1、泓域/土工建筑用紡織品公司企業經營戰略規劃土工建筑用紡織品公司企業經營戰略規劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113583240 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113583240 h 2 HYPERLINK l _Toc113583241 二、 堅持綠色發展，提高資源利用效率 PAGEREF _Toc113583241 h 2 HYPERLINK l _Toc113583242 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113583242 h 3 HYPERLINK l _Toc113583243 四、 項目概況 PAGEREF _Toc11

2、3583243 h 3 HYPERLINK l _Toc113583244 五、 技術創新戰略決策應考慮的因素 PAGEREF _Toc113583244 h 5 HYPERLINK l _Toc113583245 六、 企業技術創新戰略的實施 PAGEREF _Toc113583245 h 7 HYPERLINK l _Toc113583246 七、 企業技術創新戰略的類型劃分 PAGEREF _Toc113583246 h 10 HYPERLINK l _Toc113583247 八、 技術競爭態勢類的技術創新戰略 PAGEREF _Toc113583247 h 11 HYPERLINK

3、l _Toc113583248 九、 人力資源戰略的特點 PAGEREF _Toc113583248 h 18 HYPERLINK l _Toc113583249 十、 企業人力資源戰略的類型 PAGEREF _Toc113583249 h 19 HYPERLINK l _Toc113583250 十一、 人才的使用 PAGEREF _Toc113583250 h 32 HYPERLINK l _Toc113583251 十二、 人才的激勵 PAGEREF _Toc113583251 h 34 HYPERLINK l _Toc113583252 十三、 企業人才及其所需類型 PAGEREF _

4、Toc113583252 h 40 HYPERLINK l _Toc113583253 十四、 人力資源的內涵、特點及構成 PAGEREF _Toc113583253 h 45 HYPERLINK l _Toc113583254 十五、 企業文化的基本內容 PAGEREF _Toc113583254 h 49 HYPERLINK l _Toc113583255 十六、 企業文化與企業經營戰略 PAGEREF _Toc113583255 h 53 HYPERLINK l _Toc113583256 十七、 企業文化戰略的實施 PAGEREF _Toc113583256 h 56 HYPERLIN

5、K l _Toc113583257 十八、 企業文化戰略的制定 PAGEREF _Toc113583257 h 57 HYPERLINK l _Toc113583258 十九、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113583258 h 60 HYPERLINK l _Toc113583259 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113583259 h 61 HYPERLINK l _Toc113583260 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113583260 h 62 HYPERLINK l _Toc113583261 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc11

6、3583261 h 65 HYPERLINK l _Toc113583262 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc113583262 h 67產業環境分析2019年，堅持穩中求進工作總基調，深入貫徹新發展理念，落實高質量發展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定，全力建設“高質量產業之區、高品質宜居之城”，經濟高質量發展動能持續增強，社會大局保持和諧穩定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩中向好、長期向好的基本態勢沒有改變，堅持從全

7、局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發展，努力推動經濟社會各項事業再上臺階。堅持綠色發展，提高資源利用效率推動行業節能減碳。圍繞碳達峰、碳中和戰略目標，制定節能減碳行動方案。制定紡粘、水刺、針刺等非織造布領域節能減排和清潔生產評價指標體系，降低行業能耗水平。支持企業建設能源管理系統，鼓勵使用清潔能源，應用節能技術和設備，創建綠色工廠。發展環境友好產品。提高天然纖維、再生纖維素纖維、木漿、聚乳酸、低（無）VOCs含量膠粘劑的應用比例，推廣可降解一次性衛生用品和可重復使用產品。開展可生物降解非織造布及制品認證工作，加強環境友好產品推廣。加強廢舊紡織品循環利用。提高循環再利用纖維在

8、土工建筑、交通工具、包裝、農業等領域應用比例。推廣濾袋、繩網等產品回收利用技術，擴大產業用紡織品回收利用量。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx4、項目聯系人：邱xx（二）項目選址項目選址位于xxx。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建

9、設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資15607.72萬元，其中：建設投資12650.01萬元，占項目總投資的81.05%；建設期利息180.57萬元，占項目總投資的1.16%；流動資金2777.14萬元，占項目總投資的17.79%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資15607.72萬元，根據資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）8237.44萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7370.28萬元。（六）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：30800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：2552

10、7.91萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：3846.05萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.78%。5、全部投資回收期（Pt）：5.99年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：13552.63萬元（產值）。技術創新戰略決策應考慮的因素企業有多種技術創新戰略方案可供選擇，在進行戰略決策時，一般應綜合考慮和分析以下因素：（一）國內外科學技術發展的總趨勢當前國際形勢總的特點是：和平與發展是當今世界的主流，各國特別是大國都在加緊調整自己的經濟和科技戰略，增強以經濟和科技實力為基礎的綜合國力。經濟和科技實力的較量已逐步成為國際競爭的焦點；增強經濟實力的關鍵在于增強科技的實力，促

11、進本國科技的發展已成為許多國家尤其是大國的重大國策；世界科學技術迅猛發展，以發展高科技為特點的新的科學技術革命正出現高潮；增加科技投入，以加快科技發展速度，搶占高科技的制高點，從而搶占未來國際競爭的制高點，已成為世界各國尤其是大國發展的大趨勢。（二）國家的科技發展戰略和技術政策技術創新直接或間接受到國家技術創新政策的影響，技術創新政策是維系和促進技術創新的保障因素。一方面，在很多情況下，技術創新社會效益大大高于企業收益，企業付出的技術創新成本在很多情況下很難得到充分的補償，導致缺乏參與此類活動的動力，這就需要政府通過直接參與或變革相應的制度加以解決。另一方面，在特定情況下，為了占領未來國家間競

12、爭的制高點，政府需要對新興產業和具有戰略地位的產業加以刺激和培植，而這些新興產業或戰略性產業大多數是技術密集型的。在當前科學技術迅速發展的大趨勢下，我們國家特別重視科學技術的發展，以高度的緊迫感制定了各種發展政策。我國企業特別是大型企業在制定和選擇技術創新戰略時，必須以國家的科技戰略及其一系列產業政策為依據，在國家整體科技戰略的貫徹中發揮主力軍的作用。（三）競爭對手的技術狀況和技術創新戰略企業要在未來的市場競爭中取勝，必須知彼知己。首先要“知彼”，要掌握對手的技術狀況：對手目前的技術處于什么水平，目前正在開發什么技術，技術上有何特征與優勢，實行的是哪一種技術創新戰略，其技術創新戰略目標是什么。

13、企業只有在掌握了各個競爭對手的技術狀況和技術創新戰略之后，才能準確確立自己的技術創新戰略及目標。例如我國一些企業在國內眾多競爭對手面前，技術處于領先地位，有自己的技術優勢，但與國際上的一些著名跨國公司的技術實力相比，又有很大的差距，無優勢可言。對我國的大型企業來說，必須實施“趕超型”的技術創新戰略，明確追趕目標，分步驟地追趕，在今后一定時期內努力達到國際先進水平。（四）企業技術隊伍和職工技術素質選擇技術創新戰略還必須充分考慮本企業的技術隊伍及其素質狀況。選擇自主開發型技術創新戰略，必須立足于自己的科研機構和實力雄厚的科技隊伍；即使選擇引進型或改造型技術進步戰略，也應有自己較強的技術隊伍承擔起吸

14、收消化或技術改造的任務；技術隊伍及其素質較弱的企業，在選擇某種技術創新戰略時，要相應地安排員工培訓，盡快地提高其技術素質，以適應實施技術創新戰略的要求。例如在引進技術中，必須從自身技術隊伍和員工素質出發，考慮企業有無能力消化吸收。如果企業盲目引進，脫離了自己的實際，缺乏必要的專門人才，或與員工素質不相匹配，就會使引進的技術不能發揮應有的作用。企業技術創新戰略的實施企業實施技術創新戰略，一般應抓好以下環節的工作：（一）發揮現有技術的優勢，創造新的優勢當企業選擇好某一技術創新戰略并付諸實施時，應注意發揮企業現有技術已經存在或可能存在的優勢。例如有些企業擁有技術裝備的優勢，另一些企業擁有專利技術優勢

15、、技術信息優勢；一些企業擁有技術人才優勢；一些企業擁有自然資源優勢；一些企業擁有傳統技術優勢；另一些企業擁有高新技術優勢；一些企業擁有設計技術優勢；一些企業擁有加工技術優勢等。這些技術優勢的發揮都有助于企業技術創新戰略的順利實施。同時企業還應注意創造新的技術優勢，把過去企業的技術劣勢設法轉化為優勢；把那些只是潛在的優勢轉化為現實的優勢；把名義上的優勢轉化為實際的優勢；把相對的優勢轉化為絕對優勢；把企業技術優勢轉化為商品優勢和經營優勢，使企業真正立于不敗之地。（二）培育人才優勢，發揮人才優勢企業之間的產品競爭，實質上是技術的競爭和人才的競爭，企業擁有人才，就比較容易開發新技術和新產品。因此，企業

16、一方面應從社會上源源不斷地招聘所需的各類技術人才。同時，也要善于從企業內部發現人才。對各類人才用其所長，避其所短；通過各種途徑培養和提高人才的素質，形成本企業的人才優勢；努力調動人才的積極性，把人才的優勢轉化為技術優勢和商品優勢，使企業在技術競爭中取勝。（三）搜集最新技術信息，力爭技術開發的主動權實施技術創新戰略是一個比較長期的過程，在這段時間中將會出現一系列的新技術，會對企業之間的競爭格局產生重大影響，誰及時掌握了新技術信息，誰就在技術開發中處于主動地位，因此，要重視這項工作。應比較全面地了解與本企業密切相關的新產品、新材料、新工藝、新設備、新能源等方面的技術信息，掌握這些方面的新動向、新趨

17、勢，為企業技術開發決策提供可靠的依據。凡企業能夠創造條件進行開發的，就需及時跟上，走在競爭對手前面，把握好開發新技術的主動權。（四）建立技術儲備，搶占高新技術制高點建立技術儲備是實施技術創新戰略的一個重要內容，是從時間序列上保證企業技術系統具有持續競爭力的重要條件。所謂技術儲備，就是指企業通過技術開發所取得的作為成果形態的、可接替現有技術而處于儲備狀態的后續技術。企業有計劃地開發技術，首先應該建立起幾代并存、持續不斷的群體技術，即設想一代、設計一代、試驗一代和可投入生產一代的技術。其次，每代技術之間要有一個層次性，即后一代的技術和產品同前一代相比具有不同程度的創新性，以保證企業技術系統的運行進

18、入一個新的層次，使企業具有持續的競爭能力。最后，企業技術開發最理想的目標就是力爭在同行業中處于最前沿，努力搶占高新技術的最高點，領導本行業技術的新潮流，滿足用戶和消費者發展、變化的新需要，并使企業技術創新戰略的實施帶來可觀的經濟效益，為國家和社會創造更多的新財富。企業技術創新戰略的類型劃分企業技術創新戰略主要是從宏觀上解決三類問題：一是技術創新面向市場競爭采取何種態勢，是進攻型，還是防衛型；二是研究開發何種技術；三是采用何種方式進行技術的研究和開發。由此，技術創新戰略決定著企業創新的具體行為，對技術創新戰略的分類是正確選擇創新戰略的首要條件。不同的企業所主導的“技術”是不同的，其分類也會不同。

19、英國學者弗里曼將創新戰略按創新時機和創新程度的不同分為進攻型戰略、防御型戰略、模仿型戰略、傳統型戰略和投機型戰略。而尼德爾則根據企業的經營戰略將創新戰略分為市場領先戰略、追隨領先者戰略、應用工程戰略和模仿戰略。目前對技術創新戰略較普遍多見的劃分是：（1）依據按技術來源分類，可劃分為自主創新戰略、合作創新戰略與引進消化吸收再創新戰略；（2）依據技術競爭態勢分類，可劃分為領先型戰略、追隨型戰略和模仿型戰略。需要特別說明的是，在分析一個企業時，很難說出這個企業采取的是哪一種或者幾種技術創新戰略，因為在市場競爭過程中，往往今天還在用的戰略因時勢的變化就必須改變或調整。就像當國家提出要發展新能源之時，若

20、企業還是在研究煤炭等傳統動力上的技術創新活動的話，短期內也許在個別地區還有生存空間，但長期看這樣的技術創新前景就不明顯了。技術競爭態勢類的技術創新戰略（一）領先型技術創新戰略領先型技術創新戰略是以生產技術為中心的戰略，以強大的技術實力為基礎，并保持后續的研發能力，始終處于行業技術的領先地位。例如以Intel，IBM、高通等為典型的領先戰略創新型公司，其共同點是在基礎科研方面投入較大，在業績取得輝煌的時候也能保持持續的科研資金投入。IBM和貝爾實驗室每年都花費幾十億美元的科研經費，用于技術創新，因此一直保持創新領先的優勢。領先型技術創新戰略的特點是：（1）研發的獨立性。這些企業往往有自己比較成熟

21、的研發團隊，有自己的實驗室，并擁有大量該領域基礎科研的專利，對于后續的研發不需要依賴于外部的技術和科研力量。它能自己獨立自主地實施從技術向產品的一個完整的轉化過程。（2）不可預見性。科研在風光的外衣之下是一副沉重擔子。這些產品在投入科研的時候都是沒有百分百的可預見性的，高風險、高回報，投入的資金往往占到企業營收的相當一部分，而科研是一個和時間賽跑的過程，一些企業往往等不到研發出新產品就已經被市場淘汰。但是一旦能在一個恰當的時間持續推出科研成果，就能壟斷這個領域的市場，從而擁有更多的資金擴大優勢。實施領先型技術創新戰略的企業需要具備的條件是：（1）企業必須具備良好的管理體制和人員配備。這是一家企

22、業具有發展潛力的基礎。（2）具有較強的科研和開發的能力。即具有成熟的研發團隊和較好的人才儲備以及適應時代的人才引進、培養和選拔機制。（3）具有強大的資金實力。技術創新需要投入大量的資源，特別是資金的支持，不具備資金實力，領先創新是紙上談兵。（4）具備專利保護和分享能力。一個好的企業能通過將專利的應用與研發人員的積極性聯系起來，同時保護好專利也是公司保證科研成果的必要途徑。（二）追隨型技術創新戰略追隨型技術創新戰略是指企業不以搶先研究和開發新技術、新產品為技術戰略中心，而是采取追隨方式，對市場上已出現的新技術、新產品進行迅速模仿和改進，并迅速占領市場，以跟上技術發展的步伐，減少技術領先企業對其造

23、成的威脅。所以，追隨型技術創新戰略是企業以降低風險為基礎來提高技術實力和產品的創新戰略。換句話說，就是在領先型企業首先發布產品之后，追隨型企業通過自己的研發團隊對其產品和技術進行開發和升級，這樣的一種方式大大降低了追隨型企業研發的風險，同時能緊跟技術發展的步伐，具備相當的市場競爭力。追隨型技術創新戰略的特點是；（1）目標的追隨性和趕超性。追隨型技術創新戰略的初始目標具有明顯的追隨性，在一段時間內，就技術的整體水平而言往往處于從屬的位置。在這期間企業將瞄準國際國內的先進技術或新技術，通過技術吸收、消化、創新，使本企業跟上世界技術發展的潮流和趨勢。但企業實施技術追隨戰略，其終極目標是逐步縮小本企業

24、的技術水平同國內甚至國際同行業的差距，最終達到趕上和超過國內外同行的先進技術水平的目標。可以說，企業實施技術追隨戰略的目標是明確的、積極的、有力的。（2）過程的適應性和跳躍性。由于實施追隨型技術戰略的企業和率先行動者在技術上存在差距，因此，企業在實施戰略過程中就是一個不斷縮短距離、不斷適應的過程。如企業需要逐步適應率先行動者的技術標準、技術要求、制度壁壘、相關工藝技能等。過程的跳躍性同目標的趕超性是一致的。所謂跳躍，指的是從一種低水平的技術體系向技術上有重要突破和根本變化的高水平的技術體系跨越。這就需要企業的技術改革要連續發展，最終達到技術結構總體的最迅速和最大幅度的進步。（3）方法的主動性和

25、創新性。實施追隨型技術創新戰略，企業應該是主動的、自覺的。企業將通過采取一系列有效的、主動的、積極的方式方法，如加快技術改造的步伐、加強生產與科研結合、建立相關的保障機制等來實現技術追隨的目標要求。企業在吸收、消化新技術的基礎上，要著眼于創新，創造出更符合本企業技術發展要求的或是在國內外具有領先地位的技術。追隨型技術創新戰略的優勢是：（1）風險優勢。與率先創新企業相比，選擇追隨型技術創新的企業在技術創新能否成功、技術轉化為產品是否具有市場、市場是否穩定、技術突變等方面面臨的危險要小得多。（2）成本優勢。選擇追隨型技術創新戰略，企業在產品技術研發方面會少走彎路，這樣就為企業節省了許多的研究費用。

26、追隨型企業需要做的更多的是改進產品。（3）消費者優勢。追隨型企業可以通過比較市場上的產品，了解消費者的需求，以更快的速度與更合理的方向對產品進行改進，相比而言，這樣做會比領先型企業更能把住消費者的脈搏。（4）生產優勢。追隨型企業可以通過引進的技術，結合本企業的生產能力，迅速生產。一旦率先行動者的技術老化，追隨者可以通過技術市場來引進新的技術，從而確定生產規模。追隨型技術創新戰略的不足是：（1）晚于領先型企業進入市場。由于“落后”一步，其產品進入市場會面臨較大的進入障礙，能夠占有的市場容量也很有限。（2）領先型企業已經占據了技術的高地。追隨型企業必須“跨過高地，另覓高山”，快速進行技術方案的改進

27、并擁有自己的注冊專利是產品占有市場的重要前提。（3）受專利保護的制約。受專利保護的技術在相當長時期內不允許隨便仿制。這在一定程度上會造成消費者對后來者產生一定的排斥。所以，追隨型企業只有在找到合適的市場切入點時才可以進攻，否則可能會帶來反效果。實施追隨型技術創新戰略的企業需具備以下幾方面的條件：（1）具有很強的技術和市場情報力量。技術創新“跟著走”雖然是條捷徑，但也并非是一蹴而就的易事，要求“跟著走”的信息一定要靈，企業能夠迅速了解其他企業的研究動向和最新成果，否則，就會跟不上。我國的國產手機也曾采取在發達國家同行后“跟著走”的技術創新戰略，由于在跟蹤的過程中犯了大公司病，反應遲緩，動作不快，

28、結果產品出廠時已屆市場飽和點，致使事倍功半，留下了長久的遺憾。這一教訓十分深刻，企業在實施“跟著走”策略時應該認真吸取。（2）具有較強的吸收、消化和創新技術的能力。能夠在分析他人技術成果的基礎上，因時、因地制宜地進行改進和創新，強大的研發團隊是必不可少的。同時，企業要有快速應對營銷的實力，即具有素質優良的營銷團隊、扎實的生產團隊和成熟的銷售渠道，能在產品研發完成后的最短時間內將產品呈現在消費者的眼前。（三）模仿型技術創新戰略模仿型技術創新戰略是指企業不以研發新技術、新產品為技術創新戰略中心，而是通過學習率先創新者的創新思路和創新行為，吸取率先者成功的經驗和失敗教訓，引進購買或破譯率先者的核心技

29、術和技術秘密，并在此基礎上進一步開發。模仿型企業的創新能力相比前三者而言要薄弱一些，其創造產品的途徑還是在用領先者的一套技術。模仿創新戰略的特點是：（1）模仿的追隨性。企業最大限度地吸取率先者成功的經驗與失敗的教訓，吸收、繼承與發展率先創新者的成果。當然，這種戰略不是簡單模仿的戰略，而是巧妙地利用追隨和延遲所帶來的優勢，化被動為主動、變不利為有利的一種戰略。（2）研究開發的針對性。模仿創新的研究開發不僅僅是對率先者技術的模仿，更是對率先者技術的完善或進一步開發。該戰略的研究開發活動主要偏重于破譯無法獲得的關鍵技術、技術秘密以及對產品的功能與生產工藝的發展和改進。（3）資源投入的中間聚積性。集中

30、力量在創新鏈的重要環節投入較多的人力物力，也就是在產品設計、工藝制造、裝備等方面投入大量的人力物力，使得創新鏈上的資源分布聚積于中部。（4）被動性。這主要是指競爭的被動性，包括技術積累、營銷渠道和實施效果等方面的被動，這是由模仿創新者只做先進技術的跟進者決定的。實施模仿型技術創新戰略的企業需要具備的條件是：（1）非常敏銳的技術信息的嗅覺。通過對市場產品變化情況的了解，能及時掌握技術更新的程度，進而及時調整步伐，引入先進的技術，彌補技術上的劣勢。（2）足夠的其他優勢。模仿型企業可能是原材料的掌握者，擁有相對便宜的成本，具有成本優勢，或者政策優勢。例如，蒙牛乳業公司，通過提出的建造“奶都”的想法，

31、獲得了政府的支持，將其推上了與伊利同等的地位。另外，當產品的技術已經很成熟的時候，模仿者可以通過對自己生產工藝的改進和創新打造出自己的優勢，從而超越前者在該產品上建造的技術優勢。實施模仿型技術創新戰略存在的問題是，企業技術創新的后續能力不足。當技術領先型企業有了技術上的突破時，就會在瞬間拉開與模仿者之間的差距，模仿者要經過相當長的一段時間的摸索才能彌補。而這樣的一個時間差可能給領先型企業在市場扎根提供了機會。所以，從長期來看，如果不發展自己的技術力量就會始終受制于人。人力資源戰略的特點（一）戰略性企業擁有的人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略性人力資源是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某

32、種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源。相對于一般性人力資源而言，這些戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。（二）系統性企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等，構成一種戰略系統。（三）契合性包括“縱向契合”與“橫向契合”。“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合；“橫向契合”即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。（四）目標導向戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。企業人力資源戰略的類型人力資源戰略指導著企業的人

33、力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。因此，不同的人力資源戰略必然會影響到人力資源的管理活動。（一）舒勒對人力資源戰略的分類美國人力資源管理學者舒勒和沃克將人力資源戰略分成三種類型：1. 累積型的戰略累積型的戰略指以長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才；以終身雇傭為原則，公平對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。2. 效用型的戰略效用型的戰略指用短期觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。3. 協助型的戰略協助型的

34、戰略是介于積累型和效用型戰略之間的，強調個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協助。企業在不同的情況下會選擇不同的人力資源戰略類型。當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，更傾向于累積型戰略；而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本，更多采用效用型戰略。（二）依據企業人力資源戰略的內容分類企業的人力資源戰略，涉及人力資源管理的各個方面，如甄選、錄用、培訓績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等。概括起來主要體現在三個方面：人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、人才使用戰略。每一類戰略中又有多種戰略

35、方案可供選擇。1. 人力資源開發戰略人力資源開發是指企業提供給員工一個教育或學習的計劃來幫助員工提高技能，并改變他們的態度和行為，這個過程使個人和企業都得到提升。人力資源開發戰略，就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃與方略。可供選擇的人力資源開發戰略方案有：（1）引進人才戰略。一般主要是指從國內外企業或科研機構、高等院校、設計院所，引進企業所需的各種專家和高級技師，幫助企業掌握從國外引進的硬件技術和軟件技術。這個戰略實質上是一種同硬件和軟件技術引進相配套的智力引進戰略，通過外部專家的幫助指導，使企業技術人員和技術工人熟悉和掌握所引進的技術，使

36、企業管理人員能夠管理好所引進技術的生產過程，充分發揮引進技術的效益。（2）借用人才戰略。這是指企業缺乏某方面或某些方面的人才，而通過各種正當的途徑和有效形式，從其他企業或科研單位、大專院校、設計院所暫借所需人才的戰略。這是中小型企業，尤其是嚴重缺乏人才的鄉鎮企業普遍采用的人才戰略。“借才發財”，關鍵是走正當途徑，利用有效形式。例如小型企業與大型企業搞專業化協作生產，取得大型企業擴散出來的零件或部件的協作生產權，因而就容易獲得大型企業派出專家在技術和管理上進行的具體指導；通過與科研院所、高等院校進行科技開發的合作，簽訂聯合開發協議，或者購買其技術成果，都能從擁有科技開發優勢和掌握科技成果優勢的單

37、位“借”到專家進行指導，促進本企業人才的成長。此外可以從退休的老專家、老教授、老工程師中，退休的高級技師、技工中，“借”到極為寶貴的人才，充分發揮他們的余熱，攻克企業的技術難題，在他們的熱心幫助下，掌握新技術，開發出適銷對路的新產品。（3）招聘人才戰略。這是指企業根據生產經營活動發展的需要，對所缺人才通過在社會上公開招聘，擇優錄用所需人才的戰略。這一戰略的特點：一是公開性，對所需人才的專業、條件、人數、年齡等，都公之于世；二是廣泛性，在社會范圍內，不論在什么單位工作的個人，只要符合招聘條件，都可以前來應聘；三是競爭性，即需要通過筆試、口試或答辯等多種形式，擇優錄用。任何企業都可以實施這一戰略，

38、從社會上招聘企業所需人才。實施這一戰略的關鍵在于企業在某一方面或某些方面對社會上的人才有較強的吸引力，或是待遇優厚，或能施展才智、實現抱負。沒有一定的吸引力，是很難招聘到企業急需的理想人才的。（4）自主培養人才戰略。這是企業根據中長期發展規劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式，自主地進行培養的戰略。例如企業自辦職工大學或業余大學，培養一批具有大專和本科學歷的人才；通過自己辦學，解決所需要的技術員一級的人才；通過自辦技校，解決所需的技術工人后備隊伍。自主培養人才的戰略的特點在于：一是具有針對性，缺哪方面的人才，就有的放矢地選拔一批職工進行培養和提高，以解決企業事業發展對人才的需要；二是具

39、有實用性，缺什么學什么，并結合企業實際進行學習，理論聯系實際，解決企業產品開發和生產過程中的技術難題，學了就能用，見效快；三是人才隊伍的穩定性，自主培養的人才，土生土長，容易與企業同呼吸、共命運，風雨同舟，和衷共濟。實施自主培養人才戰略關鍵在于企業要形成完善的職工培訓中心和組建水平較高的師資隊伍，以及對所培養的人才進行有效使用和正確的激勵。（5）定向培養人才戰略。在企業缺乏教學條件、未建培訓中心的情況下，或企業有培訓中心，但對某些高學歷、高學位人才缺乏培養條件，可與有關院校簽訂定向培養合同，把具有大學本科學歷的專業人員送到高校攻讀碩士學位，把具有碩士學位的專業人員送去攻讀博士學位，把具有高中、

40、中專學歷的人員送到高校攻讀大專或本科學士學位；把具有初中畢業水平的工人送到技校或中專進行學習。總之，將有培養前途的人員送到有關學校進行學歷或學位教育，解決企業當前和長遠發展所需的有關專門人才。實施這一戰略的特點主要在于：能夠解決好人才的知識更新和進一步的提高；有利于發揮和利用專業院校的教學優勢，促進企業人才的成長。實施這一戰略的關鍵在于企業領導者應有遠見，敢于進行智力投資，放手讓人才出去見世面、長見識，使他們學有所得，如虎添翼，回到企業后發揮更大的作用，做出更多的貢獻。（6）鼓勵自學成才戰略。企業總有相當一部分人，由于各種原因未能上大學，較早地進入社會，走進企業。但他們不灰心、不喪志，根據工作

41、需要，奮發圖強，走自學成才之路。企業領導者要善于發現并充分調動他們勤奮學習的積極性，引導他們按照企業發展的需要，選擇所學專業，并創造條件支持他們完成學業。職工自學成長之路十分寬廣，如參加高等教育自學考試，參加有關高校成人教育學院的函授學習，進夜大學、業余大學學習。他們通過嚴格的有關考試，獲得了國家承認的高等教育學歷，企業應根據他們所學專業，恰當地調整他們的工作，充分發揮他們的專長，促進他們健康地成長。鼓勵自學成才戰略的主要特點在于企業花錢少，卻能促進很多職工自覺地刻苦學習，走成才之路；企業也從中獲得不少寶貴的人才。實施這一戰略的關鍵在于領導要積極支持，并妥善解決好工學矛盾，安排好工作時間，使他

42、們在不影響工作的情況下，專心致志地學習，完成學業；對成績突出者給予獎勵，以激勵更多的青年職工走自學成才、崗位成才之路。2. 企業人才結構優化戰略企業需要很多人才，但每個方面的人才應有一個恰當的比例，各個方面的人才應形成一個合理的結構。因此，客觀上存在著人才結構的優化決策問題。可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有：（1）企業人才層次結構優化戰略。這主要是指企業管理層次所需的各級管理人才應形成合理結構的戰略。管理層次，也稱組織層次，是指從企業最高到最低管理層所劃分的組織等級，形成一個管理層次結構。每級管理層次都需要配備相適應的管理人才，如高層需配備戰略決策人才，中層應配備專業管理人才，基層應配備作

43、業管理人才。高層人才需精干，中層人才需要量較多，基層人才需要量很多。應根據工作需要，形成合理的金字塔形人才層次結構，以便保證高層戰略的順利實施。（2）企業人才學科結構優化戰略。企業的生產經營過程，需要挑選不同學科、不同專業特長的人才，其中包括研究開發、原材料采購、生產、銷售和售后服務以及管理工作等人才，人才學科結構優化戰略就是要根據學科和專業特長的不同，將多種學科的人才結合在一起，形成合理的人才學科結構，構建一支互補性、創新性很強的員工隊伍，以保證生產技術活動和生產經營管理活動對各種學科人才的正常需要。（3）企業人才職能結構優化戰略。人才職能結構的優化，主要是指企業應該具體分析內部的不同崗位和

44、職能，然后對應配備不同的專業人才，將之合理安排到企業所需要的崗位中，使之相互匹配，形成合理的結構。與此同時，根據企業經營戰略目標的要求，本著精干、統一、效能、節約的原則，合理地確定各職能管理人才的比例，充分地發揮各種職能人才的作用，提高管理的整體效能。（4）企業人才智能結構優化戰略。智能是指運用知識分析問題和解決問題的能力，個人的智能表現在多方面，即思維能力、想象能力、創造能力、決策能力、組織能力、指揮能力、協調能力、信息處理能力、交際能力等。這些能力在某一個人身上不可能都強，只是在某一方面或某幾個方面強，而某些方面較弱。作為企業領導班子的各個成員并不要求他們在各個智能上都強，但要求進入領導班

45、子的成員各有較強的突出的智能，即有的決策能力突出，有的創新能力突出，有的組織、指揮能力突出，有的協調能力、交際能力突出，各有強項，才能夠優勢互補，使整個領導班子的智能結構合理，整體功能大于個體智能簡單相加之和。實施人才智能結構優化戰略，就能保證企業領導班子真正擔當戰略角色的重任，領導企業走向成功。（5）企業人才能級結構優化戰略。能級結構是指人才的專業職稱結構，即具有高級職稱的人才、中級職稱的人才和初級職稱的人才各占的比例。企業人才能級結構優化戰略就是指各個等級的職稱人才比例合理化，向金字塔形結構優化。企業每個領域或專業都有一個或一個以上具有高級職稱的技術或業務帶頭人（如高級工程師、高級經濟師、

46、高級會計師等），然后配備35個具有中級職稱的專業人才（工程師、經濟師、會計師），再配備較多的初級職稱專業人才（技術員、經濟員、會計員），這種能級結構不僅使高級專業人才能集中精力在專業技術上向深度和高度發展，而且有利于培養人才，使企業的發展后繼有人。（6）企業人才年齡結構優化戰略。在企業人才結構優化的過程中，離不開對員工年齡的調整和搭配，這是因為員工的年齡與其能力之間存在著一定聯系。因此，要從企業不同部門的需要和現狀，來進一步確定員工平均年齡的高低。例如，在需要更多從業經驗的部門中，配備年齡較大的員工，因為往往年齡較大的員工具有更多經驗；而在需要更多創新精神的部門中，配備年輕員工，因為年輕員工的

47、創新、探索意識更強一些，更適合這些部門，當然這又不是絕對的。因此，企業實施人才年齡結構優化戰略，主要應形成：45歲以上年齡較大的高級人才引路；3045歲的中青年專業人才為骨干，起中流砥柱作用；20幾歲的青年人沖鋒陷陣，勇于探索，使企業人才輩出，興旺發達。總之，人才結構優化戰略，最重要的原則在于建設優勢互補、層次合理的員工隊伍，只有打造出這樣的人才結構，其整體功能才能遠遠超過個體的能力，這也是企業人力資源管理之路走向成功的重要保證。3.使用人才戰略選才用人是管理者的基本職能，也是實現決策目標的根本保證。“只有無能的管理，沒有無用的人才”，“垃圾是放錯了位置的資源”，管理學的這些名言深刻地揭示了管

48、理者知人善任的重要性。由此，企業如何發揮人才的作用，是一個重大戰略問題。（1）任人唯賢戰略。這是指在人才的選拔和使用上必須堅持德才兼備的戰略，既要重才，更要重德。“任人唯賢”與“任人唯親”是兩種不同的用人原則，人才使用中絕不能提拔那些阿諛奉承、唯唯諾諾、平平庸庸的無德無才的人，也不能提拔那些雖有才但無德的人。對于那些工作十分認真、富有創造精神、敢于探索、勇于提出不同意見和方案，但工作方法生硬、得罪了一些人，包括得罪了某些領導的人，要善于幫助他們，使他們得到提高。對于他們堅持真理、大膽創新的實踐要積極支持、表揚和鼓勵，更要敢于提拔他們，讓他們去為企業發展打開新的局面，做出更大的貢獻。（2）崗位輪

49、換使用戰略。崗位輪換又稱職務輪換，是指企業有計劃地按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪流擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開發員工多種能力的目的。崗位輪換為員工所創設的多樣化實踐平臺，對人才潛能的激發、才智的共享和人事結構的活力散發有著不可低估的促進作用。一是不同崗位的工作鍛煉，有助于發現不同員工的潛在優勢，有助于塑造復合型人才；二是采用一定頻率的崗位輪換方式，使相關人員在不同部門間起了一種非正式橋梁紐帶的作用，人際交往更頻繁，配合更順暢，有助于企業效率的提高。以阿里巴巴集團為例，2012年春天，集團22位中、高層管理崗位進行了大輪換，成為阿里巴巴史上最猛烈的一次人事變動，

50、也被認為是阿里巴巴接下來的3年中管理及運營戰略升級的第一步，意義重大。實踐證明，這次崗位輪換，在為諸多職位注入新鮮血液、全面鍛煉管理干部能力的同時，有力地支持了企業戰略調整，有效地維護了阿里體系的成長性，使阿里巴巴得以始終朝著良性方向發展。所以，崗位輪換是促進人才健康成長的正確戰略。（3）臺階提升使用戰略。這是在正常情況下對骨干人才逐級提拔到領導崗位的使用戰略，即在眾多的人才中，有一部分杰出的人才或稱骨干的人才做出了顯著的成績，根據企業事業發展的需要，應把他們提拔到各級行政指揮系統的領導崗位，或提拔到各級職能管理系統的負責崗位上。但這種提拔在正常情況下，應逐級提拔，即一個臺階接著一個臺階地上，

51、即先上低級領導崗位，做出了成績，再提拔到中級領導崗位；經過一定時期的鍛煉又做出了顯著的成績后，才提拔到高級領導崗位。每一級領導崗位還有一個由副職提拔到正職的臺階。總之，逐級提拔，腳踏實地，逐步鍛煉，這有利于干部人才的健康成長，也能保證各級領導崗位的工作質量。（4）職務、資格雙軌使用戰略。這是對準備提拔擔任某種職務的人才，首先使他們取得任職資格，經過一段時期的考察，根據工作需要，再正式任命其擔任某種職務的戰略。這一使用戰略實質上是建立后備干部隊伍的戰略，也就是實際工作中所說的第三梯隊。凡準備培養和提拔的人才，需要使他們通過培養和工作實踐，通過考試和考核等多種形式，取得擔任某一職務的資格，如車間工

52、段長的任職資格、車間主任任職資格、分廠廠長任職資格、營銷處處長任職資格等。在某一職務空缺后，就可從具有該職務任職資格的人才中挑選。例如，某工段長調離或提拔之后，該工段的工段長職務就出現空缺，就可從具有工段長任職資格的人才中挑選，誰被選中，那他就承擔起工段長的職務。在干部選拔中搞確立任職資格的制度，有利于調動人才的積極性，在未提拔到某一職務的領導工作崗位之前，促進他們努力工作，先使自己具有擔任某一職務的資格，并奮發進取，隨時接受領導的挑選。職務資格制度為各級領導崗位準備了接班人的隊伍，保證企業生產經營事業后繼有人。（5）權力委讓使用戰略。這是上一級領導把本職范圍內的某些工作及其相應的權力，委讓給

53、下一級領導，使之承擔更重的任務，得到更大的鍛煉，發揮更大作用的一種使用戰略。一般來說，每一級管理層次都有它本身固有的職責、權力和相應的利益。但為了使每一級管理干部能站在更高一級的管理層次上處理問題，即學會從全局的高度處理好局部與全局的關系，也為了使每一級的干部在未提拔到高一級管理層次擔任領導工作之前，熟悉高層的某些工作，并做好這些工作。一旦得到提拔，就能比較快地進入角色，把新的領導崗位的工作承擔起來。這一戰略的一個重要特點是委讓權力給下一級領導，但不下放責任。也就是說，下一級干部工作中如果出現差錯，不由他們承擔責任，而仍由上一級領導承擔全部責任。目的是放手讓下級干部大膽探索，勇于開拓，闖出新路

54、；使他們放下思想包袱，解除顧慮，不怕出錯，即使工作中出現差錯，有領導承擔責任。實施這一戰略的關鍵在于權力委讓要適當，即交給下級承擔的任務要適當，一般以略大于他們的能力，使工作具有一定的挑戰性為好。如果交給的任務大大超過他們現有的能力，壓力過大，反而挑不起來，工作做不出成績，容易使人垂頭喪氣。（6）破格提拔使用戰略。對于企業人才隊伍中非常出類拔萃、做出杰出貢獻的中青年人才，可實施越級提拔、放到更高層次加以重用的戰略。多數人才的成長規律，一般說來是一個漸進的過程，即一個臺階接著一個臺階逐級提升。但對于少數中青年人才，特別是青年人才來說，成長很快，才華橫溢，貢獻突出。因此，應打破論資排輩的傳統做法，

55、敢于破格提拔他們，放在重要崗位鍛煉成長，使他們能較快地承擔更重大的責任，充分地發揮他們的聰明才智，為企業的長遠發展做出更大的貢獻。人才的使用用人是知人善任的關鍵，世界上不怕沒有人才，怕的是用才的人不知道使用人才。有人才不用或錯用，其后果是不可想象的。在貫徹人才使用戰略時，必須遵循一定的原則，掌握一定的藝術。以原則為準則使用干部，才不會用人不當，防止用人失誤。（一）明確用人的原則根據大量經驗，用人過程中需要遵循以下原則：1. 德才兼備的原則用人強調有德有才，德才兼備，但現實中兩者往往是不完全統一的，要針對具體情況選用人才，不過分求全責備，原則是德看主流、才重一技。2. 量才任職的原則做到人盡其才

56、，要因人而異，宜文則文，宜武則武。3.授權的原則敢于授權、善于授權，這是用人的重要原則。只有這樣，才能充分調動其聰明才智，發揮其主動性與積極性。4.晉升的原則提升干部既是培養人才之所需，也是激勵人才的有效方法。人心向上是人的本能所決定的。作為組織來說，要不斷培養提拔接班人，讓長江后浪推前浪，后繼有人不斷線，保持干部隊伍強大活力，長盛不衰（二）掌握用人的技巧與藝術用人不僅是把人選用在合適的崗位上，而且關鍵在于如何充分發揮下屬的作用，為此，有下述技巧供參考：1. 揚長避短，用其所長世界上本就沒有“完人”，作為領導者要善于認識和把握人才的長處和短處，善于用其所長，且能在短處中見其所長，這是衡量領導水

57、平的重要標尺。2. 用人不疑，疑人不用這是用人的定律，理解與信任是對人才最好的激勵方式。3. 五湖四海、寬以待人要善于啟用各種非正式組織中的人物，避免任人唯親。4. 提攜新人、用當其時在用人上要破除論資排輩的陳腐觀念，要能不斷起用新人，這樣才能使組織保持活力。5. 用人的禁忌（1）任人唯親。（2）對人才求全責備。（3）武大郎“心態”。（4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌“臥龍鳳雛一把抓”。人才的激勵人才的健康成長，離不開領導的熱情鼓勵和激勵。人才的激勵方式很多，主要有：（一）物質利益激勵企業可以運用的物質利益激勵手段包括工資、獎金、分紅、員工持股和各種公共福利等。物質利益激勵是最基本的激勵手

58、段，因為工資、獎金、住房等能滿足人們的基本需要，同時也影響其社會地位、社會交往，甚至精神需要的滿足感，因而世界各國都十分重視這一激勵手段的運用。美國管理學家孔茨指出，大多數主管人員傾向于把金錢看作比其他激勵因素更重要的因素。（二）目標激勵大多數人都有成就需要，希望不斷獲得成功。成功的標志就是達成預定目標，有目標才能產生動力，因此目標是一個重要的激勵因素。目標激勵就是指通過設置具有挑戰性的目標以及把目標和員工需要相結合來實現有效激勵的一種激勵方法。目標不能設置得高不可攀，但也不能輕而易舉，目標要具有一定的挑戰性，“跳一跳、夠得著”，同時企業目標和員工需要相結合，員工參與目標的設置及自主完成目標，

59、從而使員工產生責任感、成就感。可以產生激勵作用的目標包括兩類，一類是企業目標，另一類是個人目標，如掌握某種工作技能，降低原材料消耗5%，等等。應當充分利用這兩類目標的激勵作用。（三）任務激勵這是指利用工作任務本身來激勵職工。例如一項符合自己專長或興趣的工作、一個富有挑戰性的任務、在工作中取得成就等都能產生激勵作用。按照行為科學理論的觀點，任務激勵屬于“內在激勵”，其付出的代價小，作用持久。任務激勵的方式包括：（1）合理分配工作。即盡可能使分配的工作適合職工的興趣和工作能力。（2）合理進行“職務設計”，即在職務設計中充分考慮到技能的多樣性、任務的完整性、工作的獨立性，并闡明每項工作的結果，從中產

60、生高度的內在激勵作用。（3）工作豐富化。指使工作具有更豐富的內容、更大的挑戰性和給人更強烈的成就感。工作豐富化的內容包括：工作的多樣性、任務的整體性、任務的重要性、工作的自主性和反饋的及時性。（四）榜樣激勵榜樣激勵是通過樹立榜樣，滿足員工模仿和學習的需要，把員工的行為引導到企業目標所期望的方向。榜樣的力量是無窮的，特別是樹立企業內的榜樣，確實能起到非常好的帶動作用。但榜樣的樹立一定要實事求是，不要拔高、“神化”和“虛化”，以免引起員工的逆反心理。（五）培訓激勵當代社會發展日新月異，知識更新換代的周期越來越短，人們自身發展的需求越來越強烈，因此，對員工進行不斷的培訓成為一種重要的激勵手段。培訓的