1、十大管理思想工具大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角， 讓你發現你的盲點和誤區，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些 工具，你會感到自己進入了一個新的境界。這里，我們選出了 10位管理大師，選擇的標準是他們所取得的國際公認 的成就。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一 般工具的“工具”。這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會感到心手 相應，游刃有余。1德魯克的思想為了準確地了解“現代管理之父”彼得德魯克(Peter Drucker)在過 去60余年中對世界的貢獻，我愿意和讀者一起提供2000年9月我在美 國德魯克檔案館發現的彼得德魯克關于我認為我最重要的

2、貢獻是什 么？一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有 他的親筆簽名。我認為我最重要的貢獻是什么？早在60年前，我就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功 能；管理不僅是“企業管理”，而且是所有現代社會機構的管理器官， 盡管管理一開始將注意力放在企業；我創立了管理這門學科；我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是 圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。彼得德魯克1999年1月18日科特勒致力于營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的 研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區及國家競爭優 勢研究等。科特勒大約在10年前推出的營

3、銷大未來（原名社會營銷）一書 將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷” 階段。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的20世 紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短 缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水 平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營 銷學面臨的課題。科特勒提出的“社會營銷”觀念，將營銷推進到了一 個更高的層次。在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營 銷普及和企業營銷水準的提升發揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客 價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營

4、銷等概念在國內已經流 傳很廣，并逐步深入人心，許多企業已經或正在向“顧客導向型”企業 轉變，一批優秀的企業在全面提升營銷能力后已經成功走向了國際市場。 文/芮新國（MBA,麥肯特企業顧問公司高級營銷顧問）10科特的思想約翰科特（John P. Kotter）是世界領導與變革領域的權威，哈佛商 學院終身教授。科特最重要的思想有以下兩項：1領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組 織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是 確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。2企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端 復雜的八步驟流程

5、，包括：A.建立更強的緊迫感；B.成立指導聯盟；C. 形成遠景和戰略；D.傳播變革遠景；E.授權員工行動；F.創造近期成果; G.鞏固成果并推行更多的變革；H.深植變革于文化中.以上8個步驟必 須依順序執行，否那么成功機會非常微小。中國企業管理者一向對“領導”和“管理”區分不清，大家口中的“我 的領導”或“本公司領導”，其實指的都是管理者，對于名詞認識不清, 自然扮演不好對應的內涵。中國企業少有長久的企業文化，當強人退休后，企業隨之走向敗亡之路, “富不過三代”。科特有大量數據支持企業文化與經營績效之間關系，值得我們深思反省。大多數職業經理人對變革的認識僅停留在誰動了我的奶酪程度，遠 遠缺乏以

6、真正推動變革，科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的。 文/周文祥總經理（麥肯特企業顧問公司產品部）10大理念工具管理理念影響本土企業的現代化、全球化的方向和進程。當前的全球化浪潮對 企業管理理念的沖擊已是一個不爭的事實。這種沖擊既有正面效應，也有負面 效應。對于中國企業而言，也正面臨著管理理念創新的新課題。我們總結了近5年來所出現的管理理念，以下這10大理念對中國企業來說是迫 切需要的，這是一組讓你搶占先機的理念工具。11靈捷式競爭靈捷競爭是關于企業如何積極創造新的顧客機會和快速響應未曾預料的 機會，在一個動亂的、競爭激烈的經營環境中獲得利潤的戰略過程。企 業轉向“靈捷”經營，實際上是對迅

7、速變化、不斷細分、高質量、高性 能的顧客訂制產品和服務型的全球市場的經營挑戰作出的全面反響。一個企業要適應靈捷競爭，必須在以下各層面具備靈捷性的特點，以形 成一個全新的經營實體：在營銷層面上，以顧客價值為中心，豐富顧客價值，生產個性化產品和 服務組合的特點。靈捷時代的營銷產品是“實體、信息、服務”的統一 體，而“出售解決方案”，“專門化設計”，“群眾化商品特殊化”等 等是靈捷營銷的主要戰略。在生產層面上，照顧客定單，任意批量制造產品和提供服務的能力。這 需要通過改進生產設備、工作流程及管理方式，以實現更小規模和更低 本錢的生產。在組織層面上，能夠整合企業內部和外部與生產經營過程相關的各種資 源

8、，通過與供應商和顧客的互動合作，創造和發揮資源杠桿的競爭優勢。 在管理層面上，靈捷企業最基本的管理目標必須是：保證人力資源隊伍 是由一支有知識、有技能、善創新的員工隊伍組成；為員工提供他們所 需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求；適時變革組織的 “壁壘墻”，因為這些“墻”有可能限定企業的資源分配，同時也限定 了控制權與優先權的分配。企業在經營中如何實施靈捷競爭？從戰略的角度主要有以下選擇：1開展“豐富顧客價值”的核心能力。顧客的需求和購買，越來越從“產 品功效”轉向“產品、信息、服務”的價值享受。2通過“內外合作”提高競爭力。其目的在于以盡可能低的“費用一一 效用比”，極大地縮短“觀

9、念一一現金”的時間，將靈捷產品投向市場。 3建立“適應或征服變化”的組織。4發揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個靈活多變的競爭環境里，企 業之間的差異正是存在于有知識、有技能、有創造力的人員和具有獨特 價值的信息上。事實上，對中國企業而言，靈捷競爭給我們創造了開展的新機會。因為 大量生產的規模優勢，我們許多企業不可能在短時間里具備，特別是與 國際上的一些大企業相比這更是我們的劣勢。但是，一方面由于市場的 迅速變化和消費者需求的不斷改變，使我們規模雖然不是很大但卻靈捷 的企業有可能搶占商機；另一方面，我們現在正在不斷做大的企業有機 會同時做“靈”，正如GE公司前董事長韋爾奇曾實施的戰略：”在大公

10、 司中注入小公司的靈魂。”靈捷競爭開展的未來經營方式：不再是顧客告訴企業需要什么，而是企 業與顧客一道工作，共同確定最能服務顧客和實現企業價值的可選擇的 產品組合，使企業和顧客創造與實現價值融為一體。這樣的經營方式不 僅要求企業實現最大的靈捷，而且使企業的競爭優勢能夠更持久地保持和延伸。文/孫選中（中國政法大學商學院常務副院長、教授）12顧客份額所謂“顧客份額”，就是指一家企業的產品或服務在一個顧客該類消費 中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。初看起來似乎 沒有什么特別之處，實際上這是與傳統的市場份額概念有著本質不同的 思想。代表傳統營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，

11、其 著眼點站在企業一邊，是“以產品為中心”，而采用“顧客份額”思路 的企業那么把顧客視為不同的個體對待。因此，以顧客份額為核心的企業 可以向較少數量的顧客銷售更多的產品或服務，從而更加具有本錢效益。 市場份額的觀念必然導致企業不斷地去獲取更多的顧客，其結果卻常常 類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。顧客份額經營理念的實踐可以通過四個緊密相連的步驟來進行：首先經 理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識別”自己的顧客；其 次要對這些顧客進行“區分”，將其按照對于企業的價值貢獻分為最有 價值顧客、最具增長性顧客以及負值顧客，其中的負值顧客就是只會消 耗企業資源而不能給企業帶來任何價值的顧客，前

12、段時間紛紛揚揚的花 旗銀行收費事件正是反映出其采取顧客份額經營的表現形式；接下來經 理人要與顧客進行“互動”，深入了解最有價值顧客和最具增長性顧客 的需求；最后通過“定制”來滿足顧客的實際需求。簡而言之，就是保 持住最有價值顧客，盡力將最具增長性顧客轉化為最有價值顧客，同時 擺脫掉負值顧客。所以顧客是上帝的傳統說法如今要更改為“顧客不全 是上帝”。任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經理人思想觀念上的轉 化。現在有一種流行已久的誤區，企業往往以為只要簡單地導入某種管 理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術開展所帶來的嚴 重副作用。對于顧客份額的片面理解那么不會收到實效。北京民生

13、等幾家 銀行為了對其最有價值的顧客區別對待，設立了類似于股市的大戶室， 結果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導入這種新的 管理理念，實際上區分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱 私性”的資料，進而予以區別對待，這和國情沒有任何關系。要想成功 實施這一步驟，必須要與顧客建立起學習型的信任關系，日積月累地了 解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動 交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。 互動交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良 好的客戶關系，增加顧客的忠誠度，進而到達提高顧客份額的目的。顧客份額的經營理念

14、從90年提出至今，受到了企業界的積極響應，佩伯 斯先生和羅杰斯博士也因此躋身于全球16位頂尖管理大師之列，網絡經 濟的開展將會促使越來越多的企業認同和導入這一工具。文/屈陸民(一對一專家)13顧客滿意度顧客滿意度(CS)來源于市場營銷理論的基本概念。“滿意度”是客戶 滿足情況的反響。導入顧客滿意(customer satisfaction)經營,不單 單是經營理念上的轉變，更是戰略經營上的轉變，須要將CS納入整個經 營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經營 活動的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務，CS戰略才能得到貫徹和落 實。目前，國內企業在CS戰略實際運營中應該分以下五

15、個步驟來實施：第一步：經營理念的再確立。首先調查員工是否具備使顧客滿意自己公 司產品或服務的理念，將企業內不成文的規定形成文化，再經過反復的 檢討與確認，使顧客滿意的經營理念深入企業的每個人心中。第二步：測定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據顧客與自己公司 的所有接觸點，并針對每一個接觸點來設定問題，然后擬定測定計劃， 對顧客進行調查。最后參考調查結果，制訂提高綜合滿意度的改善計劃。 第三步：聚焦經營。了解自己哪一點勝過別人，然后毫無保存地將努力 的“強勢”放在這項優勢上。其步驟如下：認清哪些人是你真正想要的顧客；弄明白你的目標顧客最重視什么；再找出明確的經營“聚焦點”；為之創造整個企業上下

16、投入于這一經營“聚焦點”的競爭氣氛。第四步：開發完善一套科學工作體系，用以評價企業優質服務水平，傳 達顧客的心聲。以檢測顧客對企業產品和服務的滿意程度，及時反響給 企業管理層，為企業持續不斷改進工作，及時真正地滿足顧客的需要服 務。還包括創造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客 的資料，再制作一些動態業務記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的CS行 動。第五步：創造獨具特色和充滿團隊精神的企業文化。不僅要建立顧客滿 意的組織文化，還需要創造出學習型的組織，不僅強化員工的服務教育 訓練，還要進行模范學習，到同業或異業中找尋可行的解答。僅僅讓顧客得到滿意的服務，是不夠的，提供超越顧客的期望令

17、顧客動 心的超標準服務，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服 務的必然趨勢。文/郭子圖（南方略營銷管理顧問公司咨詢顧問師，企業戰略、市場營銷 管理資深培訓講師）14 “數一數二”按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中， 只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業部門存在的條件就是在市場 上“數一數二”，否那么就要被砍掉、整頓、關閉或出售。要實施“數一數二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據統治 地位，隨后需要據此作出決策：公司現有業務中哪些值得培育，哪些應 該放棄。對于那些前景不佳的業務，即使它們曾經是公司的標志性業務, 也要立即關閉或出售，這項策略的目標是

18、使公司擁有合理的業務結構并 能持續開展。但是，“數一數二”原那么的實施也有一些限定條件。“數一數二”并不僅僅等同于企業規模數一數二，同時需要強調效率、 人員的精干、本錢控制和全球化等方面的數一數二；并不是只有在整個行業中的“數一數二”才有價值，在某一個具有吸引 力的細分市場中“數一數二”也同樣是不錯的選擇；GE應用“數一數二”是在一個特定的經濟環境下，但從現在和未來的發 展趨勢來看，隨著互聯網的普及，電子商務的開展，只停留在數一數二 的領域里開展業務必然會加大企業的風險。GE也同樣意識到商業環境的 變化對“數一數二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調整經營 策略，開始在多個領域全面開展

19、。但是，“數一數二”仍不失為一種有效的商業原那么，畢竟，對于中國企 業而言，可以以此來選擇開拓業務的方向，也可以此作為新業務奮斗的 目標。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）15快魚吃慢魚“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，他認為“在Internet經濟下, 大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。Internet與工業 革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本就很快 會在哪里重新組合。速度會轉換為市場份額、利潤率和經驗”。所以， 也可以說是對市場反響速度快的公司將吃掉對此反響遲鈍的公司。“快魚吃慢魚”強調了對市場機會和客戶需求的快速反響，但決不是追 求盲目擴張和倉促

20、出擊,正相反，真正的快魚追求的不僅是快,更是“準”, 因為只有準確的把握住市場的脈搏，了解未來技術或服務的方向后，快 速出擊進行收購才是必要而有效的。如何挑選合適的慢魚？由市場來決定，“在任何時候，都不要對技術情 有獨鐘，市場永遠是正確的。企業收購的目標也是由市場上的客戶需要 來確定。有時候，太過精尖的技術不一定受到市場的歡迎”。對于中國企業，從思科的經驗中可以歸納出企業要實現成功并購應重視 的幾個關鍵因素：要通過并購使公司快速開展。要想獲得持續的成功就要保持迅速的變化, 而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公 司帶來這一變化。把人的因素作為第一要素。在對并購前景進行評

21、估的時候，被并購對象 的產品和技術不應該是我們要考慮的第一要素，應首先考慮的問題是， 通過這次并購能夠得到多少優秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否 合理的依據。不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術和服務代表了未來的開展 方向，進行這樣的收購將給企業帶來優秀的員工和可以預見的下代產品, 并且，領先對手進入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優勢。了解并尊重反對意見。謹慎的防止出現為并購而并購的現象。堅持進行 并購的主要原那么，當種種跡象說明不能再繼續下去的時候，要有勇氣果 斷的終止并購。提出公平報價。切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下 來，因為按照第二條原那么，人

22、的因素才是并購的第一要素。文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）16互動互動是伴隨企業一一客戶的關系轉型而走進企業管理實踐，從而成為一 項重要管理工具的。隨著人口增長的逐漸放緩，消費者素質、地位、購 買要求的不斷提高，企業競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場 轉向買方市場；而且，由于現代的信息技術的迅猛開展，使得客戶不再 是被動的營銷目標，已逐漸成為企業生產與營銷的參與者，啟動者。在 這種背景下，企業必須把重心從原來的產品品牌管理轉向客戶關系管理, 其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法。互動管理的核心就是通過先進的電子、通訊和網絡手段，到達企業與目 標客戶群之間的高效、直接、并可系統往復的

23、溝通水平，從而可以滿足 客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓客戶。通過與客戶 的互動，企業不再是一個孤立的經濟體，它可以成為經濟社會里的信息 核心，通過互動把各種資源聯系起來，到達快速反響，有效開發新產品, 節約本錢等目的。互動管理的具體的形式有企業領導人在線問答、投訴 網站、呼叫中心等等。如何采用互動管理？ 一般說來有以下步驟（實際也是遵照PDCA循環）： 確定統一的CRM方案與互動管理契合；前期調查：包括確定企業的目標客戶群，從而依此確定互動方式等等； 建立互動平臺，如呼叫中心或網站，這中間可能要采用某些相應的互動 管理軟件；試運行，反響，修改；日常維護，信息互動。互動不是空洞的

24、概念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。最重要的 是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業實踐。文/李強（金地集團人力資源部）17學習型組織以美國麻省理工學院教授彼得圣吉為代表的西方學者，吸收東西方管 理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。彼得圣 吉于1990年發表的第五項修煉論述了創立“學習型組織”是一個組 織21世紀的成功關鍵。學習型組織具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創造性個體組成；善于不斷學習；“地方為主”的扁平式結構；自主管理。“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習 緊密結合的方法；組織的邊界將被重新界定；員工

25、家庭與事業的平衡；領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。企業建立學習型組織應有以下步驟：1評估組織的學習情況；2增進組織學習積極性；3使學習能持續開展；4獎勵冒險；5使員工成為學習資源；6把學習引入工作；7通過學習由大家描繪出組織開展遠景，并成為員工共同努力的方向與 目標；8將組織遠景融入生活；9系統思考；10明示未來努力的方向。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力 不斷學習的組織。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學習如 何創造驚人成功所致。目前，建立學習型的企業組織已成為新世紀企業 管理主要內容之一。文/曉燕18戰略聯盟戰略聯盟兩家或兩

26、家以上的公司為實現相互匹配的戰略目標而形成的一 種緊密的合作關系。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為 一個問題提供短期解決方法（如出現臨時性生產問題時，需自外部采購零 部件）。具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。戰略聯盟的形態：戰略聯盟有橫行聯盟、縱向聯盟兩大類，具體的表現 形式有：合資、合作；聯合研究與開發；定牌生產；特許經營；相互持 股等。戰略聯盟之價值驅動：組建戰略聯盟主要是服務于這樣一些目的：創造 規模經濟，增強企業實力；迅速獲得新技術；進入戰略市場，擴大市 作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其 根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作

27、為一個學科，其開創的年代 應是1954年，彼得德魯克所著管理實踐的問世，標志著管理學的 誕生。彼得德魯克創立了管理這門學科，并精辟地闡述了管理的本質: “管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的 “責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出 了管理學的真諦一一管理：任務、責任、實踐。據此，我們可以把 管理詮釋為：管理任務、承當責任、勇于實踐。令人驚奇的是，當我在 這本書中搜索“責任”這一詞條時，發

28、現該書索引中有多達36處談到“責 任”，而竟無一處談到“權力”。“權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而只有責任。它需要而 且必須有職權來完成其責任一一但除此之外，決不能再多要一點。”在 德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權(authority),而 并沒有什么所謂的“權力”(power)。德魯克反復強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要 求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對 自己的任務和成績負起責任來。責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求, 那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是 認真的、

29、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單 位的事務承當起責任來。要使員工承當起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級 一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標 一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工 作使自己有所成就。而員工那么需要有他們承當責任而引起的要求、紀律 和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、 場份額；降低風險；打破貿易壁壘，進入國外市場；獲得低本錢生產 能力，或能充分利用剩余生產能力，到達降低綜合本錢目的。戰略聯盟未來的趨勢開展：1從強弱聯合的互補型聯盟開展為強強合作的競爭型聯盟；2從產

30、品聯盟開展為以技術合作為主要內容的知識聯盟；3從線性的聯盟鏈開展為立體的聯盟網絡；4從“硬約束”的實體聯盟開展為“軟約束”的虛擬聯盟。競爭已經演變開展到企業網絡與企業網絡之間、聯盟與聯盟之間。文/張詩學（金地集團市場開發部MBA）19企業智慧資本進入信息經濟、知本經濟時代，企業的價值來源除人力資本、資金資本、 固定資產外，另一種資本起著越來越重要的的價值創靠作用，這就是智 慧資本。智慧資本是指能夠轉化為市場價值的知識，是企業所有能夠帶 來利潤的知識和技能。智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現形式不同而已，比方: 知識產權、管理體制、經營策略、籌劃戰略、個人的創造能力、應變能 力、學習能

31、力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關鍵性因素。 智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結構資本和顧客資本三種 基本資本形式構成。其中最關鍵的因素是人力資本。1人力資本：企業所有員工及管理者的知識、個人能力、技術、經驗和 動態組織智慧構成了企業的人力資本；2結構資本：是信息技術系統的質量和范圍、公司形象、組織化概念、 專利資料庫、文件、商標及版權；3顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業信譽等經營性資產。 是一種隱藏的“商譽”。智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認的評價智慧資本的 方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態平衡變量，就像一個活 生生的人，其新陳代謝與健康狀

32、況，存在一種最正確的平衡閾值，過分地 強調、突出某一點，將會造成其它因素的損害。現有的財務指標，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本 會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結構資本和顧客資本，進 行最適當的評價。文/林衛民(北大縱橫管理咨詢公司)20 80/20效率法那么80/20效率法那么(the 80/20 principle),又稱為帕累托法那么，即指，20% 的事態成因，可以導致80%的事態結果。比方一個公司80%的利潤、收入, 每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產品，20%的賣命員工。“80/20”原理對于企業管理者的一個重要啟示便是：防止將時間花在瑣 碎的多數問題上

33、，因為就算你花了 80%的時間，你也只能取得20%的成效: 你應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題, 你只花20%的時間，即可取得80%的成效。運用“80/20效率法那么”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使 用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規 那么的新制度，那么，在現行制度下局部地使用“80/20效率法那么”，也 有助于組織目標的實現。“80/20效率法那么”說明，少的投入，可以得到多的產出；小的努力， 可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、 盈虧和成敗的主要因素。把這一法那么運用于人力資本管理中，有可能提 高人

34、力資本的使用效率。建議采取五項措施：精挑細選，發現“關鍵少 數”成員；千錘百煉，打造核心成員團隊；鍛煉培訓，提高“關鍵少 數”成員的競爭力；有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力；優 勝劣汰，動態管理“關鍵少數”成員團隊。凡事情應該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先 后輕重，遠離“無價值”，看清問題實質，這就是80/20原那么的精髓。8大規避危機工具市場環境危機四伏，企業要想更好地開展，首先是讓自己還活著。企業如何規 避危機實在太重要了。不管你現在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規避危機的這8個管 理工具，你都應學會去把握。當你防止了不必要的危機，你的企業會活得更好

35、。 我們寧愿把這組規避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業有警醒作用。因為 前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。21危機管理如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業可能都沒有意識到危機管理的 重要性。現實中，個人、國家及企業都可能遇到不同的危機挑戰，如科 學園區停電、大地震、風災等等，如何面對這些危機，都是領導人及個 人必備的知識。美國危機管理一書的作者菲特普曾對財富500強的高層人士進 行了一次調查，高達80%的被訪者認為，現代企業不可防止地要面臨危 機，就如人不可防止地要面對死亡。學會預防和處理危機對企業來說也 是一堂“必修課”。醫院除了有一般的門診室，但還要專門設一個急診 室，以及時醫治白天或

36、晚上來的危急病人。企業當然很難像醫院那樣常 設一個危機管理機構，但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。在 充滿變數的市場經濟社會中，危機管理已成為企業管理的重要一環。危機管理是對突發的事件或可能突發的事件的事前預防及事后處理的管 理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發的對企業造成重大打擊的事 件，如天災、人禍等；二是易發生的大事件，如平安、生產、質量、市 場等等環節的事件。危機無所不在，關鍵在于預防，容易發生危機的地方，主要是：產品質 量、服務；財務危機，特別是資金鏈；平安事故、盜竊等；競爭上的 危機，主要是市場上突發的事件；法律上的危機，如侵權、合同等；知 識產權；人力資源危機等等。大局部

37、商業危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容 易被公司高層領導所忽視的一系列事件綜合引發的結果。有時這被稱為 危機潛伏，或者用美國危機管理學院（ICM）的話來說：冒煙的危機一一 管理層在危機爆發之前就應該知道了。企業如何來建立危機預警機制呢？通常有以下6個步驟：第一步，組建危機管理小組，小組領導由企業最高領導者來擔綱，以企 業各職能部門負責人為主，兼收一局部基層員工介入。第二步，企業領導首先要對自己企業現在的防災體系，究竟處于什么階 段，要詳細掌握，然后定期進行企業運營危機與風險分析；第三步，當發生重大天災時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被 害預測”，然后進行風險分級管理，制

38、訂每一項風險的解決方案，明確 責任人與責任完成時間與指標。第四步，根據這些被害的“預測”，作成對應措施腳本，還不定期舉行 不同范圍的危機爆發模擬訓練。第五步，當對策都已經制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽 涉到公司內部經費的編列。第六步，確保企業內部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、 協作關系，改善企業外部的生存環境。如果缺乏內部的溝通，危機可能 會放大百倍以上。目前中國企業的一般都沒有這一套東西，覺得危機管理發生的概率小， 在危機發生之前感覺不到它的重要性，或者投入的本錢很大。以后將有 更多的企業會在這一方面下大力氣。WTO后，中國企業的風險更大了。 企業應對危機，我不認為不

39、一定得成立一個內部組織，我認為只要有這 個職能就可以了。這應該與具體企業具體的工程結合，以更可操作性。 危機管理的總負責應該是總經理，南京冠生園發生危機時，最高領導恰 好出國了，最后弄得一團糟。這是企業的管理問題，高層領導如出差在 外，就必須指定一個人作為職務代言人，這樣才會有人負責，防患于未 然。中國企業在財力不充分的情況下，應把危機管理的職責放在各個業 務塊的職能經理身上，這樣才能更好地應對危機。當然，如果危機發生之后，最好還是外請外部專業的專家來協助你處理, 包括公關專家，以能妥善處理各方面的關系。危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必 要的，但并不能帶來大的效果

40、，只能保證不出大的紅匕漏。它不能保證你 抓住關鍵環節。危機很難預測。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好 預防。對于中國企業，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化 危機，康泰克危機就是一個例子。文/孫繼偉（復旦大學管理學院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體 管理專欄特約撰稿人，現任上海復恒管理咨詢首席咨詢師）22自我診斷企業診斷是從繁雜的咨詢服務中別離出來的，對企業經營活動進行全面 診斷，提出改進方案，并負責指導其實現方案的應用科學工具。企業診 斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業是兩類結合來使用。當前的誤 區是，不少人把診斷等同于“籌劃”、“點子”，這也跟以前“點子大 王

41、”們打著企業診斷的旗號有關系。其實，企業診斷是企業的一項系統 工程，它與“籌劃”、“點子”是不同的。我國已加入WTO,競爭將要求具備奧林匹克的水準，更加激烈，而我國 相當多的企業是帶著重病在運轉，企業診斷是企業規避危機的重要手段 和方法工具。有一組統計數據是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10 12歲；進入財富500強的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團 公司平均壽命是7 8歲，中國小企業的平均壽命是34歲；美國每年 有近10萬家公司倒閉，中國每年那么有100萬家公司倒閉（不包括個體企 業）。在這樣多變的環境下，危機四伏。然而，中國企業對企業診斷的理 解和運用還遠未普及。企業在平時經營活動中

42、，如何進行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在 進行，但這往往過于理想化。從實際來看，進行自我診斷時主要看兩個, 一是看結果與年度目標的差異，不管是完不成目標還是超額完成，如果 差異大，那就要進行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應措 施。第二是，針對不在計劃之內的突發的事件、問題，主要是采取問題 解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發生了什么，以著手解決。 然而，企業自己既是病人又當醫生是不妥也是不能辦得到的，所以當企 業覺得“身體不適”時，企業往往外請外部的診斷機構、咨詢機構來為 自己作診斷。企業診斷通常包括三個階段，一是對企業經營狀況進行調 查研究；二提出改善企業經營的具體方案；

43、三是指導企業實施診斷方案。 在快速變動的環境，企業要有快速應變的團隊，來應對可能出現的危機。 企業進行自我診斷是規避危機的好方法。企業如何做呢？最核心的是注 重前期的預警。這里面關鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就 會濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。所以你要用 系統思考的方法來看問題，不能以頭痛醫頭、腳疼醫腳的方式，否那么是 治標不治本。企業不但要定義問題，同時還要看這個問題是不是關鍵問 題，要對問題的重要性進行評估。自我診斷有三個主要方法，一是目標差異分析法；二是5W1H方法；三是 魚骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區主要把問題的現象當作是一種 問題，而沒有真正去了解

44、發生的根本原因，沒用系統的方法來看問題。 現在外部環境變化很快，企業必須做好“應變計劃”，至少分樂觀、最 可能、悲觀等三種情況去作相應的準備才能規避危機。一個企業應把自 我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業務線的人力資源管理, 要求他對各類問題進行相應的自我診斷，企業有了這樣的反響和積累， 才能事先預警，然后快速反響。當然，事情發生后，你只能是去尋找如 何去解決問題。你要用科學的方式來解決問題，你要用團隊的方式來解 決，用“流程+方法”這個好方法去解決。自我診斷的走向是：科學技術、管理的新方法將不斷地運用于自我診斷 之中。文/郭陽道(美國管理學會(AMA)專業培訓師，有17年豐富的國際

45、名牌 公司可口可樂等行銷及管理實戰經驗，現任華點通集團51e-training總 經理負責人才智本與績效。美國賓州州立大學MBA)23公司治理結構 隨著美國安然等大公司的財務丑聞不斷曝光，已經被企業界、金融證券 界廣泛關注的公司治理結構，又再次升溫。公司治理結構是一套控制和管理公司的機制，狹義地看，它是公司董事 會的結構和功能、董事長與經理的權利和義務以及相應的聘選、激勵與 監督等方面的制度安排；廣義地看，它關注公司的人力資源管理、收益 分配與激勵機制、財務制度、公司開展戰略以及一切與公司高層管理控 制有關的一系列制度設計。公司治理結構的核心是建立一種在股東、董事和高層經理層之間相互監 督相互

46、制約的體系和制度安排，促使企業有一個明確的經營目標、組織 結構、決策系統和激勵機制。這種制度安排由于近年來市場競爭日趨激 烈，游戲規那么日益復雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。好的公司治理結構沒有單一的模式，世界上企業治理結構的形式分為三 類：第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會制。它的特點是機構投資 者、大量的社會股東組成股東大會，股東大會下面有董事會，董事會任 命 CEO。第二種是內部人模式即德日模式，是雙層委員會。股東大會下面一個監 事會，監事會下面任命一個管理委員會，管理委員會有一個總經理和副 總經理。第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨大加上內部人控制。目前，國際上公

47、認亞洲金融危機的深層原因就是因為這種一股獨大加上 內部人控制失控所造成的，比方企業向銀行借了大量的資金，由于它的 一股獨大，對借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現金 融危機，銀行沒有足夠的現金，就加重了危機程度。公司治理結構是企業長期穩定開展的制度基礎，它是企業必須使用好的 工具之一。文/成歡24接班人計劃 微軟董事長比爾?蓋茨說：“去掉微軟最頂尖的前30個人，剩下的就只 是一家平庸的公司。”許多企業正面臨著人才危機。企業必須有自己的接班人計劃，才能因應 變革和競爭的需要。你應要不斷地問：企業未來的接班人梯隊在哪里？ 接班人計劃是一套培育各級領導的流程工具，國內企業雖然是在考慮各

48、個層級的接班人，或者進行培育，但通常沒有形成流程和程序。那么， 該如何順利建立企業的接班梯隊呢？培育各級領導人，應與企業的整體經營策略緊密結合，因為企業的經營 目標不斷在演變，需要的領導能力也會隨之而變。簡單地說，整個培育 過程主要包括以下幾個步驟：第一步，理清企業的經營策略與長期、短期目標；第二步，首先是根據企業的經營策略，判斷現有領導人的品質與深度， 及領導人必須具備哪些能力，才能達成企業的目標。第三步，找出哪些人是企業的未來關鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選, 投入最多的資源加以栽培。通常有3種必要的步驟：1組建領導人同盟，這個團隊也要采用績效管理。2培養領導人。許多企業至今依然不改舊習，

49、光是鎖定人才，卻不懂得 如何采取行動，善加栽培。更有一些企業天真地以為，等到需要的時候, 未來領導人就會自然而然出現。他們都錯得離譜。事實上，最成功的企 業，必定以無比的專注，用心栽培公司內部最優秀的未來領導人。3吸引領導人。資深經理人所以會受企業的吸引而留下，主要原因，當 然是企業提供他們獨特的挑戰和機會。從內在工作動機、成就感、員工 向心力，到董事會立場；從待遇福利、生活品質，到個人職涯規劃等， 來綜合考慮。毫無章法的培育方式，絕對不可能栽培出足以各層讓企業持續在未來領 先產業的明日領導人。文/劉志才25生命周期 生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經歷發 展、成長、成

50、熟、衰退幾個階段。然而，真實的情況要微妙得多，給那 些真正理解這一過程的企業提供了更多的機會，同時也更好地對未來可 能發生的危機進行規避。有兩種主要的生命周期方法種是傳統的、相當機械的看待市場開展的觀點（產品/行業生命周期）；另外一種更富有挑戰性，觀察顧客需 求是怎樣隨著時間演變而由不同的產品和技術來滿足的（需求生命周 期）。產品/行業生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業根據行業是否 處于成長、成熟、衰退或其他狀態來制定適當的戰略。這種方法假定，企業在生命周期中（開展、成長、成熟、衰退）每一階段 中的競爭狀況是不同的。例如：開展一一產品/服務由那些“早期采納者 “購買。他們對于價格不敏感

51、，因此利潤會很高。而另一方面，需要大 量投資用于開發具有更好質量和群眾化價格的產品，這又會侵蝕利潤。 在這種方法中，由于假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這 種方法可能導致可預測的而不是有創意的、革新的戰略。生命周期概念更有建設性的應用是需求生命周期理論。這個理論假定， 顧客（個人、私有或公有企業）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、 社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。在不同的時候會有不同的產品 來滿足這些需求。技術在不斷開展，人口的統計特征隨著時間而演變，政治環境那么在不同 的權力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。與其為了保衛特定的 產品而戰，倒不如為了確保你能夠繼續滿足顧客需

52、求而戰。許多電視機生產商看到了他們處于成熟的電視機市場上，卻沒有看到自 己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。于是他們放棄了這個 市場，眼睜睜地看著它同錄像機、家庭電腦雙及未來的HDTV （高清晰度 電視）一道進入了爆炸式的成長中。文/韋瑞恒26內部控制控制是經營管理中必用的一項管理技術工具，它融于我們日常工作之中, 但也因為是太常見了，反而為經理人所忽視。控制就是檢查企業或工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發現偏 差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現。內部控制一般分6 個步驟：1限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標；2識別所要測量的信息的各類，即明確控制的幾個關鍵元素；3

53、確定控制的標準；4數據和信息的收集；5衡量績效，控制未來的績效；6診斷與更正。對于國內企業，要特別注意對以下三方面的控制：本錢控制、業務流程 控制、風險控制。企業的本錢控制的重要性不言而喻，一般公司都比擬注意，但對業務流 程、風險的控制就比擬忽略。在風險控制中，要特別管住3種致命的新 風險：財務風險，比方流動資金、投資、匯率等；法律風險，如傾銷、合作等的訴訟；資訊風險，如知識產權、商業機密等。在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個最具代表 性的事業運作流程。一個重要流程通常會跨部門的，有產品、客戶服務、 銷售、供應、財務等活動。目的就是要確保員工在思考、設計及執行相 關活動時

54、，一律以某個流程為依據。以下是的要點：找出現有5-10個最重要的流程；設法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負責的工作 與某些流程有何關連；從滿足顧客與股東需要為出發點，先針對一個流程建立及應用績效衡量員工的責任和企業的責任開始。文/那國毅教授(北京光華管理研修中心)2波特的思想作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾波特 (Michael E. Porter)可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者 的排名中，邁克爾波特位居第一，可謂聲名赫赫。邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管

55、理學之間 架起了一座橋梁。在其經典著作競爭戰略中，他提出了行業結構分 析模型，即所謂的“五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的 議價能力;客戶的議價能力；替代產品或服務的威脅；新進入者的威脅這 五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心，應 在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。相應地，邁克爾波特也提出了 “三種通用戰略”，包括本錢領先、差 異化和專注化，并說明由于企業資源的限制，往往難以同時追求一個以 上的戰略目標。中國企業家已經非常善于以低本錢的方式進行競爭。按照大摩中國首席 經濟學家謝國忠的說法，中國企業在本錢方面的固有優勢和以低本錢方 式為主的競

56、爭手段，已使得在某些行業中國內的產品價格決定了其在全 球的價格。正如波特指出的那樣，本錢領先戰略的主要風險之一就來自 于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業目前大多處在全球產業價 值鏈中附加價值比擬低的制造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過 于同質化，從而形成無奈的競爭格局。本錢競爭的苦果使很多企業家認識到需要新的競爭方式，如產品、技術 或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統 化的思考方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐 具有非常好的指導作用。對于中國的管理實踐者而言，波特戰略理論的 意義更多在于說明了企業戰略性思考的重要性。企業經營并不是具有杰

57、指標；評估目前流程績效，同時設定想要達成的目標；指標流程負責人：指派高階主管為特定流程的全權負責人，要求他為達 成高績效負全責。流程負責人應負責設計整套流程，確保員工切實執行 該流程，取得該流程所需的資源，并適時介入，以促成該流程作必要的 改造；挑選二、三個流程，重新設計整個流程，并改進其步驟；選擇適當時機 進行實驗；待這些流程上軌道后，設法與公司的管理制度作有效的結合。文/李應生27財務分析自己的家事自己知道，財務分析是企業經常使用的管理工具，但現實中 企業自身通過財務分析來規避危機卻往往做得極差。也許這是領導人對 財務的漠視或無知造成的。最普通的財務分析是通過對企業財務報表，如資產負債表、

58、損益表、現 金流量表，進行一些計算，得出些指標，然后與同行或與公認的標準對 比，在經營目標發生異動時能及時查明原因并加以修正。常用的比率有 資產負債率，流動比率，速動比率，存貨周轉率，應收帳款周轉比率等。 通常地，運用杜邦財務分析體系進行財務分析就可以滿足經營者對企業 的績效評價需要。企業內部在進行分析時應該采用更為詳細、準確的數據。例如：企業可 以不按照現行的會計準那么，而按照管理會計的原那么核算各環節的本錢費 用構成。在分析時可以采用固定本錢、變動本錢來劃分本錢性態；還可 以分析實際執行情況和預算的差異；還可以對客戶進行信用分類，確定 不同類型客戶的風險，從而確定對他們的信用政策等等。進行

59、分析時應特別注意以下4點：企業自己進行的內部財務分析，一定要有明確的目的和重點，然后根據 目的采取有針對性的手段，必要時創造一些有特色的指標，靈活地進行 分析；財務數據是過去經營情況的反映，不能完全做為經營的參照。美國進行 財務分析時，通常考察企業十幾、二十年的財務報表。這目前在國內幾 乎沒法做到。依據企業歷史數據分析作出未來的決策一定要慎重； 注重同行業的比照。和同行的競爭對手的財務指標比照可以反映出彼此 的力量消長；關注現金流。現金流是企業存在的基礎，是企業的生命線。當然，企業內部財務分析除了應用一般外局部析時采用的方法外，更應 采用，甚至創造一些方法，靈活地進行分析。文/郭楷澤（復旦大學

60、MBA,注冊會計師）28變革管理我們將永遠處在多變的環境當中，科技日新月異、全球化、企業并購等 因素，時時都在驅動企業進行變革。企業通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動應戰來規避危機， 這是常見的手段。變革的范圍很廣泛，可以是企業的全方位變革，也可以是很小范圍的變 革。不同企業根據所面臨的競爭環境及危機，變革的程度是不同的。目 前，中國很多企業進行變革時往往當危機已經降臨時才進行。通常能夠成功掌握變革的企業，都會遵循以下八個變革程序：1增強急迫感。要成功推動變革，首要工作就是激起多數員工的急迫感, 讓他們隨時處在備戰狀態。2建立領導團隊。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不 到