1、泓域/靜電紡非織造布公司企業戰略方案靜電紡非織造布公司企業戰略方案xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113597818 一、 項目概況 PAGEREF _Toc113597818 h 3 HYPERLINK l _Toc113597819 二、 人力資源規劃的制定程序 PAGEREF _Toc113597819 h 4 HYPERLINK l _Toc113597820 三、 人力資源需求與供給預測 PAGEREF _Toc113597820 h 6 HYPERLINK l _Toc113597821 四、 績效考核的內容和標準 PAG

2、EREF _Toc113597821 h 13 HYPERLINK l _Toc113597822 五、 績效考核的含義與功能 PAGEREF _Toc113597822 h 15 HYPERLINK l _Toc113597823 六、 企業薪酬制度設計的原則和流程 PAGEREF _Toc113597823 h 17 HYPERLINK l _Toc113597824 七、 基本薪酬設計 PAGEREF _Toc113597824 h 21 HYPERLINK l _Toc113597825 八、 風險價值觀念 PAGEREF _Toc113597825 h 29 HYPERLINK l

3、_Toc113597826 九、 貨幣的時間價值觀念 PAGEREF _Toc113597826 h 31 HYPERLINK l _Toc113597827 十、 長期股權投資決策 PAGEREF _Toc113597827 h 32 HYPERLINK l _Toc113597828 十一、 固定資產投資決策 PAGEREF _Toc113597828 h 36 HYPERLINK l _Toc113597829 十二、 并購重組方式及效應 PAGEREF _Toc113597829 h 38 HYPERLINK l _Toc113597830 十三、 企業價值評估 PAGEREF _To

4、c113597830 h 46 HYPERLINK l _Toc113597831 十四、 生產計劃的編制 PAGEREF _Toc113597831 h 48 HYPERLINK l _Toc113597832 十五、 生產能力 PAGEREF _Toc113597832 h 50 HYPERLINK l _Toc113597833 十六、 MRP，MRPII和ERP PAGEREF _Toc113597833 h 54 HYPERLINK l _Toc113597834 十七、 豐田生產方式和看板管理系統 PAGEREF _Toc113597834 h 63 HYPERLINK l _To

5、c113597835 十八、 公司簡介 PAGEREF _Toc113597835 h 76 HYPERLINK l _Toc113597836 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113597836 h 78 HYPERLINK l _Toc113597837 二十、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113597837 h 89 HYPERLINK l _Toc113597838 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113597838 h 89 HYPERLINK l _Toc113597839 二十一、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113597839

6、 h 91項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：劉xx（二）項目選址項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資42379.06萬元，其中：建設投資34215.31萬元，占項目總投資的80.74%；建設期利息350.26萬元，占項目總投資的0.83%；流動資金7813.49萬元，占項目總投資的18.44%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資42379.06萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有

7、限公司計劃自籌資金（資本金）28082.67萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14296.39萬元。（六）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：82200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：64973.05萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：12598.55萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.25%。5、全部投資回收期（Pt）：5.32年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：29009.39萬元（產值）。人力資源規劃的制定程序企業人力資源規劃的制定，一般包括以下四個具體步驟。（一）收集信息，分析企業經營

8、戰略對人力資源的要求收集信息主要是指收集人力資源信息。人力資源信息可以分為企業內部信息和企業外部環境信息兩大類，其中企業內部信息包括企業發展戰略、經營計劃、人力資源現狀（包括員工數量和構成、員工使用情況、教育培訓情況、離職率和流動性等），企業外部環境信息包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術發展趨勢、產品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發展趨勢以及政府管制情況等。外部環境信息是企業制定人力資源規劃的“硬約束”，企業制定的任何政策和措施均應與之相適應，否則會影響規劃的有效性。在收集到充分的信息后，還要對這些信息進行全面的分析、整理，便于預測時使用。為了提高信息收集的效率，企業有必要建立

9、起自己的人力資源信息系統。在收集信息、分析信息、整理信息的基礎上，企業還要根據現有人力資源狀況對企業發展戰略、目標、任務適應的程度進行分析，以利于及時發現人力資源的薄弱環節，為制定更為科學的人力資源規劃奠定基礎。（二）進行人力資源需求與供給預測人力資源需求預測主要是指根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。人力資源供給預測包括兩個方面的內容：一方面是內部供給預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數量和質量；另一方面是外部供給預測，即對外部人力資源供給市場進行預測，確定未來可能的各類人員供給狀況。（三）制定人

10、力資源總體規劃和各項具體計劃制定人力資源總體規劃主要體現在人力資源數量規劃、人力資源素質規劃和人力資源結構規劃三個方面，這三個方面的內容為企業人力資源管理提供了指導方針和政策。在此基礎上，要制訂企業人力資源規劃的各項具體計劃，以確保企業人力資源總體規劃的實施與實現。在制訂這些計劃時，還要做好與企業其他計劃的銜接與平衡。（四）人力資源規劃實施與效果評價在人力資源規劃實施過程中，要加強監督、檢查和控制，在外部環境和內部條件沒有明顯變化的情況下，要保證人力資源規劃得到有效的實施，發現不嚴格執行規劃等問題要及時加以糾正。規劃實施后，還要對結果進行匯總和評價，積累經驗，以指導將來的人力資源規劃工作。在評

11、價人力資源規劃的效果時，需要將執行結果與規劃的內容進行比較，找出兩者的差距，并分析產生差距的原因是規劃本身的問題還是執行過程中的問題。針對問題采取有效解決措施，以使下一輪的人力資源規劃工作水平得到提高。人力資源需求與供給預測（一）人力資源需求預測人力資源需求預測是指以企業的戰略目標和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素的影響，從而對企業未來某個時期人力資源需求的數量、質量和結構等進行估計的活動。在進行企業人力資源需求預測時，應充分考慮以下五個影響因素：企業未來某個時期的生產經營任務及其對人力資源的需求；預期的員工流動率及由此引起的職位空缺規模；企業生產技術水平的提高和組織管理方式的變革對人力資源

12、需求的影響；企業提高產品或服務質量或進入新市場的決策對人力資源需求的影響；企業的財務資源對人力資源需求的約束。企業可以采用的人力資源需求預測方法有以下四科1、管理人員判斷法這種方法是由企業的各級管理人員，根據各自工作中的經驗和對企業未來業務量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。其具體做法是：先由各業務經營和職能管理等部門的基層管理人員根據本部門在未來各時期業務量或工作量增減情況和自己的經驗提出本部門各類人員的需求量，再由上一級管理者估算平衡，最終由該部門的負責人對本部門的人力資源需求進行總體預測和決策，然后由企業的人力資源部門根據企業的發展戰略目標任務和最高管理層有關人力資源

13、工作的決策和政策，綜合考慮各部門的人力資源需求情況，制定出具體的執行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預測方法，主要適用于短期預測。2、德爾菲法這種方法是由有經驗的專家依賴自己的知識、經驗和分析判斷能力，對企業的人力資源需求進行直覺判斷與預測的方法。專家可以是來自基層的管理人員或有經驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業內部的，也可以是企業外部的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。德爾菲法的具體操作步驟為：第一步，選擇20名左右熟悉人力資源問題的專家組成一個預測小組，并為他們提供相關的背景資料。第二步，提出一系列有關人力資源預測的具體問題，以匿名問卷的形式請專家們以書面

14、形式回答，使專家們在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。第三步，進行第一輪預測，并將各位專家的預測意見集中歸納，把歸納的結果反饋給各位專家，請他們修改并提出預測意見；然后再將修改后的意見進行歸納，經過三到四次的重復直至專家們的意見趨于統一。第四步，匯總專家們的意見，經過數據處理，得出最終結果。在運用德爾菲法進行人力資源需求預測時，企業應注意以下五個問題。（1）為專家提供詳盡且完善的有關企業生產經營狀況的信息，使他們能夠準確判斷企業的生產經營狀況。（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關人力資源管理方面的術語和概念，避免造成誤解和歧義。（3）問題的回答不要求太精確，但要求說明原因（4）提問過程盡

15、可能簡化，所提問題必須是與預測有關的問題（5）向高層管理人員和專家講明預測對企業的益處，以爭取他們對德爾菲法的支持德爾菲迭是在每位專家均不知除自己以外的其他專家的任何情況下進行的，因而避免了彼此身份地位的差別、人際關系以及群體壓力等因素對意見表達的影響，充分發揮了各位專家的作用，集思廣益，預測的準確度相對較高，因此這種方法的應用比較廣泛。3、轉換比率分析法這種方法是根據歷史數據，把企業未來的業務活動量轉化為人力資源需求的預測方法。具體做法是：先根據過去的業務活動量水平，計算出每一業務活動量所需人員的相應增量，再根據計算出的比例關系，把未來的業務活動增量折算成總的人員需求增量，最后把總的人員需求

16、量按比例折算成各類人員的需求量。轉換比率分析法的關鍵點是找出企業業務增量與人力資源增量以及企業主體人員與輔助人員的比例關系，由此推斷出企業各類人員的需求量4、一元回歸分析法這種方法是根據數學中的回歸原理對企業的人力資源需求進行預測。企業人力資源的需求水平通?？偸呛湍硞€或某些因素具有高度確定的相關關系，這樣就可以用數理統計的方法定量地把這種關系表示出來，從而得到一個回歸方程，并用此方程預測人力資源需求量。這一方法的關鍵在于找出與人力資源需求高度相關的變量。使用這一方法時，這些變量的歷史數據必須是全面的?；貧w分析法有兩種情況，一種是求一個變量對另外一個變量的回歸分析，即一元回歸分析；另一種是求一個

17、變量對多個變量的回歸分析，即多元回歸分析。需求量的因素往往是多個，因此多元回歸分析法在人力資源需求預測中的應用范圍是比較廣的，但也是比較困難的，因為確定回歸方程并非易事。下面舉例說明一元線性回歸分析在人力資源預測中的應用。（二）人力資源供給預測人力資源供給預測包括內部供給預測和外部供給預測兩個方面。1、人力資源內部供給預測最常用的內部供給預測方法有三種：人員核查法、管理人員接續計劃法和馬爾可夫模型法。（1）人員核查法。人員核查法是通過對現有企業內部人力資源數量、質量、結構及其在各職位上的分布狀況進行核查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和

18、崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發展項目的需求，幫助員工確定職業開發計劃與職業設計。為此，在日常的人力資源管理工作過程中，需要做好員工工作能力、潛力、培訓和需求等方面的客觀記錄。當企業規模較小時，進行人員核查相對容易；而如果企業的規模較大、組織結構較復雜時，人員核查就需要依靠人力資源信息系統。人員核查法是一種靜態的方法，不能反映未來人力資源擁有量的變化，因此，多用于短期的人力資源擁有量預測。雖然在中、長期預測中此法應用較普遍，但終究受企業規模的限制。（2）管理人員接續計劃法。這種預測技術的基本分析模型，主要是對某一職務可能的人員流入量和流出量進行估計。該職務可能的人員流入量主要包括可提升的

19、人員和新招聘的人員，該職務可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。用該職務的現職人員數加上可能的人員流入量，再減去可能的流出量，就可以得出該職務的內部人力資源供給量。這種預測方法主要用于對管理人員和工程技術人員的供給預測。2、人力資源外部供給預測當企業內部供給無法滿足人力資源需求時，就需要考慮從外部招募。人力資源外部供給預測同內部供給預測一樣，也需要分析潛在員土的數量和能力等因素。只是外部供給分析的對象是在企業按以往方式吸引員工時，規劃從外部進入企業的人力資源。企業可以根據過去的錄用經驗了解可能進入企業的員工數量、工作能力、經驗、性別和成本等方面的信息。企業進行人力資源外部供

20、給預測時，必須考慮影響企業外部人力資源供給的因素。這些因素主要有本地區的人口總量與人力資源供給率、本地區人力資源的總體構成、宏觀經濟形勢和失業率預期、本地區勞動力市場供求狀況、本行業勞動力市場供求狀況和職業市場狀況等。（1）本地區的人口總量與人力資源供給率。這兩個指標決定了該地區可提供的人力資源總量。當地人口數量越大，人力資源供給率越高，企業外部人力資源的供給就越充裕。（2）本地區人力資源的總體構成。該指標決定了在年齡、性別、教育、技能、經驗等類別與層次上該地區可提供的人力資源的數量與質量。（3）宏觀經濟形勢和失業率預期。一般來說，國家經濟低迷、失業率上升，勞動力供給就會比較充足，企業進行外部

21、招聘比較容易；而國家經濟發展迅速、失業率低，勞動力供給就會相對緊張，企業招聘工作的難度將增大。（4）本地區勞動力市場供求狀況。企業所在地區的勞動力市場供求狀況會對企業招聘產生重要影響，因而企業要密切關注所在地區勞動力市場的供求狀況。在我國，可參考各地人力資源和社會保障部門、規劃部門以及行業管理部門等公布的統計資料，了解所在地區的勞動力市場供求狀況。（5）本行業勞動力市場供求狀況。本行業勞動力市場供求狀況包括本行業勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當地的物價指數等，它們都會對企業的人力資源外部供給產生影響。（6）職業市場狀況。企業在考慮外部人力資源供給時，必須收集一些關于企業所需人才的

22、信息，這些信息一般來自職業市場。職業市場是指企業所需要人員市場的狀況，如財務人員、技術人員、管理人員等相關的勞動力市場。職業市場中勞動者的擇業心理、工作價值觀、同行業其他企業對人力資源的需求等因素，會直接影響到企業人力資源的外部供給。績效考核的內容和標準（一）績效考核內容績效考核內容是指對企業員工工作任務的界定，它明確回答了企業員工在績效考核期內應該完成什么樣的工作，具體包括績效考核項目和績效考核指標兩個部分?？冃Э己隧椖渴侵缚冃Э己说木S度，即要從哪些方面對企業員工進行考核，它指明了績效考核內容的范圍。當前，企業對員工的績效考核主要包括工作業績、工作能力和工作態度三個考核項目。績效考核指標是指

23、績效考核項目的具體內容，是對績效考核項目的細化和分解。具體可以細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開拓創新能力、公共關系能力、決策行動能力等。一般來說，對工作業績考核項目指標的設定，要從工作的數量、質量、成本、時間四個方面來考慮；對工作能力和工作態度兩個考核項目指標的設定，則要具體情況具體分析，根據各個職位的不同工作內容具體設定不同的指標。（二）績效考核標準績效考核標準是指關于企業員工工作任務在數量和質量方面的要求，它明確回答了應該把績效考核內容所界定的工作任務做到什么程度或應該使之達到什么標準，是績效考核指標的進一步量化或具體描述。績效考核標準的確定，對于準確衡量和確定員工工作績

24、效的優劣、保證績效考核的公正性意義重大。因此，為了確定科學合理的績效考核標準，必須充分注意以下三個問題：績效考核標準必須明確、具體、清楚，不能含混不清，應盡量使用量化標準?？冃Э己藰藴时仨氝m度，一方面要有一定的難度，另一方面員工經過努力又可以達到?？冃Э己藰藴时仨毦哂锌勺冃裕阂环矫?，對于同一個員工來說，在不同的績效考核周期，隨著外部環境的變化，績效考核標準也要有相應的變化；另一方面，對于不同的員工來說，即使在同樣的績效考核周期，由于工作環境的變化，績效考核標準也可能發生相應的變化?？傊?，績效考核標準的設計和確定，必須符合科學、理性的原則，也就是說績效考核標準必須是明確、具體和可衡量的，對企業成

25、員應具有明確的導向性；必須是既具有挑戰性，又有實現的可能性；必須與組織的戰略目標、部門的工作任務和職位職責保持一致；必須有明確的時間期限。只有這樣，所設定的績效考核目標才能產生積極的效果?？冃Э己说暮x與功能（一）績效考核的含義績效考核是指組織根據既定的員工績效目標，收集與員工績效相關的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現，并促進組織整體績效目標實現的管理活動。正確理解績效考核的含義，應注意把握以下四點。（1）績效考核是一項管理活動，是由制定績效目標、圍繞績效目標開展經常性溝通、績效評價和績效反饋等環節所構成的系統過程。（2）績

26、效考核的目的是促進員工個人、所在部門和整個企業整體績效的提高。（3）績效考核是人力資源管理的一項重要職能，是組織中所有管理者的責任。（4）績效考核必須有一個事先確定的時間周期，如一個月、一個季度或一年等；必須借助一定的方法，如排序法、配對比較法、行為錨定評價法等。（二）績效考核的功能（1）管理功能?？冃Э己思纫鉀Q考核什么和怎樣考核的問題，又要根據績效考核結果對員工進行獎懲、職位升降、工作轉換、培訓等，這些都充分體現了它的管理功能。（2）激勵功能。績效考核的根本目的在于促進員工完成績效目標，增進績效?？陀^公正的績效考核可以激發員工的積極性，促使員工更加積極、主動、規范地完成績效目標。（3）學習

27、和導向功能?？冃Э己诉^程是員工進一步認識和理解績效目標的過程，也是對照檢查、發現差距和確定改進方向的過程。績效目標對員工工作業績和工作行為提供了導向，這充分說明了績效考核對員工具有學習和導向的功能。（4）溝通功能?？冃Э己诉^程是管理層與員工不斷溝通的過程。通過考核，一方面可以表達管理層對員工的工作要求和績效期望，另一方面也可以了解員工對管理層和績效目標的看法、建議以及他們的需求。也正是在這種交流溝通和共同探討的過程中，員工未來的工作績效目標才得以確定和達成。（5）監控功能?？冃Э己藢T工個人來說，就是獲得企業對自己工作狀況的評價；對企業來說，則是要了解和掌握其成員完成任務的數量、質量和效率等信

28、息，并據此制定相應的人事決策和措施，以提高工作績效。從這個意義上來說，績效考核對企業的運行、對員工的工作具有監控的作用和功能。（6）增進績效的功能。績效考核增進績效的功能主要表現在兩個方面：一方面，績效考核在企業內創造了一種優勝劣汰的壓力環境，它必然會強化企業員工的競爭意識和自強意識，促使其設法提高自己的知識、技能及綜合素質，努力工作，從而提高工作效率；另一方面，績效考核將員工個人的發展目標和企業的發展目標結合并統一起來，也必然對企業整體績效的提高發揮積極的作用。企業薪酬制度設計的原則和流程（一）企業薪酬制度設計的原則企業在進行薪酬制度設計時應遵循以下五項原則（1）公平原則。公平原則是指企業向

29、員工提供的薪酬應該與員工對企業的貢獻保持平衡。這里的公平包括外部公平、內部公平和員工個人公平。外部公平是指同一行業或同一地管理區或同等規模企業中類似職務的薪酬水平應當基本相同，因為它們對員工的知識、技能和經驗的要求基本相似。內部公平是指同一企業中不同職務之間的薪酬水平應該相互協調，也就是說各種職務的薪酬都要與其貢獻一致。內部公平強調的是職務本身對報酬的決定作用。員工個人公平是指同一企業中從事相同工作員工的報酬要與其績效相匹配。員工個人公平強調的是個人特征（如能力、態度、經驗等）對報酬的影響。（2）競爭原則。競爭原則是指企業向在某些重要職位上工作的員工提供的薪酬應高于同一地區或同一行業其他企業同

30、種職位的薪酬，以使自己的企業更具吸引力和競爭力。（3）激勵原則。激勵原則是指企業內部各類、各級職位之間的薪酬標準要適當拉開距離避免平均化。利用薪酬的激勵功能提高員工的工作積極性。（4）量力而行原則。量力而行原則是指企業在設計薪酬制度時必須考慮自身的經濟實力，避免薪酬過高或薪酬過低的情況出現，進而避免使企業成本過高或缺乏吸引力和競爭力。（5）合法原則。合法原則是指企業在進行薪酬制度設計時，應遵循國家有關法律法規和政策的要求，做到合法合理付酬。（二）企業薪酬制度設計的流程（1）明確現狀與需求。通過訪談與問卷調查，要明確企業薪酬制度對員工績效和企業績效的影響狀況，了解企業薪酬制度存在的問題及其原因，

31、了解員工對薪酬各部分內容的需求程度。（2）確定薪酬策略。薪酬策略由企業文化和企業戰略決定，對后續工作起著重要的指導作用。確定薪酬策略的工作主要包括對員工需求結構、員工激勵的重點、本企業在本地區或同行業中的地位與實力的分析論證，在此基礎上對本企業薪酬水平進行定位，確定薪酬發放的原則、各職級薪酬的差距、薪酬各組成部分的比例等。（3）進行工作分析。工作分析是分析每一職位對員工知識、技能、心理和生理素質以及其他任職資格的要求等影響付酬的重要因素，據此編制出每一職位的工作說明書。（4）進行職位評價。職位評價是對企業中各類職位的相對價值進行排序，為實現各類職位員工薪酬的內部公平奠定堅實的基礎。（5）進行等

32、級劃分。經過職位評價得出職位價值序列后，就可以按照一定的規則來劃分職位等級。職位等級的劃分通常與企業采用的薪酬模式相對應，如在等級工資制中，職位等級的劃分較細，而在寬泛式的職位薪酬制度中，一個企業中可能只有少量的職位等級。（6）建立健全配套制度。配套制度包括績效考核制度、技術評價標準、能力評價標準等。（7）進行市場薪酬調查。薪酬調查是指收集同地區或同行業其他企業的薪酬從而確定市場薪酬水平的過程。薪酬調查的對象最好選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考察員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據有企業上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利

33、狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。（8）確定薪酬結構與水平。薪酬結構是指企業的組織結構中各職位的相對價值及其對應的實付薪酬之間保持著什么樣的關系、薪酬的組成及各組成部分之間的比例。而薪酬水平是指企業所支付的薪酬在市場薪酬中所處的位置。為了簡化薪酬制定工作，確定薪酬水平時可以先確定不同職等、職級的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，在確定了薪酬的總體水平和結構之后，再確定每一個職位的具體薪酬水平。（9）薪酬制度的實施與修正。薪酬制度設計完成并獲得企業高層批準之后，在正式實施之前還需要和員工，尤其是企業的中層管理人員進行充分的溝通并進行必要的培訓。及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的

34、因素之一。人力資源管理部門可以利用薪酬制度變革方案講演、薪酬制度答疑、企業內部刊物等途徑，來充分介紹企業薪酬制度制定的依據、目標、原則等相關問題。薪酬制度在試行一段時間后，必然會反映出當初設計時存在的一些缺陷和問題，企業有必要對此進行修正和改進。隨著時間的推移，當初符合企業實際的薪酬制度也會在某些方面變得不盡合理、有效。因此，為了保證薪酬制度的合理性和適用性，企業也必須對薪酬制度進行適時的調整?；拘匠暝O計（一）基本薪酬設計的前提由于基本薪酬是指企業依據薪酬調查和員工的職位、職級、能力及工作結果支付給員工的報酬，因此，薪酬調查和職位等級的建立便成為企業基本薪酬設計的前提。1、薪酬調查的實施實施

35、薪酬調查大體上包括以下五個步驟，（1）選擇需要調查的職位。企業進行薪酬調查時，首先要選擇需要調查的典型職位。典型職位的確定主要考慮企業的需要和調查的方便，應當選擇那些在同地區或同行業大多數企業都普遍存在的通用職位作為典型職位。既要調查典型職位的薪酬水平，也要調查典型職位的工作內容，以保證調查內容的可參考性和可借鑒性。（2）確定調查的范圍。也就是說確定在什么范圍內收集相關的信息。調查的范圍應當根據職位的招聘范圍來確定。不同類型的職位，調查的范圍應當是不同的。（3）確定調查的項目。薪酬調查的項目應該既包括基本薪酬，又包括激勵薪酬和間接薪酬，只有這樣才能夠既了解調查對象基本薪酬的水平，又了解其他項目

36、和總體薪酬的水平。為確定本企業本職位合理的基本薪酬和總體薪酬提供可靠的依據。（4）進行實際調查。前期的準備工作結束以后，就可以著手進行實際調查。為了保證調查的效果，一般需要設計出調查問卷，問卷除了要包括薪酬方面的信息外，還應當包括企業本身和職位本身的一些信息。同時，還可以進行訪談調查。進行訪談調查時，也應該準備好訪談提綱并做好訪談記錄。（5）調查結果的分析。在進行調查結果分析時，首先要剔除那些無效的問卷，然后對有效的結果進行統計分析，得出市場薪酬的平均水平。同時，對訪談調查的結果進行整理。（二）以職位為導向的基本薪酬設計這種設計具體包括職位等級法、職位分類法、計點法和因素比較法四種。（1）職位

37、等級法。這種方法是將員工的職位劃分為若干級別（即職級），按其所處的職級確定其基本薪酬的水平和數額。例如，某企業將各類職位分為四個職級：第一級為高級管理層，主要是指總經理和副總經理或相當于副總經理職務的人員；第二級為中級管理層，主要是指各部悶經理和相當于各部門經理職務的人員；第三級為低級管理層，主要是指各部門主管和相當手部門主管職務的人員；第四級為一線員工和在輔助職位上工作的員工等普通員工。企業對每個職級分別制定不同的薪酬標準。這種方法的優點是簡單易行，成本較低。其缺點是不能有效地激勵員工，尤其是當許多職位不能簡單地劃分等級時體現得更加明顯。因此，這種方法僅適用于規模較小、職位類型較少而且員工對

38、本企業各職位都較為了解的小型企業。（2）職位分類法。這種方法是將企業中的所有職位劃分為若干類型，如管理類、技術類操作類（或生產類）、財務類、營銷類、行政類等，然后根據各類職位對企業的重要程度和貢獻確定每類職位中所有員工的薪酬水平。它適用于專業化程度高、分工較細、技術單工作目標比較固定的企業和工種。這種方法的優點是簡單易行，可做到同職同薪，且能較好地發揮薪酬對員工在企業內部流動的調節作用。其缺點是將各職位劃分到某一類職位中時，有的科學依據不足，容易造成內部不公平。因而該方法適用于專業化程度較高、分工較細、工作目標較為明確的企業。但是，這類企業也應意識到其自身不足，慎重使用該方法。（3）計點法。這

39、種方法與職位分類法有相同之處，即也是將各種職位劃分為若干種職位類型。但是不對各類職位進行比較，而是找出各類職位中所包含的共同“付酬因素”，即與履行職責有關的、企業認為應當并愿意為之支付報酬的因素。這種方法的優點是較為客觀地找出了各類職位中的付酬因素，并進行了較為科學的分級這就使得企業員工的基本薪酬與其職位、職級、承擔工作的重要性和難度以及對企業的價值更加吻合，能夠更好地體現出內部公平性的原則。但是其操作較為復雜，而且在進行付酬因素等級劃分和指派分數時一般需要聘請人力資源管理專家協助指導，因而成本較高。這種方法是經濟發達國家的企業普遍使用的一種薪酬制度設計方法。（4）因素比較法。這種方法與計點法

40、有相同之處，也是需要首先找出各類職位共同的付酬因素。但與計點法不同的是，它舍棄了代表職位相對價值的抽象分數，而直接用相應的具體薪金值來表示各職務的價值。這種方法通常包括六個環節：選擇付酬因素；確定關鍵職位；依次按所選各付酬因素，將各關鍵職務從相對價值最高到最低排出順序；為各關鍵職位按各付酬因素分配薪金值；比較按薪額及按因素價值排出的兩種順序；根據對照因素比較表對非關鍵待評職位進行職位評價。這種方法的優點是既較為全面地考慮了各職位的價值，又具有較強的靈活性，是一種較為完善的基本薪酬設計方法。但是這種方法復雜且難度大，需要大為資源管理專家指導才能完成，故成本較高，且不易被員工完全理解，其公平性也常

41、受到質疑。因而其使用范圍具有一定的局限性。（三）以技能為導向的基本薪酬設計這種設計的思路是根據員工掌握的知識和技能而不是其職位來確定員工的基本薪酬。具體可分為以知識為基礎的基本薪酬制度設計和以技能為基礎的基本薪酬制度設計。（1）以知識為基礎的基本薪酬制度設計方法。這種方法在設計員工基本薪酬制度時，根據員工所掌握的完成工作所需要的知識深度來確定其基本薪酬的數額。因而會出現做同樣工作的員工，由于其學歷水平不同，而得到不同的基本薪酬。這種設計方法的理論依據是具有較高學歷水平的員工工作效果會更好，而且還可以承擔更高要求的工作。這種方法比較適用于企業職能管理人員基本薪酬的確定。（2）以技能為基礎的基本薪

42、酬制度設計方法。這種方法根據員工能夠勝任工作的種類數目，即員工技能的廣度來確定員工的基本薪酬。員工所掌握技能的種類越多，應該得到的報酬也就越多。換言之，員工要想提高自己的技能水平，必須掌握企業所需要的新技能。企業在運用這種方法時，一般應按員工已經掌握技能的最高水平來確定其基本薪酬數額。這樣員工就有積極性參加培訓并自覺提高業務水平，在制度上鼓勵員工學習承擔多重任務的技能。因此分配給各個員工的工作職責有可能在很短的時間內進行較大的調整，從而使員工隊伍的工作能力具有相當的靈活性，并促進企業績效的不斷提升。這種方法較適用于生產和業務一線員工基本薪酬的確定。（四）寬帶型薪酬結構的概念、特點與作用1、寬帶

43、型薪酬結構的概念與特點寬帶型薪酬結構是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應比較寬的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構仍然屬于薪酬等級結構的范疇，只不過它是對傳統的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進。寬帶型薪酬結構的一個潛在假設是：一位出色的專業技術人員為企業所創造的價值可能不低于一位剛上任的研究院院長為企業所創造的價值；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻并不亞于一位車間主任對企業的貢獻；一位頂級銷售員可能比一位銷售部經理更重要。因而，寬帶型薪酬結構最大的特點是擴大了員工通過技術和能力的提升而增加薪酬的可能性，使員工薪酬的增長更多地依賴于本人技能

44、和能力的提高以及對企業貢獻的增加，而不是地位的提高，從而也進一步減少了對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力。此外，寬帶型薪酬結構的另一個特點是企業能密切配合市場供求變化，使員工的薪酬水平以市場薪酬調查的數據和企業的薪酬定位為基礎而確定，這就使企業更能把握其薪酬水平在市場上的競爭力，并相應地做好薪酬成本控制工作。2、寬帶型薪酬結構的作用作為一種新型的薪酬結構，寬帶型薪酬結構對于企業和員工的發展具有以下六項作用。（1）支撐了扁平型組織結構的運行。寬帶型薪酬結構打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了員工薪酬上的等級差別，有利于企業提高效率以及創造參與型、學習型的企業文化，進而有效地支撐

45、了企業選擇具有靈活性和環境適應性的扁平型組織結構。（2）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。采用寬帶型薪酬結構，即使員工的薪酬在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也是相當大的。這樣，員工就不需要對職位晉升等方面的問題斤斤計較，而只要注意培養企業所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬。（3）有利于促進職位輪換與調整。采用寬帶型薪酬結構，由于員工薪酬的高低是由技能、能力和對企業的貢獻來決定的，因而會使員工更愿意通過在相關職能領域的職位輪換來提高自己的工作能力，以求獲得更多的薪酬。（4）有利于員工適應勞動力市場的供求變化。由于寬帶型薪酬結構是以勞動力市場為導向確定員工基本薪酬的，因而

46、它能促使員工從注重內部公平轉向注重個人發展以及自身在勞動力市場上價值的提升，從而不斷提高自身的技能、能力和價值。（5）有利于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變。采用寬帶型薪酬結構，部門經理等相關管理人員在薪酬決策方面擁有更大的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種讓部門經理等相關管理人員與人力資源專業人員共同決策的模式，有利于部門經理等相關管理人員利用薪酬杠桿來引導員工實現企業的目標，也能讓人力資源專業人員擺脫一些附加值不高的事務性工作，更好地扮演其他管理人員的戰略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于促進薪酬管理水平的提高。采用寬帶型薪酬結構，會加大薪酬預測和管理的難度。薪

47、酬浮動范圍的擴大也會使薪酬預測值誤差擴大，導致人工成本控制難度的增加。因此，企業為了避免實施寬帶型薪酬結構帶來的負面影響，必須要加強薪酬管理，推進管理人員的培訓與開發，不斷完善人力資源管理的各項規章制度，從而促進企業薪酬管理水平的提高。風險價值觀念企業的財務決策都是在一定的風險情況下做出的，因此必須充分考慮投資的風險價值，運用風險報酬原理做出正確的財務決策。（一）風險價值的相關概念風險是事件本身的不確定性。從財務管理角度來說，風險是指由于未來影響因素的不確定性而導致其財務成果的不確定性。投資者進行風險投資是因為風險投資可以得到額外的報酬-風險價值。風險價值又稱風險收益、風險報酬，是指投資者由于

48、冒著風險進行投資而獲得的超過資金時間價值的額外收益。風險報酬有兩種表示方法：風險報酬額和風險報酬率。在財務管理中風險報酬通常用相對數-風險報酬率來計量。在不考慮通貨膨脹的情況下，投資必要報酬率包括兩部分：一是資金的時間價值，它是不考慮投資風險而得到的價值，即無風險報酬率；二是風險價值，即風險報酬率。一般情況下，可以將購買國債的收益率看成無風險報酬率。風險報酬率高低與風險大小有關，風險越大，風險報酬率越大。（二）單項資產（或單項投資項目）的風險衡量風險的衡量與概率相關，并由此同期望值、標準離差、標準離差率等相關。對單項資產風險的衡量通常有以下四個環節。（1）確定概率分布。概率是用百分數或小數來表

49、示隨機事件發生可能性及出現某種結果可能性大小的數值。將隨機事件各種可能的結果按一定的規則進行排列，同時列出各種結果出現的相應概率，這一完整的描述稱為概率分布。（2）計算標準離差。一個隨機事件的實際結果可能會偏離或嚴重偏離其期望值。標準離差簡稱標準差，是反映概率分布中各種可能結果對期望值的偏離或離散程度的一個數值。（3）計算標準離差率。標準離差是一個絕對值，它只能比較期望報酬率相同的各項投資的風險程度，而不能用來比較不同期望報酬率的各項投資的風險程度。因此，需進一步引入標準離差率來對比不同期望報酬率的各項投資的風險程度。標準離差率是標準離差同期望報酬率的比值。在期望報酬率不同的情況下，標準離差率

50、越大，風險越大；反之，標準離差率越小，風險越小。（三）風險報酬估計上文介紹了如何計算標準離差率來反映投資方案風險程度的大小，但標準離差率不是風險報酬率。因此，在標準離差率的基礎上，需引入一個風險報酬系數來計算風險報酬率。貨幣的時間價值觀念（一）貨幣的時間價值概念貨幣的時間價值又稱資金的時間價值，是指貨幣隨著時間的推移而發生的增值。例如，存入銀行100元（本金），在約定年利率為10%的情況下，一年后就是110元（本利和），其中的差額10元，就是100元本金在這一年內的時間價值。貨幣的時間價值是客觀存在的經濟范疇，任何企業的財務活動都是在特定的時空中進行的。離開了時間價值因素，就不能正確計算不同時

51、期的財務收支。貨幣的時間價值原理正確地揭示了不同時點上的資金之間的換算關系，是財務決策的基礎。貨幣的時間價值有兩種表現形式：一是相對數，即時間價值率，是扣除風險報酬和通貨膨脹因素后的平均資金利潤率或平均報酬率；二是絕對數，即時間價值額，是定數額的資金與時間價值率的乘積。一般情況下，可以用利率和利息代表貨幣的時間價值。（二）貨幣的時間價值計算在貨幣資金可以再投資的假設基礎上，貨幣的時間價值通常是按復利計算的。下面分一次性收付款項和年金兩種情況，分別介紹貨幣時間價值的計算。1、一次性收付款項的復利終值與現值（1）一次性收付款項的復利終值。在某一特定時點上一次性支付（或收?。?，經過一段時間后再相應地

52、一次性收取（或支付）的款項，即為一次性收付款項。終值又稱將來值，是現在一定量現金在未來某一時點上的價值，也稱本利和。（2）一次性收付款項的復利現值。復利現值是復利終值的對稱概念，是指將來一定時間點發生的特定資金按復利計算的現在價值，也可以說是為取得將來一定的本利和現在所需要的本金。2、年金終值與現值年金是指每隔一定相等時間，收到或支付的相同數量的系列款項，是一種資金收付方式。例如，某企業融資租賃一臺設備，約定租期3年，每年支付2萬元租金，這3年3筆2萬元的支付款項就是年金形式。定期繳納保險費、用直線法提取的固定資產折舊、等額支付貸款等都是年金問題。年金按其每次收付發生的時點不同，可分為后付年金

53、、先付年金、遞延年金、永續年金等幾種。長期股權投資決策證券投資按時間長短可分為長期投資和短期投資；按品種可分為股權類證券投資和債權類證券投資。此處只討論長期股權投資。（一）長期股權投資的特征長期股權投資是指以股東名義將資產投資于被投資單位并取得相應的股份，按所持股份比例享有被投資單位的權益以及承擔相應的風險。長期股權投資是一種交換行為，是企業將資產讓渡給被投資單位所獲得的另一項資產，企業所取得的是伴隨表決權甚至控制權的資產（股權），所獲得的經濟利益不同于其他資產為企業帶來的經濟利益，主要是通過分配來增加財富、分散風險或謀求其他利益。相比于存貨、固定資產等有形資產，長期股權投資風險較大：一方面，

54、長期股權投資的取得往往涉及企業整體經營策略和長期發展規劃，還會給企業造成巨額現金流出；另一方面，長期股權投資在持有期間還會涉及對被投資單位的管理、投資收益的計算以及減值測試等復雜的問題。（二）長期股權投資的風險及控制1、長期股權投資的風險長期股權投資的風險主要有以下三個方面。（1）投資決策風險。投資決策風險具體包括：違反國家法律法規風險、未經審批或超越授審批風險、被投資單位所處行業和環境的風險及其本身的技術和市場風險；投資項目的盡職調查及可行性論證風險；決策程序不完善和程序執行不嚴格的風險等。（2）投資運營管理風險。投資運營管理風險具體包括：股東選擇風險、公司治理結構風險、投資協議風險、道德風

55、險；被投資企業存在的經營風險和財務風險；項目小組和外派人員風險；信息披露風險等。（3）投資清理風險。投資清理風險主要是指退出風險和投資退出時機與方式選擇的風險等。2、長期股權投資的內部控制為了防范長期股權投資的風險，企業應當按照企業內部控制基本規范和企業內部控制應用指引的相關規定建立起完善的長期股權投資內部控制制度體系。（1）明確職責分工與授校批準。企業應當建立投資業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責權限，確保辦理投資業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。投資業務不相容崗位至少應當包括：投資項目的可行性研究與評估；投資的決策與執行；投資處置的審批與執行；投資績效的評估與執行。（2）可行性

56、研究、評估與決策控制。企業應當加強投資可行性研究、評估與決策環節的控制，對投資項目建議書的提出、可行性研究、評估、決策等做出明確規定，確保投資決策合法、科學、合理。企業應當編制投資項目建議書，對被投資企業資信情況進行盡職調查或實地考察，應當由相關部門、人員或委托具有相應資質的專業機構對投資項目進行可行性研究。企業應當由相關部門、人員或委托具有相應資質的專業機構對可行性研究報告進行獨立評估，形成評估報告，應當根據經股東大會（或者公司章程規定的類似權力機構）批準的年度投資計劃，按照職責分工和審批權限，對投資項目進行決策審批。重大的投資項目，應當根據公司章程及相應權限報經股東大會或董事會（或者公司章

57、程規定的類似決策機構）批準。（3）投資執行控制。企業應當制定投資實施方案，明確出資時間、金額、出資方式及責任人員等內容。投資實施方案及方案存在變更時，企業應當重新履行審批程序。企業應當指定專門的部門或人員對投資項目進行跟蹤管理，掌握被投資企業的財務狀況、經營情況和現金流量，定期組織投資質量分析，發現異常情況，應當及時向有關部門和人員報告，并采取相應措施。企業可以根據管理需要和有關規定向被投資企業派出董事、監事、財務負責人或其他管理人員。企業應當加強投資收益的控制，按照國家統一的會計準則制度對投資收益進行核算。（4）投資處置控制。企業應當加強在投資處置環節的控制，對投資收回、轉讓、核銷等的決策和

58、授權批準程序做出明確規定6投資的收回、轉讓與核銷，應當按規定權限和程序進行審批，并履行相關審批手續。企業應當建立投資項目后續跟蹤評價管理制度，對企業的重要投資項目和所屬企業超過一定標準的投資項目，有重點地開展后續跟蹤評價工作，并作為進行投資獎勵和責任追究的基本依據。固定資產投資決策企業在進行固定資產投資決策時，需要在準確估算現金流量的基礎上，用特定的指標，包括貼現指標和非貼現指標，對投資方案的可行性進行分析和評價。（一）現金流量估算投資中的現金流量是指一定時間內由投資引起的各項現金流入量、現金流出量及現金凈流量的統稱。通常按項目期間，將現金流量分為初始現金流量、營業現金流量和終結現金流量。1、

59、初始現金流量初始現金流量是指開始投資時發生的現金流量，總體是現金流出量，用負數或帶括號的數字表示，包括以下四個方面（1）固定資產投資額：包括固定資產的購入或建造成本、運輸成本和安裝成本等。（2）流動資產投資額：包括對原材料、在產品、產成品和現金等流動資產的投資。（3）其他投資費用：指與長期投資有關的職工培訓費、談判費、注冊費用等。（4）原有固定資產的變價收入：指固定資產更新時原有固定資產變賣所得的現金收入。2、營業現金流量營業現金流量是指投資項目投入使用后，在其壽命周期內由于生產經營所帶來的現金流入和流出的數量。一般按年度進行計算，并設定投資項目的每年銷售收入為營業現金流入量，付現成本（需要當

60、期支付現金的成本，不包括折舊）為營業現金流出量。3、終結現金流量終結現金流量是指投資項目完結時所發生的現金流量，包括：（1）固定資產的殘值收入或變價收入；（2）原來墊支在各種流動資產上的資金收回；（3）停止使用的土地變價收入等。估算投資方案的現金流量應遵循的基本原則是：只有增量現金流量才是與項目相關的現金流量。增量現金流量是指接受或拒絕某個投資方案后，企業總現金流量因此發生的變動。（二）財務可行性評價指標財務可行性評價指標可分為非貼現現金流量指標和貼現現金流量指標。（三）項目風險的衡量與處理方法投資有風險，項目未來的現金流量有不確定性，因此在項目選擇時，要對項目風險進行有效衡量和處理。項目風險