1、我訪問過數百家公司，教導過上千家公司的職員，比較過我的講義和那些學員的筆記。我也訪問過許多家曾經有幸同意TSSC輔導的美國工廠（TSSC持續不斷地關心許多公司實現像X精益公司那種程度的改進），不幸的是，我看到的是一個一直存在的現象這些公司并未能確實實施豐田生產方式與精益生產，歷經時日，TSSC關心它們建立的精益生產線非但未能獲得改進，反而水準降低，豐田教導它們的東西最終并未擴展至其他欠缺效率的生產線與工廠單位。在這些公司，盡管那個地點有一個精益生產單位，那兒有一個拉式生產制度，從一個壓模至一個新產品所需要的生產時刻也縮短了，然而，它們也只是和真正的豐田精益模型相仿而已，為何會如此呢？美國接觸豐

2、田生產方式差不多超過20年，其差不多概念與工具都差不多不是新東西了（豐田生產方式差不多在豐田公司實施40多年）。我認為，問題在于美國的企業運用了精益生產的工具，但并不了解該如何在某系統中使其發揮效能。絕大多數企業治理階層采納這些工具中的一部分，甚至差不多勉力以超越業余的水準去應用它們，制造一個技術性系統。然而，它們并不了解豐田生產方式背后真正的力量：必須在追求持續改進的文化才可支撐住豐田模式。在我先前提到的“4P模型”中，大多數公司只涉獵了一個層級“流程”層級。若不實施其他3個P，則只是淺嘗豐田生產方式而已，因為它們所實施的改進將缺乏心與智慧的支撐，無法推廣至整個公司。在這種情況下，它們的績效

3、將接著落后于那些真正具有持續改進文化的公司。本章一開始引述豐田汽車公司總裁張富士夫所講的話，并不是浮華的辭令，上自高層主管，下至工廠實際執行制造價值工作的基層職員，豐田公司鼓舞全體人員以他們的主動進取與制造力去嘗試和學習值得注意的是，長久以來，勞動力運動者與人道主義者批判裝配線工作是壓抑煩悶的、卑微的工作，剝奪了工作者的考慮能力，但是，豐田公司在建立組裝線時，只選擇最優秀、最聰慧的職員，并激勵他們通過不斷解決問題，使其在職務上獲得提升。同理，豐田的銷售、工程、服務零件、會計、人力資源等所有部門的職員差不多上通過精挑細選，公司要求他們設法改進他們的操作流程，找出滿足他們的顧客的創新方法。豐田是一

4、個真正的學習型企業，它差不多學習并演出了將近一個世紀，該公司對職員的投資應該使那些采取大規模生產的方法，只注重生產零部件、算計季營銷收入與獲利、每隔幾年就變更領導者及企業架構的公司感到汗顏與可怕。Ap6Yh#k5D!G3q%j2C)k1J運用豐田模式以追求長期成功評論家經常把豐田公司形容為“單調”的公司，但這正是我喜愛的：從年頭到年尾都維持高品質，銷售業績穩定增長，穩定的獲利力，龐大的庫存現金。因此，光有高效率的操作流程是不夠且危險的，想想瑞士的機械表制造業者，其效率多么高，但現在已不復存在。除了操作流程高效率外，企業還需要持續不斷進行改進與創新，方能在競爭中保持領先，不被淘汰。以長期以來的績

5、效紀錄來看，豐田公司在這方面的表現相當卓著。;T Sq+rON只是，盡管豐田公司以全球最佳制造業者聞名于世，迄今未有（用英語撰寫的）商業書籍向一般商業讀者解釋，窨是什么獨特的企業原則與理念使豐田/凌志品牌與優良品質和可信賴劃上等號的。X5m4OY(on YT本書是日本以外第一本介紹這些治理哲學的書籍，它講明在任何環境下，不論是藍領、白領、制造業或服務業的經理人，都能夠通過以下方法顯著改進其企業流程：-L%zVJa(VdNW-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAkyR*ws將品質深植于工作場所。,S*d(PLut%Z/B查找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術。H

6、1| m$?4K六西格瑪品質論壇力求企業流程盡善盡美。建立追求持續改進的企業文化。!G%R,eq0#h六西格瑪品質論壇!mD?Byg本書介紹了許多應用豐田治理哲學以提高品質、效率及速度而獲得顯著成功的各領域企業。許多人認為豐田的治理哲學不容易在日本以外的地區應用，但事實上，豐田公司本身差不多在這么做了，它在全世界許多國家建立了學習型組織，以傳授豐田模式。事實上，我撰寫此書時，大部分研究工作是在美國進行的，豐田公司正在美國建立一個獨立于總公司之外、由美國人領導與經營的自治分公司。6yu ab ?本書是豐田公司治理哲學的藍圖，內容中提供的專門工具與方法能夠關心你的公司蛻變為所屬產業中在成本、品質與

7、服務等方面表現最杰出者。豐田模式對任何想獲得長期成功的企業而言，是一個啟發、原景與鼓舞。第二章全球最杰出的制造商：豐田家庭與豐田生產方式&|#y YrEWd L*C7GgWT-r$xB我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時刻，為實現打算，差不多原則是采取準時生產制度，指導原則是不要太早或太晚輸送貨品。-VuB T5E )F豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎，1938年 y在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產物是其制造理念，一般稱之為豐田生產方式。此生產方式是繼亨利福特發明的大規模生產方式后，第二次改進企業流程效率的重大變革，它被詳細記載、分析，并傳遞至全世界各產業公司。在豐

8、田公司以外，豐田生產方式經常被稱為精益或精益生產，因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉：改變世界的企業經營體制：精僧生產的故事、精益思維。只是，這兩本書的作者特不明確地強調，他們關于精益生產的研究，是以豐田生產方式及豐田公司對此方式的進展為基礎。-A1E;B#C(nYA六西格瑪品質論壇盡管豐田公司現在全球各地總計有超過24萬名職員，但就許多方面而言，它依舊是一個大型的家族企業，創辦該公司的豐田家族仍然對該公司有相當大的阻礙力。為了解豐田生產方式與豐田模式，以及該公司如何進展成為全世界最優秀的制造業者，我們首先應該了解創辦該公司的家族成員的歷史與個性，因為豐田家族對豐田公司文化留下

9、了持久的阻礙。最重要的不是某家族的掌控（福特汽車公司在這方面也是類似情況），而是豐田在其整部歷史中實施了特不一致的領導與治理理念。豐田模式中所有原則的根源皆可追溯至該公司創始之初，豐田的每一位領導者，不論是不是豐田家庭成員，都融入了豐田模式的DNA。D u-y%3nO%Uw豐田家族：代代都展現一致的領導風格/HH SA:bxl-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA豐田家族的故事始于豐田佐吉（Sakichi Toyoda），他擅長修修補補，也是發明家，其出身背景和亨利福特相仿，成長于19世紀末期日本名古屋郊外一個偏僻的農村。在當時的日本，織布是要緊產業，日本政府為

10、了促進小型企業的進展，鼓舞全日本各地創立家庭工業，因此雇用少數職員的小型工作坊與工廠隨處可見，家庭主婦普遍到附近的作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補家用。豐田佐吉從小就跟著父親學習木工，后來，他把這項技藝應用到設計與建筑織布機上。1894年，他開始制造更全家，但性能更佳的手動織布機。豐田佐吉對他改良的織布機感到中意，然而，看到母親、祖母和他們的朋友們仍然必須特不辛苦地轉動織布機，令他感到難過。他想找出方法使他們從這種繁重費勁的體力工作中解脫，因此，他立志發明動力織布機。TB在那個年代，發明家必須凡事自己來，沒有大型的研究部門能夠代勞。當豐田佐吉發明出一架動力織布機時，還沒有電力供給，因此，他

11、必須把精力放在解決供電問題上。在當時，最普遍的電力來源是蒸氣引擎，豐田佐吉買了一部蒸氣引擎，用以試驗發動他的織布機，他通過反反復復的實驗，從錯誤中學會了如何使他的動力織布機運轉，這種從實驗與錯誤中學習的方法成為豐田模式的基礎之一現地現物（genchi genbutsu）。1926年，豐田佐吉創立豐田自動織布機工廠（Toyoda Automatic Loom Works），是豐田集團（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是豐田集團企業中的主角。w?-q:dLC(B豐田佐吉孜孜不倦地修補、發明，終于制造出精巧的自動織布機。豐田自動織布機就像“三木本珍寶”（Mikimoto pearls）與

12、“鈴木小提琴”（Suzuki violins）一樣出名。在豐田佐吉的眾多發明中，有一項是當紡線斷掉時，織布機會自動停止運轉的專門裝置，這項發明后來逐漸演進成更廣泛應用的方法，也確實是豐田生產方式的兩大支柱之一自動化（jidoka）。差不多上，自動化意指在生產原料的過程中內建品質治理或“防止錯誤”（mistake-proofing），同時，也指操作與設備的設計可不能使職員被機器“綁住”，能夠自由執行制造價值的工作。豐田佐吉一生差不多上優秀的工程師，后來被稱為日本的“發明大王”。只是，他對豐田公司的更大貢獻是他熱衷于持續改進的工作理念與方法。值得一提的是，他的那個理念（最終變成豐田模式的要緊理念）

13、，要緊是受到一本書的阻礙，此書是最早于1859年在英國出版，由塞繆爾斯邁爾斯（Samuel Smiles）撰寫的自助（Self-Help）。此書宣揚勤勉、節約、自我改善等美德，并列舉一些偉大發明家的故事，例如發明蒸氣引擎的瓦特。此書對豐田佐吉的啟發與阻礙至大，現在，在他的出生地的一間博物館的櫥窗里還陳列了這本書。閱讀斯邁爾斯的這本書，我能夠了解它對豐田佐吉的阻礙。首先，斯邁爾斯撰寫此書是出自仁慈的動機，而不是為了賺鈔票，他想關心在經濟困難狀況下力求自我完善的年輕人。其次，此書記述那些靠著自發與好奇心而提出偉大發明、改變人類生產的發明家的故事，例如，斯邁爾斯認為，瓦特的成功與阻礙并非源自他的天賦

14、，而是靠他的勤奮、堅持不懈及紀律，這些正是豐田佐吉在設法使用蒸氣引擎以運轉其動力織布機時所展現的特性。斯邁爾斯這本“依照事實來治理”的菱中列舉了許多例子，并闡釋了促使人們積極投入注意力的重要性這正是豐田方法中依照現地現物以解決問題的特色。/4I_h%EN3tc0T1A6fjlfF-h六西格瑪品質論壇Wi ?g豐田汽車公司：h; a&U)k(U-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA做對世界有所貢獻的事豐田佐吉發明的防止錯誤的織布機成為最受歡迎的織布機型。1929年，他派兒子豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）到英國和知名的紡紗與織布設備制造商普萊特兄弟公司

15、（Platt Brothers）洽談專利權，最后以10萬英鎊成交。1930年，豐田喜一郎以這筆資本開始籌建豐田汽車公司。或許令人感到諷刺的是，豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎年幼時事實上是體弱多病的，許多人覺得他并沒有成為一個領導者的體通順，然而，他的父親豐田佐吉可不這么認為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。當豐田佐吉派他的兒子負責創辦汽車公司時，其目的并非為了增加家族的財寶，若只是為了賺鈔票，他大能夠把家族的織布機事業交給喜一郎。專門顯然，豐田佐吉當時差不多察覺世界的變遷，明白動力織布機終將變成明日黃花，而汽車制造則將變成明日之星的技術。此外，豐田佐吉本身差不多以織布機在全球產業界揚名立萬，他希望他

16、的兒子有機會對世界作出貢獻。他對喜一郎講道：:Dk0t IO?六西格瑪品質論壇uO5F.D_每個人在其一生當中都應該實行某個大打算，我把畢生投入發明新的織布機，現在輪到你了，你應該努力做出些對世界有所貢獻的事。.:WzI:gt2N豐田喜一郎的父親送他到日本最高學府東京帝國大學（Tokyo Imperial University）就讀機械工程系，喜一郎本人選擇專攻引擎技術。在鑄造金屬零件時，他能夠運用從豐田自動織布機工廠獲得的豐富知識。只是，盡管同意正規工程教育，豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步，從幫中學習，他的兒子豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父親為“百分之百名副事實上的工程

17、師”：(|CK(kVhtZ他對任何問題都特不認真地考慮，而不是憑直覺，他總是喜愛收集與累積事實，在決定制造一部汽車引擎前，他會先制造一部小引擎。汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個部分累積了豐富經驗，建立信心后，才接著向前。-f)N/u-!dml x3/j Mm/zZ5YxA!j1i六西格瑪品質論壇豐田喜一郎的學習與制造的方法正是以其父親為榜樣。他在二次大戰后寫道：“假如我們的工程師是那種沒有把手洗潔凈就坐下來吃飯的人，那么，我對我們重建日本工業的能力將不抱什么希望。”juC(S%H O,a4X#rx+g IRC T-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA他以他

18、父親的理念與治理方法為基礎，創立了豐田汽車公司，但加入了自己的創新。舉便而言，豐田生產方式的重要支柱自動化源起于豐田佐吉，而準時生產則是豐田喜一郎提出的概念。豐田喜一郎曾經觀摩位于密歇根州的福特工廠，也走訪過美國的超級市場，觀看它們在顧客購買的同時及時補充貨架的情形。這些觀摩對他后來提出的概念特不具有啟發作用。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠見根基是看板制度，這正是仿效超級市場所實行的方法。只是，盡管有這些貢獻，和其父親一樣，豐田喜一郎對豐田公司留下的是最大阻礙仍然是他身為領導者的諸般行動。在創立汽車公司的過程中，二次大戰爆發，日本戰敗。美國的勝利原本專門可能阻止日本的汽車制造業，豐田喜一

19、郎特不擔心二次大戰后美軍的進駐可能會使他的汽車公司關閉。但事實剛好相反，美方認為需要卡車以關心重建戰后的日本，因此，美國甚至關心豐田公司重新開始生產卡車。2Z1L4d%LCI-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA當日本的戰后經濟在美國扶植下開始重振時，豐田的汽車訂單源源不絕。然而，嚴峻的通貨膨脹使貨幣日貶三巡，向顧客收賬也變得十分困難，造成該公司的現金流量情況危險，甚至在1948年一度出現負債為總資本額8倍的窘境。為幸免破產，豐田采取嚴格的成本削減政策，包括經理人自愿減薪，全體職員也減薪10%，這是裁員的政策。最終，減薪也不足以挽救危機，迫使豐田喜一郎不得不要求

20、1600名職員自愿“退休”，導致了職員罷工與公開示威，這在當時的日本是相當普遍的現象。在商業界，天天都有公司破產關閉，我們現在常聽到的故事是企業的首席執行長官盡力挽救他/她心愛的股票期權福利，或是把公司分解，獲得有價值的資產。他們總是把公司的失敗歸咎于他人。豐田喜一郎則不一樣，縱然實際問題的發生并非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負起責任，辭去了總裁職位。他個人的犧牲使職員的不滿得以平息，因此更多職員自愿離開了豐田，職員也恢復了平靜。然而，豐田喜一郎個人的巨大犧牲對豐田公司的歷史產生了深遠的阻礙。豐田公司的每個人都明白他的所作所為及理由，迄今，豐田的理念是超越個人利益，為公司的長遠利益著想，

21、并為問題負起責任。豐田喜一郎以身作則的方式遠非我們多數人能夠理解的。豐田家族成員保持類似理念，他們從做中學習，他們學習創新精神，他們了解企業貢獻于社會的重要性，同時，他們全都懷有創立一個有長遠以后的公司的愿景。繼豐田喜一郎之后，另一位塑造豐田公司的豐田家族領導者是豐田英二（Eiji Toyoda）豐田佐吉的侄子、豐田喜一郎的堂弟。豐田英二同樣于1933年進入東京帝國大學研讀機械工程。畢業后，堂史豐田喜一郎他獨自在芝浦（Shibaura）的一間“汽車旅館”中設立了一個研究實驗室。,C5G3H4X0RQ豐田喜一郎所謂的“汽車旅館”，指的是大型停車庫，這類大型停車庫系由豐田和其他公司共同擁有，為的是

22、鼓舞那些買得起車的少數有鈔票人購買自己的汽車。一開始，豐田英二自己在那間車庫的一個角落清理出一個房間，擺放一些差不多的辦公家具與畫板，獨自工作了一段時刻，并花了一年才建立了一支大約10人左右的團隊。他的第一個任務是研究機械工具，而他對此一無所知；他也檢查有缺陷的車子，因為“汽車旅館”的角色之一是為豐田的產品提供服務。其他時刻里，豐田英二訪查哪些公司能為豐田制造汽車零部件，他還必須在有限的時刻內在東京地區找到可靠的零部件供貨商，以使豐田的一家工廠能順利建立。CLb因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來始終相信，成事的惟一之道是自己親自動手，勤奮努力，當挑戰來臨時，解決方法確實是嘗試從做中學

23、習。在這種信念與價值觀之下，把此公司交給一個不明白得親自動手做、不熱愛汽車事業的兒子、堂弟或侄子實豐是件不可想像的事。豐田公司的價值觀決定了該公司每一代領導人的進展與選擇。?*Zv8?&R4H-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA豐田英二后來擔任豐田汽車公司的總裁，繼而出任董事會主席，在戰后公司最關鍵的成長期，以及一路成長為全球汽車業巨頭的過程中，他關心領導，并最終成為該公司最高層領導者。豐田英二在選擇與授權領導人方面扮演了重要角色，因為他們將主持豐田的銷售、制造、產品進展等部門，以及最重要的豐田生產方式。Wj8q3ai#k六西格瑪品質論壇現在，豐田模式差不多從

24、日本境內豐田公司的領導者擴展遍及至該公司在全球各地的領導者。只是，由于今天的領導者并未歷經從無到有地創辦公司的艱辛之苦，豐田總是不斷地考慮該如何繼承與強化促使公司分明辦人親自動手、從做中學習、依照事實深入考慮問題及創新的價值觀，這是豐田家族的寶貴遺產。M1iG!tjxj0JPO Z4B-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FME豐田生產方式的進展： O邁向高品質、低成本、短前置期之路8T1j*?1B豐田汽車公司辛苦地撐過了20世紀30年代，要緊業務是制造簡單的卡車。在初期，豐田公司以最原始差不多的技術（例如在原木上敲釘車體拼板）生產品質不佳的交通工具，結果并不如何成功。

25、30年代，豐田的領導者訪問福特汽車與通用汽車，研究它們的組裝線，并認真閱讀亨利福特于1926年的著作今日與明日（Today and Tomorrow）。他們試驗傳送帶系統、精準的機械工具，以及規模經濟的概念。即使在二次大戰之前，豐田也差不多認識到日本市場太小，需求太雜，無法采取像美國那樣的大規模生產的戰略。/m/S ALw:E在美國，條汽車生產線可能每個月生產9000輛，而豐田每個月只能生產約900輛，福特汽車的生產力大約是豐田的10倍。豐田公司的經理人明白，他們若想長期生存，就必須改變大規模生產的方法，以適應日本市場。問題是，該如何做呢？現在，讓我們向前推進至二次大戰后，1950年豐田汽車公

26、司的情況。同時，豐田的汽車事業正處于萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈的重創，大多數產業都被摧毀，幾乎毫無供給基礎，消費者也沒什么鈔票。想像一下，你是工廠經理人大野耐一，你的老總豐田英二剛從美國考察汽車工廠行程當中包括福特的紅河聯合企業（River Rouge complex）回國，把你叫進他的辦公室，沉著平復地交給你一項新工作。幾乎所有老總結束考察之旅返回后，都會交辦新工作，不是嗎？這項新工作是要設法改進豐田的制造流程，向福特汽車公司的生產力看齊。你不禁要懷疑，當時的豐田英二到底是如何想的。依照當時的大規模生產方式，光是“規模經濟”這一項，就不是小型的豐田公司能夠做到的境地，這全然就像大衛試圖挑戰

27、歌利亞。y!Fb.h福特公司的大規模生產方式，其設計是為了大規模生產有限的車款，以滿足市場需要。這確實是為何當年的福特“T型車”（Model T）只生產與供應黑色的緣故。但是。豐田的情形不同，它必須使用相同的組裝線制造出低產量許多車款，因為日本市場的需求量太低無法以專門的不同生產線制造不同車款。福特汽車公司充足的現金及龐大的美國與國際市場，而豐田既沒有現金，又生存于一個小國家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速周轉現金（即從接到顧客訂單到收取賬款的時刻必須縮短）。福特公司擁有完整的供應體系，而豐田沒有：福特公司的大規模生產方式能夠實現高生產量與規模經濟，而豐田沒有這么做的本鈔票。因此，豐

28、田必須設法調整借鑒福特公司的制造流程，同時還必須實現高品質、低成本、短前置期及靈活彈性。3Cs,Z+q9fJ7VhN-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEHMm Y0g*-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA核心原則：d8Ep)nv6?“一個流”Za2p:QhS!F當豐田英二和他的經濟人于1950年到美國工廠進行為期12周的考察時，他們原本預期會對美國工廠制造流程與方法的進步感到驚嘆，但事實不然，他們驚奇地發覺，大規模生產方式自30年代到當時，全然沒有太大改變，而且事實上，那個生產制度本身存在許多缺點。Lp(,D他們看到許多生產設備

29、制造了大量產品堆放儲存，要稍后才會被送到另一個部門，以更大的設備流程處理這些產品，然后又堆放儲存一陣子，再送到下一個流程。他們看到這些間斷的流程步驟是以大規模生產為基礎，各步驟之間的中斷導致了大量材料變成等待輸送的存貨。他們看到高成本的設備，以及所謂降低單位平均成本的“效率”，確實是使設備不停地生產、職員不停地工作。他們也看到傳統的會計制度獎勵那些生產更多原材料與零部件，并使機器設備與職員不停忙于生產的經理人，從而導致大規模生產過剩而特不不平均、無間斷的流程。大批量生產出來的東西中可能隱藏著瑕疵品，堆放在那兒數周而未被發覺。這種工作場所缺乏組織與控管，到處可見大型的起貨機卡車搬運大批原材料，工

30、廠看起來更像是倉庫。這一切他們看在眼中，一點也不感到驚奇。相反，他們看到了迎頭趕上的機會對大野耐一而言，幸運的是，豐田英二指派他“迎頭趕上福特汽車公司生產力”的工作并不是要他設法使豐田和福特硬碰硬地競爭，他只需要在受到愛護的日本市場中改進豐田的制造方法與流程。只是，這也差不多是夠困難的工作了。因此，大野耐一做了任何優秀經理人處于他的境況下都會做的事：他再度走訪了美國，向競爭對手學習，他研讀了亨利福特的著作今日與明日。怎么講，他相信，豐田必須精通的東西之一是無間斷流程。在當時，最好的典范是福特的移動式組裝線。亨利福特突破傳統的生產方法，設計出新的大規模生產模式以適應20世紀早期的需要。使大規模生

31、產方式成功的關鍵是進展出精確的機械工具與能夠交替的組件。福特也應用泰勒首創的科學治理原則，他還高度倚重對時刻的研究，特不專業化地對職職員作進行設計，并把工程師負責的規劃工作和職員的執行工作區分開來。在今日與明日一節中，福特也倡導維持整個流程無間斷地制造和輸送原材料、流程標準化及杜絕白費的重要性，只是，他雖提倡這些要素，但他的公司并未切實做到。福特汽車生產了數百萬輛T型車，隨后，A型車使用相當白費的大規模生產的方法，在整條價值鏈上產生大量在制品存貨，這些在制品（即零部件與材料）又硬被推向下一個流程。豐田看出這一點是福特的大規模生產方法中固有的缺點，豐田沒有本鈔票能夠負擔如此的白費，因為它沒有倉庫

32、、廠方與資金，他不能只大規模生產一種車款。只是，它能夠應用福特原始的無間斷原材料輸送流程概念（如同組裝線所展示的操作流程），進展出能夠依照顧客需要而靈活變化，且同時又能提高效率的“一個流”。欲達到靈活彈性，必須使職員擅長對流程進行持續改進。Gv:Bp+O六西格瑪品質論壇OVZ y3T+%E#S#Dj六西格瑪品質論壇制造改變世界的制造方式大野耐一于20世紀50年代重返他最了解的地點工廠，實地研究該如何改變游戲規則。他沒有大型的顧問公司作為后盾，沒有便利貼（Post-it），也沒有PowetPoint軟件可用以改造他的企業流程。他并未使用企業資源規劃（ERP）制度，也沒有因特網可快速取得與傳送信息

33、。但是，他擁有豐富的工廠實地作業知識，有全力投入的工程師、經理人與職員，他們情愿為公司的成功而全心全力奉獻。在這些助力下，大野耐一在豐田的新工廠中展開了許多“親自動手”之旅，應用自動化與“一個流”等原則。歷經多年及數十年的實務，大野耐一進展出新的豐田生產方式。因此，并非只是他和他的團隊的功勞。除了從亨利福特那兒學到的東西外，豐田生產方式也從美國汲取到許多概念，其中最重要的概念之一是從美國超級市場的操作流程中學到的拉式制度。在運營表現優良的超級市場，當貨架上陳列的個不商品數量減至相當少時，才會進行補貨作業。也確實是講，材料的補充依照消費情形而定。把那個原則應用到工廠作業中，意人才濟濟流程的第一步

34、應該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應的材料或零部件時（亦即差不多接近最低安全存量時），才進行補貨作業。在豐田生產方式中，當流程的第二步的材料或零部件差不多降低至最低安全存量時，就會發出信息，通知流程的第一步供應更多材料或零部件。這和你為汽車加油的情形專門類似。當你的車子的“第二步”發出需要多油粒的信息時，車子的儀表板會顯示油料差不多不多，你便會到加油站（第一步）加油。當你的油缸里還有特不足夠的汽油時，你全然可不能去加油。但是，在大規模生產方法中，這種愚笨的做法生產過剩卻是經常發生、存在。豐田在每個制造流程的每個步驟中設有“油量儀表板”（稱之為看板），在需要補貨時，向前一個制造流程

35、發出通知。此即拉式制度，由后面的制度流程拉動前面的制造流程，一個拉動一個，直至制造流程的第一步。相較之下，多數企業使用的操作流程中充滿白費的情形，因為第一步驟生產了大量的、第二步驟還用不到的東西，于，些在制品必須被存放起來，直到第二個步驟需要時，這么一來，就白費了許多資源。若缺乏此拉式制度，豐田生產方式中兩大支柱之一的準時生產就永久無法實現（豐田生產方式中的另一個重要支柱是自動化，內建品質）。-質量-SPC ,six 準時生產是一套原則、工具與方法，它使公司能縮短前置期，針對顧客的特定需要而小量地生產與遞送產品。簡單地講，準時生產確實是在正確時刻遞送正確數量的正確產品。此生產制度的優點在于使公

36、司能夠適應顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境地。豐田公司也汲取美國質量治理大師愛德華戴明（W. Edward Deming）所傳授的東西。戴明在日本舉辦美國質量與生產力研討會，倡導在企業體系中，實現并超越顧客期望是企業內每個人的工作與責任。他把“顧客”的定義擴大，以包含內部顧客與外部顧客。他視生產線上或流程中的每個人或每個步驟為“顧客”，在正確時刻供應他（它）所需要的東西。戴明原則建立在“下個流程是顧客”的基礎上。它是準時生產方法中最重要的闡釋之一，因為在拉式制度中，它代表前制造流程必須遵照后制造流程的需要與指標來操作，否則，就無法做到準時生產。J.i0Y.tw8J-質量-SPC

37、 ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA戴明也鼓舞日本人采取有系統的方法解決問題，此即后來所謂的“戴明循環”（Deming Cycle），或“規劃執行檢查行動”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），是進行持續改進的基石。持續改進的日語是kaizen，是漸進、遞增式的改進（不論改進有多么小），以去除并杜絕只增加成本、卻未能制造價值的所有白費。持續改進使我們掌握了如何在小團隊中有成效地工作、解決問題、記錄與改進流程、收集與分析數據的技巧，以及如何在同輩團隊中自我治理。它使我們把決策或規劃提案的工作下放給職員，要求他們在作出及執行任何決策之前，必須進行公開討論，并實現團

38、隊共識。持續改進是追求盡善盡美，并在日常運作中維系豐田生產方式的大原則。大野耐一和他的團隊從工廠的實地研究中建立的新的制造制度，并非只針對特定市場與文化的某個公司。他們所進展出來的是一個適用于制造業或服務業的新模式，它以全新方式到了20世紀60年代，豐田生產方式差不多成為所有類型的企業與流程能夠學習應用的理念。只是，通過一段時日后，企業界才普遍應用豐田生產方式。豐田公司首先通過把豐田生產方式的原則傳授給它的要緊供貨商來倡導精益的概念及做法。此舉使豐田從單獨實施精益的制造工廠邁向全面實施精益的企業價值鏈上的每個廠商都采納相同的豐田生產方式，這實在是一個強力的企業模式！;C%KWAB|六西格瑪品質

39、論壇只是，在豐田公司及其供貨商之外，豐田生產方式的效能幾乎不為人知。直到1973年第一次石油危機造成全球經濟蕭條，日本尤其受到了最嚴峻打擊，日本產業陷入混亂，所有企業都掙扎著謀求生存，日本政府注意到豐田汽車公司發生虧損的時刻比其他企業短，同時能快速恢復生產力。因此，日本政府主動舉辦豐田生產方式研討會，盡管它只了解豐田生產方式的部分訣竅而已。X3eQS6bm六西格瑪品質論壇(V+j!H%nCK%M我于20世紀80年代初期訪問日本時的經驗是，一走出豐田公司及其供貨商，到了其他日本公司，豐田生產方式的效力就快速下降。顯然，企業界要充分了解豐田模式及其新的制造制度，還有一段路要走。%RghoKtj六西

40、格瑪品質論壇1Lp%I*S7a O4F.T;n/B問題之一在于二次大戰后的大規模生產方法注重成本、成本、成本“制造更大的機器，并通過規模經濟以降低成本”，“若符合成本節約原則，就以自動化取代人員”，等等。這類思維主導制造業直至80年代。隨后，企業界從戴明、朱蘭、石川馨（Kaoru Ish-ikawa）及其他質量權威人士那兒學到品質理念，了解到重視質量治理能夠更進一步降低成本。終于，到了20世紀90年代，通過麻省理工學院的汽車產業研究打算，以及依照此研究結果撰寫而成暢銷書改變世界的企業經營體制：精益生產的故事，全世界制造業界才發覺了“精益生產”（此書作者以那個名詞代表豐田汽車公司在過去數十年專注

41、于供應鏈速度所學到的東西）：通過去除流程中每個步驟的白費以縮短前置時刻，能夠促成最佳品質，降低成本，以及提高安全性與職員士氣。9IGdF3z六西格瑪品質論壇以富制造力的精神同意挑戰$ A,D5m#Z A3I70v六西格瑪品質論壇豐田公司以豐田家族的價值觀與理念為創立基礎。為了解豐田模式，我們必須先了解豐田家族，他們是創新者、務實的理想主義者，他們從做中學習，始終保持貢獻于社會的使命，為達到目標而奮斗不懈。最重要的是，他們以身作則的領導者。Z;F1n;Ah-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA豐田生產方式的演講是為了回應豐田公司在進展過程中面臨的種種挑戰。大野耐一

42、及其同事們在工廠中實地應用這些原則，通過多年的嘗試、錯誤、學習、改進而成。當我們在某個時點對豐田生產方式作一快速了解時，我們能夠描述其特點與成就。然而，豐田公司進展豐田生產方式的過程與方式，以及它在此過程中所面臨的挑戰、解決這些問題所采取的方法，事實上確實是豐田模式的寫照。豐田公司自己內部的“豐田模式”文件提到了挑戰精神和同意挑戰的責任。此文件中寫道：end)W_/n_PG7Z-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA我們以富制造力的精神同意挑戰，鼓舞實現我們的夢想而不失去動力或精力；樂觀、真誠地相信我們的貢獻是有價值的，精神飽滿地去干我們的工作。我們努力地決定自己

43、的命運，依靠自己，相信自己的能力；我們要對自己的行為及維持與改善使自己能制造價值的技能負責。 wIFI1W2Z&i4N3Q5o3i:F!BB3M這些強而有力的字句對大野耐一及其團隊的成就作了最佳描述。站在二次大戰后的廢墟上，他們同意了看似不可能的挑戰迎頭趕上福特汽車公司的生產力。大野耐一同意了那個挑戰，展現出富制造力的精神與勇氣，解決了一個拉一個的問題，推出了一種新的生產方式。他和他的團隊依靠自己，而不是希望日本政府或第三者的愛護與扶植。在豐田公司的整個進展史上，如此的過程一再重演。第三章u$L*F8ekFfp1Q#-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA豐田生產

44、方式的核心：杜絕白費*3AeY)Cs六西格瑪品質/xg-G#hf BG)許多優秀的美國企業不僅尊重個人，還實施持續改進及豐田生產方式的其他工具。只是，重要的是，要把所有要素結合成一個完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態度、以具體的方式在工廠實行，而非只是一陣旋風而已。%lG kZj7w,ZD+Ha WTZ豐田汽車公司總裁張富士夫$%Rw%MZn-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAx#p2Np3Ij在前一章，我們討論到大野耐一在工廠實地研究杜絕白費的理念，他花了特不多時刻在這方面，學習如何規劃制造價值的活動，并去除未能制造價值的活動。由于豐田生產方式的許多工具

45、與豐田模式的原則都源自此行為，因此，我們應該更深入地了解杜絕白費的概念與做法。只是，我必須先理清，豐田生產方式并不等同于豐田模式。豐田生產方式是應用豐田模式所能實現的最有系統、最成熟的范例；豐田模式包含豐田文化的基礎原則，從而使豐田生產方式得以如此有效地運作。只是，盡管豐田生產方式和豐田模式不同，但豐田生產方式的進展及其驚人的成功和豐田模式的進展與演講卻是極其緊密相關。a y;v$L t3+BD-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAG:,r aWDK-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA在應用豐田生產方式時，首先必須從顧客（包括生

46、產線上后面時期的內部顧客，以及最終產品的外部顧客）的角度來檢視制造流程。在豐田生產方式中，要考慮的第一個問題是：“顧客希望從那個流程中獲得什么？”那個問題的考慮將會定義價值。從顧客的角度來看，你能夠觀看一個流程，把制造價值的活動與步驟和未能制造價值的活動與步驟區分開來。你能夠把那個方法應用于任何流程，不論是制造、信息或服務流程。讓我們以人工裝配一輛卡車車身底盤的組裝線為例。操作人員操作許多個不步驟，然而，一般來講，在顧客眼中，只有其中少數幾個步驟能為產品增加價值。在那個例子中，只有3個步驟真正制造了價值，而一些未能制造價值的步驟卻又是必要的，例如操作員必須去取電動工具。重點在于把必要的工具與原

47、材料擺放在最靠近組裝線的位置，使未能制造價值的作業時刻降低至最少。8 大類未能制造價值的白費;Bsv+V3TB豐田公司辨識出企業流程或制造流程中7大類未能制造價值的白費，講明如下。不只是生產線，包括產品進展流程、同意訂單及辦公室流程等，都能夠找出這7類白費情形，此外，我還添加了第8類白費情形Z&FUalP-($w9f六西格瑪品質論壇1.生產過剩：生產出尚未有訂單的產品，造成人員過多和過多存貨，從而導致儲存與輸送等成本的白費。2.在現場等候的時刻：職員只是在一旁監看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因為造成

48、職員臨時沒有工作可做。3.不必要的運輸：長距離搬運在制品，缺乏效率的運輸，進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品。-K6?H!Jl六西格瑪品質論壇4.過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高品質產品時，也會造成白費。)nM!C4b_6TH5.存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產不均衡、供應者延遲遞送、瑕疵品、機器設備停工、拉長整備期（setup time）。&tD5UCh9f

49、.?六西格瑪品質論壇F+dW3B *aH%Y六西格瑪品質論壇6.不必要的移動搬運：職員在工作的過程中，任何白費、不必要的動作，例如查找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是白費。7.瑕疵：生產出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產、檢驗等，意味著處理、時刻與精力的白費。-R+o&f4:oO8.未被使用的職員制造力：由于未使職員參與、投入或未能傾聽職員意見而造成未能善用職員的時刻、構想、技能，使職員失去改善與學習機會。9j 大野耐一認為，生產過剩是最全然的白費，因為它導致大部分其他的白費。制造流程中任何步驟若生產量超過顧客所需要的數量，必定導致某個下流處的存貨增加材料只

50、是堆放在那兒，等候進入下一個步驟的處理。采取大規模生產方法或批量生產方法的制造商大概會問：“只要人員與設備持續生產，這有何問題？”問題在于，大緩沖（亦即流程與流程之間的存貨）會導致其他非最適行為，例如降低持續改進操作情況的動機：既然停工可不能立即阻礙到最后的組裝線作業，為必對機器設備進行預防性維修呢？既然能夠丟棄瑕疵品，為必過度憂慮少數品質錯誤呢？在一件瑕疵品尚未進入接下來的流程，由另一個操作員進行組裝之前，大概會有其他瑕疵品制造出來，變成停放在流程與流程之間的存貨。h,BM&e1fd-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAaN4Jd6vkL以簡單的鑄造、機器生產

51、、組裝等過程來展示白費情形。在大多數傳統方式的操作流程中，大部分花在材料上的時刻事實上差不多上白費，任何曾經觀看過精益制造流程或參加過豐田生產方式研討會的人都熟悉這張圖，因此，我就不在此贅述。依照精益生產的概念，對任何流程，你應該做的第一件事是依照材料（或是文件、信息）的行進路徑來規劃價值流程，最好的方法是實地走一遍流程步驟，以獲得充分的實際經驗。你能夠劃出這條流程路徑，計算花費地時刻與行經的距離，然后給予它一個高度技術性的名詞“得式線路圖”（spaghetti diagram）。就確實是生大部分時刻都在工廠內度過的人都會對那個練習所獲得的結果感到驚奇。顯示，我們所特不簡單的改進流程延展到難以

52、辨識出制造價值的地步！在為一家制造螺帽的公司提供顧問服務時，我發覺了一個驚人的例子。參加我的研討會的工程師與經理人向我保證，精益制造方法無法使他們公司的流程獲益，因為他們的流程太簡單了，把鋼卷輸送進來切割、敲打，通過熱處理，然后裝箱，材料流徑經自動化機器，以每分鐘制造數百個螺帽的速率生產。但是，當我們以價值流程與非價值流程來區分時，他們的講法趕忙變成無稽之談。我們從進貨區開始，每當我認為流程應該結束時，我們就得再一次走過工廠，進入下個生產步驟時期，到達某個時期，螺帽被存放于工廠數周后才進入熱處理時期，因為該公司治理層計算過，把熱處理的工作外包比較劃算。最終的結果是，螺帽的制造流程中，絕大多數作

53、業都只需要花極短時刻，只有熱處理時期例外，必須花幾個小時。但是，在引工廠，整個制造流程卻得花上數星期，有時甚至耗時幾個月。我們計算各生產線制造價值的比例，得出的數據從0.008%，到2%或3%不等，這可真是令人大開眼界！更糟糕的是，在此公司，機器設備停工是常見的問題，機器閑置，大批材料堆放在旁邊。一位聰慧的經理發覺，把維修機器的工作外包要比雇用全職的維修人員劃算。因此，當機器出問題時，多半沒有人能立即修理，更不提進行預防性的維修工作了。QnFz.RF1U*qO)1w六西格瑪品質論壇此公司著重提升局部效率，制造出大量在制品與最終成品的存貨，致使價值流程延緩下來，同時因為花專門長的時刻才能找出問題

54、與瑕疵，因而品質降代。其結果是，此公司的工廠欠缺回應顧客需求變化的靈活彈性。Ky%O wOM六西格瑪品質傳統的流程改進與精益改進傳統的流程改進的方法注重的是提升局部效率檢視機器設備與制造價值的流程，改善正常運行時刻，或使用生產周期加快，或是以自動化設備取代人力。其結果可能是使某個步驟的效率顯著提高，但對整個價值流程并沒有什么助益，要緊是因為在大多數流程中，只有少數幾個步驟是真正能制造價值者。因此，改善那些制造價值的少數步驟并沒有太大關心。在缺乏精益思維的情況下，多數人無法看出刪減不能制造價值的步驟以減少白費的可貴機會。在精益改進行動中，由于去除了許多不能制造價值步驟，便能顯現明顯的改進。同時，

55、在整個流程中，制造價值的時刻也顯著縮短。我們能夠從上述螺帽制造工廠的生產流程中明顯看出那個道理，并發覺出“一個流”小組（one piece-flow cell）。/m)b*T h在精益制造中，一個小組是由一個流程中的人員、機器設備或工作站組合而成的緊密安排。你能夠組建多個小組負責某產品或服務的各項作業（例如焊接、組裝、包裝），一次處理一悠揚，依照顧客的需要及最低限度的延遲與等候來決定操作速度，此即“一個流”。A |8aD#p CASey0g_2F往常述螺帽制造工廠為例。假如你把生產螺帽的流程編排成小組，以“一個流”方式把螺帽或特不小批量的螺帽從一個作業項目轉移至另一個作業項目，那么，過去需要花

56、費數周才能完成的工作，現在只需幾小時就能完成。而且這并非只有特定流程才能做到。在全世界各地各產業中都差不多看到，許多公司以“一個流”方式促成生產效率與品質的顯著提升，以及存貨、空間、前置期等的顯著縮減，并一而再，再而三地證明“一個流”的驚人成效。也因此，我們才會講，“一個流”是精益生產的全然，它杜絕了豐田公司所辨識出的8類白費情形。j(l.o:QMD9X0gR S*g*t實際上，精益制造的最終目標是把“一個流”模式應用到從產品設計到推出產品、同意訂單、實際生產等的所有作業上。我所認識的那些體驗過精益思維效能的人，沒有一個不變成精益思維的狂熱者。他們熱衷于去除所有白費情形，把精益的概念與方法應用

57、至從行政操作到工程等的每一個流程上。只是，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業不應該盲目地應用精益生產方式，到處設立這種小組x_?7Pfl4M H舉例來講，前述螺帽工廠制造了一個負責切割與敲打作業的小組。不幸的是，該工廠也引進特不昂貴且復雜的計算機化設備，此設備經常停機，造成作業的延誤。此外，螺帽仍然得離開小組，被送往熱處理流程，幾星期后才會再送回工廠。存貨也依舊大量堆積著。最終，那個精益小組變成工廠職員之間談論的一個笑話，他們清晰地看到了白費的情形，這對精益改進方法而言，是一個嚴峻的失敗。豐田生產方式架構圖：w(T WQ%i不是一套方法，而是以架構為基礎,長達數十年期間，豐田公

58、司在日常的工廠作業中順利地應用并改進豐田生產方式，但卻沒有把此制度的理論記載下來。其職員和經理人在工廠的實地工作中，不斷學習新方法并對舊方法進行改進。在一個規模相結較小的公司里，溝通情形特不良好，因此，豐田公司進展出來的“最佳實務”，得以普及至其他豐田工廠，最后并應用于其供貨商的工廠中。然而，及至這些實務在豐田公司內部達到成熟時期后，向供貨商傳授豐田生產方式的工作也大概變得無止境般。因此，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個簡單的表達方法架構屋。eT!v+?.I4M5b#?Ti w;SgnX&s-質量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA“豐田生產方式架構屋”（TPS

59、House diagram）因此成為現代制造業中最廣為人知的標志之一。為何要以架構屋來表示？因為架構屋代表結構體系。一間房子的屋頂、梁柱與地基若不穩固，這間房子也可不能牢固，只要其中任何一個環節脆弱，就會使整個體制變得脆弱。豐田生產方式架構屋有多種版本，但核心原則都一樣，它始于實現最佳品質、最低成本與最短前置等目標屋頂；接著是兩個外緣支柱準時生產（大概是豐田生產方式中最廣為人知的一項特色）與自動化（自動化的要義在于永久不要讓任何一個瑕疵品進入下一站，并使職員不需要被機器綁住即人性化的自動化）。架構屋的中心是人員；地基則是由幾項要素構成，其中包括穩固、可靠的標準化流程，以及生產均衡化意指平衡生產

60、時程中的數量與種類。生產均衡化是為了維持生產體系的穩定，并使存貨降低至最少。特定產品（材料或零部件）的產量過多，會導致其他材料或零部件的量不足，除非在生產體系中有大量存貨，方能解決短缺問題。;s,gz?此架構屋中的每一個要素本身都專門重要，但更重要的是這些要素彼此之間相互強化。準時生產代表盡可能幸免使用存貨方式來緩沖生產過程中可能出現的問題。“一個流”是以顧客需求的速度或間隔時刻（takt，此字德語中為節拍或韻律之意），一次處理一件；使用較小的緩沖（即除去安全網），意思確實是諸如品質瑕疵等問題必須立即顯現。這將會強化自動化，使生產流程一出現問題便自動停止，也意指職員必須立即解決問題，恢復生產線