1、油氣田企業成本管理存在的問題及措施大中小2009-11-13 13:09:04【作者】暢享網本文關鍵字摘 要：現代企業生產經營以提高經濟效益為目標，而成本控制是抵抗內外壓力，求得生存的主要保障，是企業增加盈利的根本途徑，直接服務于企業的目標。因此，要提高油氣田企業經濟效益，必須加強其成本管理。本文針對油氣田企業在成本管理的現狀和存在的問題進行分析，并提出改進和加強成本管理的措施。關鍵詞： 油氣田企業；成本管理；問題；措施一、油氣田企業成本管理現狀與精細化管理需求的矛盾1、控制主體與管理主體脫節，是造成成本基礎工作薄弱的原因。油田企業資源開發的復雜性，使得成本形成動因很難以定量形式進行確定，從而

2、給成本控制帶來極大的不確定性，加之， 油田企業成本緊縮，簡單生產成本安排、集中控制成為大多數油田企業成本控制的選擇。而對直接生產單位開發狀況變化、生產變動等成本動因，在有限額度內無法作出有效的調整和優化，從而削弱了生產過程成本的管理，也無法形成基層成本管理需求。2、生產管理和成本管理運行責任脫節，是造成成本基礎工作薄弱的根源。管理運行表現在組織、 控制和優化幾個環節。目前，油田油氣生產管理是即時管理，組織上有技術工人、計量站、采油隊（注水隊）、采油礦，附屬技術單位有地質所、工藝所、其他生產保障科室等，緊密圍繞生產日常運行，生產動態隨時清楚、生產問題隨時解決。而與此對應的成本管理運行往往是滯后管

3、理，成本發生過程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，控制和優化往往取決于生產運行，而非成本運行。 從而使得成本管理脫離了生產，無法實現成本管理的深化。3、生產基礎信息與成本基礎信息管理上的差異，是成本基礎工作薄弱的重要因素。油田企業生產基礎信息的收集和分析管理，決定了成本基礎信息的管理方向。差異性資源特點，決定了成本信息要按照差異性資源分類采集入手，從基層建立成本基礎信息網絡。而目前，成本信息基本以行政單位角度出發，而非按照生產單元分類，造成成本籠統歸集，無法體現生產過程的成本消耗差異，也就無法實現成本的細化管理。二、油氣田企業成本管理存在的問題1、固定資產管理薄弱，造成了一些浪費和流失。作為油

4、田，主要的固定資產就是油井，其價值大，一口油井的價值從200 萬到 1200 萬不等，況且覆蓋面廣，管理起來有一定的難度，很長時間以來，資產管理僅僅限于每年幾次的資產清查，平時只注重賬、卡、冊的對應與管理， 清查時也僅僅注意實物是否存在，而不再深一步考慮資產的真實運營狀況以及是否有經濟效益，形成許多低效無效資產，每年卻都在提取折舊，增加成本。同時，卻有許多資產超齡服役，修理費用高，效率低的資產得不到更新。3、成本管理的方法不合理，有時容易追成鼓勵浪費的弊端。拿采油廠現在所劃分的成本中心、投資中心和利潤中心來說吧，采油礦屬于成本中心，對成本的考核比較嚴格，各項費用都控制比較緊，采油礦本身也有成本

5、節約意識，但是作業系統屬于利潤中心，每到考核階段，只要完成采油廠下達的利潤指標就能夠拿到預計的獎金，而不管成本到底超出多少。但是如果今年利潤完成的很高，明年采油廠可能會提高利潤定額，增加工作難度。 這無意中就會形成一種管理上的漏洞，即收入多的單位就會多花錢，最后達到按照預定目標盈利即可，可這樣對于整個采油廠年底來說，會造成嚴重的成本超支，資金外流，效益降低。4、管理層次過多，造成信息傳遞慢，非生產性支出過多。現在，一般的成本核算都是細化到四級，有的細化到班組. 核算細化好，但是，層次越多， 各級管理人員及領導就越多.油田作為大型國有企業，還是實行國家政策，到一定級別后， 不考慮崗位及所能創造出

6、來的經濟效益， 就規定享受一定級別的待遇，配備專用車輛、 享受一定面積的住房，以及其他的各種有形與無形的福利。造成這樣一種現象，油田管理層需要減員，而作為最主要的生產前線，按照定崗定員政策卻經常是缺員的怪現象.5、材抖核算缺乏科學性與合理性。現在，油田的大部分材料的流程仍然是外部供應處供應站三級各生產部門，材料的價格也是按照各種規定執行，并沒有考慮市場化的因素，沒有按照市場規則來運行. 況且，這樣容易形成一種弊端，有些人會鉆空子，從中得利，高價格低質量，而最后受損的卻是油田整體利益。三、加強油氣田生產成本的措施1、由過去行政單位層級成本管理轉變為生產過程成本管理，建立完善的生產過程成本核算、

7、分析、優化體系。成本構架要按照開發生產管理單元劃分，對照單元生產設施配置和生產活動，細化成本管理單元設置，建立單元成本、區塊成本、油田成本的成本結構，隨時反映生產過程與成本的關聯關系。成本核算在開發單元的基礎上，對照目前油田生產成本設置，進一步區分采油、采氣、注水、注汽、注聚等工藝流程，從而反映出開發、生產中成本構成和形成原因。成本分析體系的建立，在完善的生產過程成本核算的基礎上，對主要成本項目如電、作業、修理等，逐步摸索單元、區塊、油田對比分析、單耗分析等模式，力求在生產過程中反映成本投入的結構和需求。成本優化體系則通過即時的成本核算和分析，有針對性的組織落實開發調整和生產優化方案，以期達到

8、生產和成本共同優化，效益最大化原則。2、建立基層成本管理體制，完善生產過程成本管理落實體系。生產過程成本管理必須要有完善的管理載體，就目前生產管理組織體系，從事開發生產基礎工作的基層隊、站，就是深化成本管理的基本載體。為此，要在三級成本管理的基礎上，轉變為基層成本管理。首先，針對生產過程成本架構，建立對應單元、區塊、油田的單井成本管理，單井在生產上，是開發、 生產的個體表現， 單井成本也就是生產過程成本的單體，對應生產過程的成本管理必須要落實到單井， 才能形成對應開發單元、生產流程的管理信息。其次， 完善基層成本管理的責任體系， 配套生產過程管理，對直接生產費用的核算、 分析和管理， 要直接落

9、實到基層單位，增加經管人員配置，改造預、結算流程，提高基層成本管理的參與，改變以往“基層用，上級算”的層級管理模式，切實把生產過程成本管理貼近到生產中。最后，二、三級成本管理在繼續完善橫向責任管理的基礎上，把工作職能逐步轉變到成本系統管理和優化上，以監督、 調整成本結構和系統為主， 補充完善基層細化管理，形成兩個層面的縱深管理，提高整體經濟效益。3、油田的成本管理要與油田效益掛起鈞來。實現效益最大化和更好更快地發展是企業的目標。油氣田企業必須借中石油、中石化成功上市的契機，樹立強烈的效益觀念，努力降低成本費用支出，實現企業利潤最大化，不斷提高自身市場競爭力。在思維方式上，要切實由“以產量為中心

10、”轉變為“以經濟效益為中心”。企業首先應重視效益，這是前提和基礎，沒有效益，產量越多，損失越重；其次要重視產量，它對效益起制約作用，沒有產量，效益也不復存在。要搞好產量與效益的統一，好的效益可以維持，甚至促進產量的提高，規模產量則能帶來規模效益。因此，石油企業內部原油生產單位，在處理產量與效益的關系時，要確保產量是有效益的產量，是經濟產量，效益是以目標成本為基礎的效益，益。這也是實現油田開采后期經濟開發的基本保證。是成本效4、油田的成本管理妥建立自己的預警機制，增強成本管理的主動性和前瞻性。著眼于國際市場競爭， 從油田實際出發，根據國際石油市場價格的變化，綜合分析油田每個區塊的產量、技術水平、

11、 成本等因素， 弄清成本控制的底線是多少。在什么樣的產量規模和油價下，可以保持有效益的生產. 成本控制在什么程度，可以維持正常的生產經營狀況，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要報警的. 等等，從而建立起成本預警機制。尤其是在油價動蕩幅度較大的情況下，一定要遵循產量變動、油價變動與成本變化的內在規律，構建能反映產量與成本，油價與成本及產量、成本、利潤之間變動關系的動態模型，能夠及時準確地反映原油產量、成本、油價與利潤的動態對應關系和區間，確定不同油價下油田的邊際產量、邊際成本和邊際利潤，把油價、產量的變化同成本的控制聯系起來. 針對相互間的變動情況，及時采取措施，把握主動，最大

12、限度地減少和規避經營風險。合同管理制度范圍本標準規定了龍騰公司合同管理工作的管理機構、職責、合同的授權委托、洽談、承辦、會簽、訂閱、履行和變更、終止及爭議處理和合同管理的處罰、獎勵；本標準適用于龍騰公司項目建設期間的各類合同管理工作，廠內各類合同的管理，廠內所屬各具法人資格的部門，參照本標準執行。規范性引用中華人民共和國合同法龍騰公司合同管理辦法3定義、符號、縮略語無職責4.1總經理：龍騰公司經營管理的法定代表人。負責對廠內各類合同管理工作實行統一領導。以法人代表名義或授權委托他人簽訂各類合法合同，并對電廠負責。4.2工程部：是發電廠建設施工安裝等工程合同簽訂管理部門；負責簽訂管理基建、安裝、

13、人工技術的工程合同。4.3經營部：是合同簽訂管理部門，負責管理設備、材料、物資的訂購合同。4.5合同管理部門履行以下職責：建立健全合同管理辦法并逐步完善規范；參與合同的洽談、起草、審查、簽約、變更、解除以及合同的簽證、公證、調解、訴訟等活動，全程跟蹤和檢查合同的履行質量；審查、登記合同對方單位代表資格及單位資質，包括營業執照、經營范圍、技術裝備、信譽、越區域經營許可等證件及履約能力（必要時要求對方提供擔保），檢查合同的履行情況；保管法人代表授權委托書、合同專用章，并按編號歸口使用；建立合同管理臺帳，對合同文本資料進行編號統計管理；組織對法規、制度的學習和貫徹執行，定期向有關領導和部門報告工作；在總經理領導下，做好合同管理的其他工作，4.6工程技術部：專職合同管理員及材料、燃料供應部兼職合同管理員履行以下職責：在主任領導下，做好本部門負責的各項合同的