前青啤在深圳市場的份額已由一年前的不到 10%上升到了近 40% 青島啤酒是中國商品在國外少有的幾個具有歷史知名度的品牌之一。自 1954 年進入海外市場，青啤一直占有國內啤酒 70%以上的外銷份額，歐洲、北第 頁,共 6 頁美和港澳、東南亞是其傳統的三大海外市場，每年以 10%左右的速度穩定增長。 在海外市場推進中啤”始終被作為主推品牌。在進行品牌整合的同時，青 啤還著力在被并購公司內部推行青啤的管理模式以及企業文化青啤的企業文 化來統一改造。收購完成后，青啤派出三個小組深入到企業：一個是“推模組 即青啤管理模式推廣組有一位副總專司此事由他帶頭到這些企業中去灌輸青 啤的管理模式，提出具體

15、實施要求，半年以后再檢查效果；一個是質量組，由總 工負責，到這些子公司去先將必要的生產硬件補齊，然后再培訓“軟件”企 業的技術人員；第三是貫標組，就是貫徹 ISO9000 標準的小組。從幾個方面對 并購企業徹底推廣“青啤”文化。案例分析 從本質上說在整個并購過程中并購后的整合與并購前的戰略規劃應該是 一致的并購戰略決定了并購整合的策略和思路另一方面并購的具體整合過 程也是為并購戰略服務并能夠保證并購戰略的最終實現從青島啤酒的并購整 合案例，我們可以得到以下啟示。一在并購過程中應把并購整合放在整個并購戰略的重要位置由青啤案 例知道解決降低啤酒企業規模擴張風險問題的最好辦法還是量力而行內部整 合為

16、先，擴張速度為后。具體說就是：內部整合重于規模擴張速度。因為高效的 內部整合是擴張成功的前提和保障部分啤酒企業在規模擴張中出現規模不經 濟的最根本原因不是市場的客觀原因而是主觀上雖然形式上完成上并購但被 并購企業的內部整合工作卻未能到位造成有規模無效益大而不強甚至是一 盤散沙的局面，虧損當然不可避免。金志國總經理所提出的“購并是手段，整合 是本質”的論斷對其他企業的并購重組很有指導意義。二購企業必須具備足夠的整合能力企業要在設備和技術更新改造、 產品結構組合與市場定位區域市場開發和培育企業品牌形象塑造人力資源 開發企業文化建設等方面對被并購企業進行內部整合這是一項非常復雜的工 程并購企業不但要

17、有充足的資金和人才還要有充分的精力并購企業所具備 的整合能力是決定被并購企業競爭力提高的必要前提啤在這方面顯然具備了 足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。三并購企業必須具備快速的接受能力被并購企業軟硬件參差不齊，第 頁,共 6 頁更重要的是由于區域文化和企業文化的差異性的存在內部整合未必能按并購 者的意愿順利進行并購企業的接受能力是決定被并購企業競爭力提高的又一 前提。在內部整合過程中會打破原來的機構設置、管理制度、人員配置、利益分 配等機制出現一些矛盾阻力甚至磨擦是很正常的但這些不良現象不能得到 有效控制將對內部整合進程帶來嚴重影響。并購企業要平等地對待被并購企業， 形成你我一家共同發展團結向上的良好氛圍要使被并購企業的員工尤其是 領導層充分認識內部整合的必要性和迫切性夠最大限度在理解和支持內部整 合積極主動地接受并購企業的文化管理思想和模式能夠忍受內部整合帶來 的陣痛顧全大局支持配合內部整合的順利實施對于少數被并購企業在較長 時間內不能接受整合且不能明顯轉變經營狀況的要當機立斷實行關閉破產 等處理措施。四、加強企業品牌和文化整合。價格經營、產品經營、品牌經營和文化經營 是企業經營的四個層次和境界我國啤酒企業的經營還處于價格經營產品經