1、企業管理變革及內控制度框架企業管理變革咨詢顧問企業管理變革及及內控制度框架第1頁主要內容 國內企業面臨挑戰 風險管理與內控在企業管理中主要性 風險管理概念與思緒 內部控制與業務流程優化 內部控制實務企業管理變革及及內控制度框架第2頁一、中國企業面臨挑戰企業管理變革及及內控制度框架第3頁電子商務虛擬組織數字化集成知識經濟信息高速公路.正在改變整個商業世界合并與收購WTO/全球化世界經濟發展趨勢表面現象企業管理變革及及內控制度框架第4頁快速逐步改 進:改進流程新管理軟件重 組： 合并、分立 戰略聯盟重新定位:綜合成本管理綜合質量管理變 革:價值鏈重新設計企業文化重新定位速度戰術上戰略上程度世界經濟

2、發展趨勢轉變動力企業管理變革及及內控制度框架第5頁當前在企業里觀察到一些現象考評缺乏詳細可操作性體系，為考評而考評，指標往往單向，造成考無結果，怨聲載道。企業領導既忙于大事，又忙于瑣事。成功企業家忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經驗介紹等，而真正花在企業經營上時間越來越少。 企業內部管理人員考慮權力劃分多于考慮企業整體發展，內部關系裙帶風嚴重。盡管企業內部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常溝通環境，經常會議結束問題照舊。老總忙于處理詳細事務，缺乏全方位考慮企業發展。企業管理變革及及內控制度框架第6頁戰略定位不明: 企業缺乏對產業愿景認識和本身定位，無法 組織和建立未來競爭所需資源和競爭力

3、。組織架構紊亂: 組織架構不能配合企業戰略實施，難以整合提 升資源。業務流程渙散: 業務部門之間聯絡渙散，職能重合，缺乏信息共 享機制，無法為企業創造附加價值。激勵機制不足: 缺乏科學績效管理理念和激勵機制，人才成長 落后于企業發展。信息技術缺乏: 信息系統較落后，信息技術利用程度較低，難以 為企業提供決議支持。資金管理低效: 企業缺乏成熟資金利用和投資管理技能，造成 資金利用低效率。這些現象背后原因表現在 企業管理變革及及內控制度框架第7頁中國企業轉型所面臨挑戰 員工觀念落后，難以接收新管理理念。 大部分員工缺乏管理專業背景與技能，難以接收新管理體系和 不適應與國際接軌管理運作方式。 企業性

4、質決定員工缺乏變革緊迫感，并對于企業變革存在抵觸。 員工習慣于在平均主義環境中生存，對打破現有分配體制有一定 顧慮。 企業缺乏集成信息系統，內部條塊分割顯著，各自為政，員工對 打破現有運作體系有疑慮。 管理層與員工之間缺乏上下交流通暢渠道，方便于管理政策全 面落實及實施情況及時和準確反饋。企業管理變革及及內控制度框架第8頁企業當務之急全方位完善運作架構 怎樣確定一個企業經營戰略、組織架構、業務流程、信息系統、績效 考評等多方面緊密配合整體方案。 怎樣依據企業戰略來重整業務流程和組織架構，以企業資源系統為 龍頭來建立內部信息共享。 怎樣有效地利用管理信息系統來配合績效管理體系有效實施。 怎樣在轉

5、變員工觀念基礎上提升其素質及整個團體技能，以求與 國際水平接軌。企業管理變革及及內控制度框架第9頁二、風險管理與內部控制在企業管理中地位及主要性企業管理變革及及內控制度框架第10頁企業管理整體框架 企業未來轉型策略必須在確認本身戰略目標基礎上，對組織架構、業務 流程、以及業績評定三個元素進行整合，并取得信息技術充分配合與支持， 才能全方面提升管理水平。 組織架構及業績評定中最主要就是人原因。 經 營 戰 略 信 息 技 術 業 績 評 估 業 務 流 程組 織 架 構 環環市場境境業行企業管理變革及及內控制度框架第11頁 經 營 戰 略 信 息 技 術 業 績 評 估 業 務 流 程組 織 架

6、 構 環環市場境境業行企業管理以經營戰略為先導 企業在面臨外部市場環境和行業競爭壓力時，首先需要調整是其 經營戰略，以適應市場變遷。企業管理變革及及內控制度框架第12頁整體處理方案以經營戰略為先導 尋求企業潛在商業機會及威脅，探討企業未來發展目標和方向。 確定企業必須具備競爭力，明確企業共同愿景并確定含有綜合性 及可行性行動計劃。未來客戶當前 產品市場滲透多樣化產品開發未來現在企業管理變革及及內控制度框架第13頁企業價值動態模型有形資產土地建筑物機器設備存貨財務資產現金應收帳款投資權益與資金提供者關系員工與供給商員工供給商合作搭檔客戶資產用戶渠道關聯企業組織資產領導能力創新能力經營戰略知識管理

7、組織架構信息系統企業文化業務流程 品牌 智慧財產企業管理變革及及內控制度框架第14頁價值動態模型啟示 資產可以是有形也可以是無形。 資產被定義為一切可認為企業帶來未來價值資源。 資產可以同時為所擁有和不為所擁有，可控制和 非可控制。 各類資產都具備產出能力。 資產都具有生命周期。 資產管理應體現在價值創造，而不是價值摧毀。 資產來自于內部以及外部價值。企業管理變革及及內控制度框架第15頁未來企業關注點調查客戶滿意度員工保持度收入增加利潤邊際凈運行邊際技術投資品牌認知率市場份額企業在股東中形象資產回報股東投資回報市盈率專利和新產品開發0 20 40 60 80 100關鍵績效指標企業管理變革及及

8、內控制度框架第16頁企業戰略目標基本要求普通企業戰略目標基本要求是連續盈利。缺乏有效風險管理及企業內部控制機制，是影響企業戰略落實到位主要原因。企業管理變革及及內控制度框架第17頁 戰略一 強化高效運行機制 明確集團/控股企業與子企業/下屬企業責任 與權力關系。 建立能夠實時提供管理和財務信息ERP系統。 降低企業運行成本。企業管理變革及及內控制度框架第18頁戰略二 建立客戶關系管理系統 建立企業客戶檔案、客戶服務中心。 建立客戶信息反饋體系。 制訂客戶服務標準模式。企業管理變革及及內控制度框架第19頁戰略三 策略性采購 利用計算機網絡，與供給商建立虛擬化 企業，強化與供給商合作關系。企業管理

9、變革及及內控制度框架第20頁戰略四 定義關鍵業務 優化企業關鍵業務。 企業關鍵業務不一定局限于某一單純行業。 企業關鍵業務應含有發展潛力和擴充余地。企業管理變革及及內控制度框架第21頁戰略五 選擇目標市場 在選擇目標市場時，首先要著眼于國內市 場，側重于國內市場需求與發展。同時 兼顧國際市場。 目標市場開發應著重考慮中等收入水平 消費者需求。企業管理變革及及內控制度框架第22頁戰略六 發展集成化產品 集成化產品著眼于滿足客戶需求，而 不是企業生產能力和技術。 針對不一樣客戶需求連續開發與擴展 集成化產品。企業管理變革及及內控制度框架第23頁企業戰略經營架構圖戰略形成外部環境分析客戶滿意程度主要

10、成功原因風險評定愿景及使命確定戰 略 定 位戰略改進評定和控制特 定 戰 略執 行經 營 計 劃內部原因分析行業/市場競爭分析全球最正確借鑒診療成文執行評定SWOT分析企業管理變革及及內控制度框架第24頁企業戰略經營意義 了解企業內部優劣勢。 剖析企業外部環境。 幫助企業迎接未來挑戰。 提供企業未來明確目標及方向。 使企業每個組員明白企業目標。 擁有完善戰略經營體系企業比沒有該體系企業有更高成功 機率。 企業戰略不是固定不變，應該伴隨企業內外部環境改變而 有所調整。 企業戰略計劃應該有層次和先后次序，戰略實施應做到任務落 實到人，并有監控機制。企業管理變革及及內控制度框架第25頁戰略方向設定框

11、架 我們將用以下框架確定戰略方向主 要 戰 略實 施 計 劃戰略目標與衡量指標價 值 觀使 命愿景企業未來境界業務定義與范圍決議綱領詳細行動安排衡量戰略實施績效企業經營理念企業管理變革及及內控制度框架第26頁以企業產品、服務和健康信息起源來提升企業用戶生活品質。以永遠求新為企業發展企業關鍵。愿 景使 命價值觀提升在中國行業在國際領導地位 創新團體 以人為本 追求卓越戰 略目 標關鍵績效指標加強政府關系管理健全零售及采購體系降低營運成本與費用增強員工技能并加強團體精神銷售額市場份額品牌知曉度存貨周期采購成本商品結構員工 流動率員工 滿意度營運收入利潤銷售費用占總收入百分比應收帳款周轉率建立客戶關

12、系管理系統及電子商務客滿意度內容貢獻電商收入實現國際化集團企業投 資收益率組織及協辦政府活動次數戰略目標樣本提供明確目標導向 提供可衡量指標以確保戰略目標實現企業管理變革及及內控制度框架第27頁企業目標管理1、企業目標 長久目標（五年、十年），短期目標（一年）。2、到達上述目標關鍵原因。3、怎樣設置企業政策、策略及程序來管理控制好 上述關鍵原因，以確保企業經營目標實現。企業管理變革及及內控制度框架第28頁企業目標管理企 業總目標詳細目標關鍵原因企業管理變革及及內控制度框架第29頁三、風險管理概念與思緒企業管理變革及及內控制度框架第30頁什么是風險 企業管理變革及及內控制度框架第31頁什么是經營

13、風險 經營風險本義是指未來事項不確定性。 從企業管理角度來看是指對實現企業經營目標 含有關鍵作用原因不確定性。企業管理變革及及內控制度框架第32頁經營風險管理系統設定風險管理流程目及目標共同語言結構決議資料訂立策略 避 免 利 用 接 受轉移減低評定風險驗明起源量度不停改進管理能力設計或引進管理能力監察風險管理表現企業管理變革及及內控制度框架第33頁建立經營風險管理系統主要困難 怎樣比較全方面確實認風險。 怎樣采取行業最正確風險管理控制方法。 怎樣確信全部風險控制方法、政策、程序 均得到執行。 . .企業管理變革及及內控制度框架第34頁企業風險模型競爭者敏感性股東關系資金充分性 金融市場災難性

14、損失獨立政治法 律行政管理行 業環境風險信息技術風險使用權 完整性相關性 可得到性 基礎設施財務風險貨幣利率流動性結算再投資信用雙邊關系現金轉移或流速改變廉政風險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權使用商譽授權風險 領導力權 力 限 制 表現激勵 溝 通營運風險客戶滿意人力資源產品開發效率能力表現差異循環時間資源商品定價過失或損失符合性業務中止健康和安全 環境產品或服務失敗 商標或產品名侵蝕營 運價格協議投入衡量結盟完整性和準確性管理匯報決議信息風險財 務預算和計劃完整性和準確性會計信息財務匯報評價稅收養老基金投資評定管理匯報 戰 略環境檢視業務組合價值衡量組織結構資源分配計劃生命周期企業需要按照以

15、下“企業風險模型”設計企業內部管理及風險控制體系來全方面降低企業經營風險。企業管理變革及及內控制度框架第35頁環境風險1. 競爭者 競爭者令企業失去原有市場競爭優勢。2. 敏感性 企業無法對改變環境作出有效及時反應。3. 股東關系 直接關系到企業在資本市場上籌資能力。4. 資本可取得性企業可能無法籌措到足夠資金來 支持本身發展。企業管理變革及及內控制度框架第36頁環境風險（續）5. 災難性損失 自然災害給企業造成巨大損失。6. 政策、法規風險 由政策.法規不可測性及改變 給企業帶來損失。7. 行業風險 因為行業相關要素改變，使企業喪失 在行業中優勢地位。8. 金融市場風險 因為金融市場價格波動

16、給企業 金融性資產造成損失。企業管理變革及及內控制度框架第37頁流程風險營運風險1. 客戶滿意 因為對客戶服務不夠重視造成 營業額下降。2. 人力資源 崗位人員資格和能力不夠。3. 產品開發 新產品無法被市場接收。4. 效率 企業效率底下令成本高居。5. 能力 企業生產能力過剩或者不足。企業管理變革及及內控制度框架第38頁流程風險營運風險（續）6. 表現差異 企業運作水平與國際先進水準之間還存 在巨大差距。7. 時間拖延 業務流程耗時過多。8. 存貨遺失 因為管理不妥，存貨遺失給企業業績造 成巨大損失。9. 符合 因為員工失誤，造成產品不能符合市場需 要，無法完成企業預期目標。企業管理變革及及

17、內控制度框架第39頁流程風險營運風險（續）10. 業務中止 企業可能因為主要原材料供給突然中止， 有經驗人員流失等原因造成業務中止，給企業發 展造成不利影響。11. 采 購 企業可能因為缺乏材料供給商選擇余地造成 采購成本偏高，影響企業產品競爭力。12. 商品定價 定價不合理，比如企業使用現行市價與客 戶簽署遠期協議，因為市場價格波動給企業帶來可能 損失。企業管理變革及及內控制度框架第40頁流程風險營運風險（續）13. 產品或服務失敗因為某種產品失敗給企業 整個形象造成影響。14. 環 境 因為企業破壞環境而受到第三方或政府 罰款。15. 健康和安全 因為對安全生產不夠重視造組員 工傷亡，給企

18、業造成無須要損失。16. 商標被侵蝕 因為產品或服務質量不佳，造 成企業聲譽受損。企業管理變革及及內控制度框架第41頁流程風險財務風險1. 貨幣風險 貨幣匯率波動直接影響企業業績。2. 利率風險 利率波動可能會增加企業借款費用 和降低投資項目標產出。3. 流動性 資產變現能力差可能企業陷入財務危機。4. 現金轉移速度 現金回籠速度直接影響企業對 現金使用效率。企業管理變革及及內控制度框架第42頁流程風險財務風險（續）5. 結算 企業資金在兩國市場上運作，可能因為兩個 市場結算時間不一樣給企業現金流帶來影響。6. 再投資 資金在短期高回報投資項目結束回籠后無 法再次取得相同回報投資機會。7. 信

19、用 客戶長久拖欠貨款造成企業現金被大量擠占。企業管理變革及及內控制度框架第43頁流程風險授權風險1. 領導力 業務流程責任人沒有領導力。2. 職權 員工或者不能盡職或者做本不應由其完 成工作。3. 限制 管理層超越職權限制，濫用權利。4. 表現激勵 因為表現評定制度不合理致使員工 對工作缺乏興趣。5. 溝通 企業內部上下以及橫向溝通不夠造成內 部合作不夠緊密。企業管理變革及及內控制度框架第44頁流程風險信息處理 /技術風險1. 使用權 對數據使用權限設置不夠安全，造成 機密泄漏。2. 整合性 企業兩個實體使用系統不一樣，造成公 司數據不具整合性，給管理造成困難。3. 相關性 所搜集數據與管理所

20、需數據無關。4. 可得到性 急需數據無法得到。企業管理變革及及內控制度框架第45頁流程風險廉正風險1. 管理欺詐 管理層在會計報表中作假蒙騙總公司 領導和投資者。2. 雇員欺詐 雇員私自挪用公司資產造成企業重大 損失。3. 非法行為 管理人員或員工擅自以公司名義作出 違法行為使企業蒙受損失。4. 無授權使用 員工未經授權，為其他目使用公 司資產。企業管理變革及及內控制度框架第46頁決議信息風險營運風險1、定價風險 定價不合理造成對企業業績影響。2、協議執行 企業可能因為沒能按期完成協議， 造成企業被大量罰款和最終失去某個客戶。3、衡 量 因為缺乏可靠衡量標準，造成管理層決 策較為隨意，輕易造成

21、決議失誤給企業帶來損失。企業管理變革及及內控制度框架第47頁決議信息風險營運風險（續）4、符合性 企業流程中所執行目標和業績考評 標準與企業總體目標所要求不相符合。5、管理匯報 向相關不門遞交匯報不完整、不 正確、不及時，使企業遭受相關方面罰款等。企業管理變革及及內控制度框架第48頁決議信息風險財務1、預算和計劃 預算和計劃不切實際，無法執行。2、完整性和準確性 企業財務數據不夠完整和準確， 無法全方面真實地反應企業經營情況。3、會計信息 過渡依賴于會計信息對企業經營情況 作出判斷，忽略其它原因如客戶滿意度等。企業管理變革及及內控制度框架第49頁決議信息風險財務（續）4、稅 收 因為企業沒能按

22、時按期依法納稅，遭到 稅務機關罰款。5、福利基金 福利基金不足造組員工缺乏工作積 極性。6、投資評定 管理層在缺乏財務數據和相關信息 基礎上作出投資評定，往往造成投資失敗。企業管理變革及及內控制度框架第50頁決議信息風險戰略1、環境監視 無法及時發覺競爭環境所發生改變， 及時調整戰略。2、業務組合 企業沒有良好業務組合來實現其業績 最大化。3、價值評定 管理層沒能從戰略角度評定某項業務。4、衡量標準 組織衡量標準只關注短期業績或與業務 戰略不一致。企業管理變革及及內控制度框架第51頁決議信息風險戰略（續）5、組織結構 組織架構與改變了企業戰略不相適應。6、資源分配 資源分配無法維持企業在市場中

23、有利 地位。7、生命周期 企業沒能依照產品生命周期及時調整 本身戰略。企業管理變革及及內控制度框架第52頁 警鐘長鳴 當年泰國經濟危機出乎意料地涉及整個東南亞地域，主要問題便是東南亞國家企業平時對業務風險認識不夠，沒有采取及時有效辦法。企業管理變革及及內控制度框架第53頁 警鐘長鳴（續） 廣東國際信托投資企業及三家全資子企業破產還債，主要原因： 長久以來經營管理極其混亂。 存在大量高息攬存、帳外經營、亂拆借、亂投 資等 違規經營活動。企業管理變革及及內控制度框架第54頁教授點評： 企業所面臨風險是無法完全防止，但風險是 一定能被控制在最小范圍中。 企業風險控制是企業各位員工共同責任， 而并非管

24、理層單方面責任。 設置企業管理控制制度并非是在企業內對權力 進行分配。企業管理變革及及內控制度框架第55頁最正確實務企業管理控制系統 設計有效組織架構，使管理層能方便地 隨時監控業務發展，并促進企業內部信息 交流和共享。 在組織中落實高層領導對于企業管理控制 正確觀念和格調。 組織控制架構和企業管理控制系統運作 需要不停地加以監督和改進。企業管理變革及及內控制度框架第56頁四、內部控制與業務流程優化企業管理變革及及內控制度框架第57頁A、內部控制概論注：COSO是指美國反對虛假財務匯報委員會所屬內部控制專門研究委員會發起機構委員會（Committee of Sponsoring Organiz

25、ations of the Treadway Commission， 簡稱COSO）。它包含美國注冊會計師協會，內部審計師協會，財務經理協會，美國會計學會，管理會計協會。內部控制是企業為控制經營風險、實現經營目標而制訂各項政策與程序。COSO匯報指出：內部控制是一個過程，受企業董事會、管理當局和其它員工影響，意在確保財務匯報可靠性、經營效果和效率以及現行法規遵照。它認為內部控制整體架構主要由控制環境、風險評定、控制活動、信息與溝通、監督五項要素組成。企業管理變革及及內控制度框架第58頁系 統檢驗控制人 工檢驗控制人 工預防控制系 統預防控制可 取 可信可信可 取 內部控制程序種類企業管理變革及

26、及內控制度框架第59頁內部控制種類按控制性質分決議信息監 督特定風險控制 業務控制信息及信息處理控制全方面控制企業管理變革及及內控制度框架第60頁內部控制種類按控制內容分 普通控制 應用控制按控制地位分主導性控制賠償性控制 按控制功效分 預防式控制 偵察式控制 按控制時序分 原因控制 過程控制 結果控制企業管理變革及及內控制度框架第61頁內部控制設計標準相互牽制標準 協調配合標準 崗位匹配標準 成本效益標準 整體結構標準企業管理變革及及內控制度框架第62頁內部控制屬性職責分工實物接觸控制內部核查充分書面統計恰當授權企業管理變革及及內控制度框架第63頁企業內部控制要素：普通運作循環采 購存 貨銷

27、 售生 產原材料產成品收付款投 資工 資 付款方向企業管理變革及及內控制度框架第64頁普通控制點：應建立在盡可能靠近行動發生之處1、授 權2、完 整3、準 確4、定時復核5、評 估6、資產接觸企業管理變革及及內控制度框架第65頁普通控制技巧1、 批 準2、配比和比較3、序號審核和統計4、復核計算5、累計控制6、驗 證企業管理變革及及內控制度框架第66頁普通控制技巧7、分析性程序8、實際存在性驗證9、函證10、控制科目與明細帳對帳11、階段性備抵科目標確定12、接觸限制企業管理變革及及內控制度框架第67頁內部控制局限內部控制局限主要表現在：內部管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊等，造成內部控制失去

28、應有控制效能。內部人員相互串通作弊造成相關內部控制失去作用。內部人員素質不適應崗位要求，影響內部控制功效正常發揮。成本效益問題。對于不經常發生或未預計到經濟業務，原有控制可能不適 用。暫時控制若不及時會影響內部控制作用。企業管理變革及及內控制度框架第68頁 企業管理：經過流程運作實現經營戰略 經營戰略和戰略目標調整需要業務流程配合。當然在考慮流程優化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守。 信 息 技 術 業 績 評 估 組織架構業務流程 環環市場境境業行B、內控與流程重組 經營戰略企業管理變革及及內控制度框架第69頁業務流程優化警示 企業對業務流程優化需求診療信息，其中一些已成

29、為一些機構經典“警告信號”： 損失市場份額 交貨期延長 競爭能力下降 生產率降低 客戶滿意程度降低 新近政府改革立法 行業趨勢正在發生改變 陳舊信息技術方法企業管理變革及及內控制度框架第70頁流程設計直接影響企業競爭力 業務流程需要以客戶為導向，提升企業關鍵競爭優勢， 確保主要業務流程協調一致: 到達更高效率（時間上） 提供更加好質量（質量上） 增強成本競爭力（成本上） 防范企業風險過去。現在企業管理變革及及內控制度框架第71頁 優化機構，明確職責。 風險管理和控制。 質量連續改進。 降低成本。 毀滅官僚主義。業務流程優化利益企業管理變革及及內控制度框架第72頁 業務流程優化步驟企業管理變革及

30、及內控制度框架第73頁業務流程最正確實踐營運流程管理支持流程2.制訂愿景和戰略1.了解市場和客戶3. 設計 產品和 服務4.市場營銷5.生產和配送產品及提供服務6.服務性機構提供服務7.向客戶開票收款及提供服務8、人力資源管理9、財務管理10、無形資產管理11、環境、員工健康和安全管理12、公共關系管理13、績效評定管理企業管理變革及及內控制度框架第74頁1、了解市場和客戶 市場營銷管理從：單純銷售支持。 發展至：具備全方面市場營銷功效。 重視：市場統一規劃和導向企業管理變革及及內控制度框架第75頁2、制訂愿景和戰略 戰略規劃管理從：理論化戰略規劃管理。 發展至：與企業整體運行親密結合、實時跟

31、蹤。 重視：戰略規劃管理可操作性企業管理變革及及內控制度框架第76頁3、設計產品和服務 新產品開發管理從：封閉新產品開發管理。 發展至：以市場為導向，組建跨部門聯合團體， 加緊新產品開發和研究。 重視：客戶需求企業管理變革及及內控制度框架第77頁4、市場營銷 營銷管理從：銷售員單兵作戰模式。 發展至：銷售團體模式。 重視：前方銷售和后端支持 部門整體配合企業管理變革及及內控制度框架第78頁5、生產和配送產品及提供服務 采購管理從：簡單物料需求響應和訂單處理。 發展至：參加產品開發和市場決議。 重視：前端研發階段參加和供給商進行 事前成本、質量控制企業管理變革及及內控制度框架第79頁6、向客戶開

32、票收款及提供服務 客戶服務管理 從：認為銷售提供售后支持為主。 發展至：以盈利為目標，開拓服務市場。 重視：服務效益最大化企業管理變革及及內控制度框架第80頁7、人力資源管理 人力資源管理從：單純人事手續操作處理。 發展至：管理和服務雙重職能。 重視：人力資源開發對企業戰略 規劃推進企業管理變革及及內控制度框架第81頁8、財務管理 財務、預算管理 從：以事后核實管理和財務監控為主 發展至：事前預算指導和提供管理支持服務 重視：提供管理支持，控制企業風險企業管理變革及及內控制度框架第82頁 業務流程借鑒-付款管理舉例相關流程應用付款管理流程（C-21-002-002）要求了付款申請審批單需經由部

33、門總經理結合協議和預算審批，然后經過財務部結合協議、預算和應付帳款帳齡分析審批同意后方可支付，以加強風險控制。最正確實踐基本原理 實施嚴格、深入政策以預防支付欺詐和超額支付。 應付帳款支付欺詐和超額支付現象較為普遍且其數額很大。 一些進行詐騙慣用方法是偽造支票或偽造帳戶間電子資金轉移，并創建未經認可應付帳款以到達表面上正當。企業能夠采取很各種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為發生，但依據一些令人不愉快事實，最有效治愈方法是在問題產生第一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入政策以阻止這些支付欺詐和超額支付發生。企業管理變革及及內控制度框架第83頁 業務流程圖舉例 右圖是業務流程圖樣本，明確了業務流

34、程部門和步驟，其主要要素是：業務流程包括部門。工作內容及步驟。部門間相互關系。業務文件。工作步驟業務部門業務文件工作內容企業管理變革及及內控制度框架第84頁業務流程圖-操作手冊舉例 右圖是操作手冊樣本，明確了各部門職責，降低了部門間扯皮，其主要要素是：業務流程范圍控制目標包括部門特定政策流程說明表格填制方法職責分工時間要求系統操作說明企業管理變革及及內控制度框架第85頁 、企業管理其它主要方面信息技術業績評定組織架構企業管理變革及及內控制度框架第86頁信息技術支持和提升流程效率激烈競爭，手工核實已不能滿足商情瞬息萬變需要，所以需要依靠信息技術來支持業務流程“自動化”及“信息化”，使企業能夠對業

35、務更有效實時反應。 經 營 戰 略 信 息 技 術 業 務 流 程組 織 架 構 環環市場境境業行 業績評定企業管理變革及及內控制度框架第87頁信息技術應用要素依據經營戰略及流程重組需要，訂立適當信息技術方案，配合電腦化進程，徹底改進企業內部運作以助未來企業戰略發展 績效評定系統策略計劃和執行監督和評定激勵和反饋建立目標和評定體系關鍵績效指標績效評定數據篩選和轉換數據庫(客戶中樞系統)決議支持系統數據采集管理信息查詢系統在線分析流程 OLAP知識管理系統銷售和分銷跟蹤系統客戶服務系統企業資源規劃系統交易中樞系統企業管理變革及及內控制度框架第88頁各管理系統關系數據倉庫DW供給鏈管理系統SCM供

36、給商管理物流庫存管理結算支付管理客戶關系管理系統CRM客戶界面(呼叫中心等)客戶銷售渠道管理客戶市場銷售分析辦公自動化知識管理系統OA/KM文件流轉公布協同工作知識經驗共享公布數據挖掘、在線分析和決議支持系統DM / OLAP / DSS企業資源計劃系統ERP人力資源財務制造分銷系統管理企業信息平臺 Enterprise Information Platform企業信息總線Enterprise Information Bus企業管理變革及及內控制度框架第89頁企業最高領導對企業管理系統要有科學預期。企業管理系統是表達當代管理思想管理工具。企業管理系統對企業所發揮作用受企業管理系統軟件及企業內外

37、部原因影響， 而不是萬能。管理系統只是一個工具，并不是萬能。企業管理變革及及內控制度框架第90頁企業管理系統實施是對企業管理觀念根本轉變。信息技術人員只是系統技術支持，企業最高決議者與管理人員才是實施工作領導與主要參加者。企業最高決議層對企業信息系統要有深入了解，對企業存在問題有客觀認識，對新系統期望有清楚描述，對管理轉變要有合理預期 。管理系統項目是管理項目而非純IT項目企業管理變革及及內控制度框架第91頁績效評定推進經營戰略和業務流程實現依據管理信息系統所提供有效及快速業績考評數據對經營業務、部門及員工業績進行評定，以推進員工不停提升行為表現。將績效指標再與企業戰略目標及流程目標相比較，以

38、深入完善企業管理并確保戰略目標實現。 經 營 戰 略 信 息 技 術 業 績 評 估 業 務 流 程組 織 架 構 環環市場境境業行企業管理變革及及內控制度框架第92頁企業戰略人力資源發展戰略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統組織架構及部門職責業務流程人力資源管理框架經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理企業管理變革及及內控制度框架第93頁管理實踐設定目標和評定體系應在組織每一個級別應用平衡分數卡:第一級: 企業整體業績第二級: 部門業績第三級: 個人業績每一個分數卡不應是孤立，應與其它分數卡相聯絡，分數卡所包含考評內容應與企業戰略相一致。第一級 企業整體業績

39、第二級 分(子)企業業績第三級 車間/小組業績企業戰略業務流程工作流程/員工個人分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasu

40、rePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerf

41、ormanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡分數卡企業管理變革及及內控制度框架第94頁設定績效目標 短期 長久克服績效障礙獎勵與指導我們怎樣設定方向？我們勉勵了正確行為嗎？我們進步了多少？什么是我們障礙？我們想要到達什么？戰略申明 客戶 營運 服務需要采取什么行動？監控與評定表現 表彰 認可平衡分數卡異常匯報行動計劃確認績效障礙 人員 技術 企業流程績效管理流程連續學習工作設計/職業道路規劃缺

42、乏知識分享缺乏必要技術， 態度，行為職責明確度愿景使命 人員 技術 企業流程績效管理循環經過建立績效評定體系及對應激勵機制，引導員工主動努力地實現企業戰略目標：企業管理變革及及內控制度框架第95頁績效指標(案例)Y：滿足此特征 N：不滿足此特征制訂人力資源規劃完善人力資源組織體系規范各項管理制度與流程完成人才貯備網絡設置推行績效管理優化薪酬體系提供發展所需人力配置人力資源現實狀況分析、盤活現有資源籌建人力資源委員會建立共享信息資源網絡初點素質模型、進行職位分析高、精、尖人才吸引與培養費用支出控制在財務預算內備 注績效評價指標與戰略目標聯絡可控性可實施性簡明性可信性整合性可衡量性指標分類人力資源

43、部圍繞企業年度生產經營目標主要工作本年度重大專題工作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化對于企業運作結果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化非被考評部門能夠控制缺乏

44、衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化企業管理變革及及內控制度框架第96頁KPI體系設計目標 經過KPI設計和執行： 把部門利益捆綁在一起，從而促進部門間合作。 最大程度地發揮各相關部門監控職能。 提升管理支持部門服務意識。 推進部門改進經營和日常業務上所面正確問題。 勉勵部門節約開支。 引導全部部門關注管理方面基本問題。企業管理變革及及內控制度框架第97頁組織架構不是因，而是果 它是會因應經營戰略、流程、信息技術及業績考評改變而轉變。 經 營 戰 略 信 息 技 術 業 績 評 估 業 務 流 程組 織 架 構 環環市場境境業行企業管理變革及及內控制度框架第98頁了解市場和客戶需求樹立理念

45、、使命和目標規劃產品銷售和售后服務原材料采購儲運管理拓展人力資源市場營銷采 購倉 庫送 貨行 政目 前未 來 ?組織架構必須表示靈活性和職責性 組織架構必須配合執行企業發展戰略需要。 采納流程防風險觀點來進行架構重組，勉勵跨部門協作并降低 架構重合或職責混同。客戶企業管理變革及及內控制度框架第99頁機構設置標準 組織結構應由企業戰略目標決定。 從業務流程出發，利用信息技術，進行績效考評， 最終到達企業戰略目標。 組織架構需要考慮外部環境變遷。 機構設置是一個連續性過程。企業管理變革及及內控制度框架第100頁 中國當前法律法規提到企業治理結構主要包含以下幾個方面：股東大會監事會總經理董事會 企業

46、治理結構經過設置企業治理結構職責劃分，到達以下幾個方面目標：平衡股東各方利益。增加管理透明度 。發揮董事會作用 。企業管理變革及及內控制度框架第101頁 企業管理架構處于不停變動中中介媒體制作增值財務網站產品1產品2產品2杭州北京上海1 價值鏈6 資產小組5 矩陣式4 產品劃分3 功效劃分2 地域劃分業務單位1業務單位2業務單位3上海北京杭州北京上海北京企業管理變革及及內控制度框架第102頁五、內部控制實務企業管理變革及及內控制度框架第103頁（一）怎樣防范常見舞弊 虛報冒領：采取弄虛作假手法、虛報費用、冒領物資。 陰陽發票：將發票正聯合副聯分別填寫不一樣數字，以到達隱瞞 貪污收入、擴大虛報支

47、出目標。 無中生有：憑空捏造收、付款項目，進行貪污作弊行為。 侵吞不報：直接竊取商品物資或對經營收入采取少計價款、不開發 票（或開假發票）、不入帳等方式直接進行侵吞。 模仿簽字：模仿相關領導人員簽字以到達蒙混過關、竊取公有財 產物資目標。 假公濟私：借公家名義或力量，謀取私人利益。 瞞天過海：將舞弊事實真相隱藏在日常經濟業務活動中，使人 不易懷疑和發覺，甚至產生錯覺，以到達貪污目標。企業管理變革及及內控制度框架第104頁（一）怎樣防范常見舞弊 里應外合：企業內部各職能部門工作人員之間，企業內部與 外部相關人員之間利用各自“方便”條件，躲避 企業內部控制與監督，合作作弊，共同竊取企業 資財行為。

48、 暗渡陳倉：采取迂回、變相方式竊取企業資財行為。 混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當利益行為。 偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假代替真。 張冠李戴：有意混同會計帳戶對應關系行為。 監守自盜：利用自己經管相關財產物資職務之便進行貪污盜 竊行為。企業管理變革及及內控制度框架第105頁（二）內控制度實例演示內部控制設計步驟： 確定控制目標。 整合控制流程。 判別控制步驟。 確定控制辦法。企業管理變革及及內控制度框架第106頁（二）內控制度實例演示采購和付款控制流程圖總經理配送中心主 管采購員1.1 采購政策采購政策2.2 選擇供給商2.5 供給商檔案修改權2.4建立供給商檔案2.3質檢員參加企業

49、管理變革及及內控制度框架第107頁（二）內控制度實例演示請購人配送中心主 管采購員4.1 填制采購申請單事業部經理總經理3.1 簽署協議要求3.2 協議審批權限簽署協議要求協議審批權限簽署協議4.2 同意采購申請單4.2 核準采購申請單4.6 存檔4.4 登記4.3 選定供給商4.8 取消或修改訂單未完成訂單未完成訂單4.9 審核企業管理變革及及內控制度框架第108頁采購控制說明1、采購政策控制目標：明確采購職責和范圍控制要求：編號操作人業務操作控制方法1.1總經理制訂采購政策制訂和修訂書面采購政策要求： 采購責任人和詳細責任。 供給商選擇和采購業績指標。各級有權審批業務范圍和金額制度。（二）

50、內控制度實例演示企業管理變革及及內控制度框架第109頁2、選擇供給商控制目標：選擇可靠供給商，以最合理價格購得質量合格產品控制要求：編號操作人業務操作控制方法2.1采購員尋找供給商建立程序以確保取得最正確質量和價格 將采購價格與市場價格相比較。 進行價格趨勢分析。衡量供給商業績，建立穩定關系。2.2配送中心主管選擇供給商制訂并核準選擇供給商標準，包含： 供貨歷史。 供貨能力和送貨頻率。 產品質量和服務水平。 來自其它客戶評價。2.3質檢員選擇供給商質量確保參加質檢員與供給商選擇。（二）內控制度實例演示企業管理變革及及內控制度框架第110頁2、選擇供給商控制要求：(續 )編號操作人業務操作控制方

51、法2.4采購員建立供給商檔案編制供給商清單，包含對現有供給商評價。定時審查主要供給商表現和交易情況，以幫助價格洽談。2.5配送中心主管供給商檔案修改權限修改供給商檔案僅限于經核準人員2.6財務中心主管主要采購審核對主要采購，審查采購價格，并與市場價格比較。將全部比價證據和價格審核結果存檔。（二）內控制度實例演示企業管理變革及及內控制度框架第111頁3、供給協議控制目標：供給協議條款有效、經過核準并符合企業政策和國家法規。控制要求：編號操作人業務操作控制方法3.1總經理必須簽署書面協議要求制訂政策要求何種情況下需要正式簽署書面代理和供給協議。3.2總經理/配送中心主管/事業部主管協議審批 取得高

52、級管理層對供貨條件核準。 按企業審批權限要求，不一樣額度供貨協議應經不一樣管理層同意。（二）內控制度實例演示企業管理變革及及內控制度框架第112頁4、采購訂單處理控制目標：全部采購業務都應被準確地統計和核準。控制要求：編號操作人業務操作控制方法4.1請購人預備采購申請單填制標準格式采購申請單一式三聯，一聯存根，兩聯交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯連同發票交財務中心。4.2事業部經理同意采購申請單 有一份有權同意采購申請單人員名單。4.3采購員選定適當供給商在合格供給商清單內找出適當供給商。4.4配送中心采購訂單登記依據被同意請購單及已確定供給商登記采購訂單。4.5配送中心主管核準采購訂單應由提出商品或服務需求以外人員獨立地核準采購訂單。（二）內控制度實例演示企業管理變革及及內控制度框架第113頁4、采購訂單處理控制要求：（續）編號操作人業務操作控制方法4.6配送中心采購訂單存檔采購訂單應及時歸檔，在采購訂單每個月存檔時應檢驗已處理采購訂單是否連續編號。4.7財務中心主管采購價格審核應由采購訂單核準以外主管人員來執行審核。對全部比以前采購價