1、成功企業的案例分析 【篇一：成功企業的案例分析】 簡直可以用 “無中生有 ”來形容這件事。不過是 4 年前，當楊明近乎 悲壯地接過北大青鳥 aptech 的帥印時，同時交到他手上的只有一套 賣不出去的舶來教材。而今，這套教材已在全國 60 個城市的 100 多家培訓中心生根開花， 引領 5 萬國人邁入了軟件業的大門（據北大青鳥 aptech 監測統計） 與此同時，它也為北大青鳥 aptech 全體授權體系帶來了高達 4.8 億 元的總收入。中國電子信息產業發展研究院（ ccid ）的調查報告顯示，北大青鳥 aptech 在 2002 年和 2003 年連續以 8.3% 和 8.7% 的市場占有

2、率位居 it 職業培訓業的全國第一。在一些報道中，楊明更儼然成了一位點石成金的魔法師。 “別的全扔光 ” 2001，年 11 月，風光無限的北大方正網絡出版事業 部總經理楊明忽然 “跳”到了一街之隔的北大青鳥 aptech 信息技術有 限公司。這是北大青鳥集團和印度 aptech 計算機教育公司分別出資 25 萬美 元組建的一家公司，彼時成立還不到一年，員工僅 19 人，兩間辦公 室加在一起不足 200 平方米?？墒巧习嗟牡谝惶?，楊明還是被這家公司 “簡直沒有管理的一個狀況 驚住了。那個冬天的早晨，當楊明在規定的上班時間8 點半準時來到辦公室時，發現自己是第 3 個到的人。這件事成為楊明管理青

3、鳥 aptech 的一個起點。他當時動用的是最為 傳統的一個辦法 罰款。 “一般員工遲到一次罰 10 元，部門主管 罰 50 元，副總經理罰 100 元，總經理罰 200 元。 ”楊明自己被罰過 兩次，后一次是因為塞車，第一次卻是在規定出臺后不久自己故意 遲到的。那天，他親自把 200 元交到了前臺， “此后基本上沒有再出 現過員工遲到的事情 ”。在解決了員工遲到的問題后，楊明很清楚，自己只是暫時穩住了軍 心，要從根本上改變員工的精神面貌，就必須盡快找到公司的出路， 讓大家看到盈利的希望。兩個月后，楊明為公司鎖定了 “it職業培訓 ”的大方向，并堅信這將是 條康莊大道。之前那兩個月，楊明笑稱，

4、自己就干了一件事 “扔東西”。印度 aptech 是世界上最大的計算機教育公司，它在印度本土開展的培訓 課程包羅萬象：長期培訓、短期培訓，還有兒童培訓，職業培訓只 是其中一部分。兩個月里，楊明反復比較研究，最后決心就做 it 職 業培訓， “別的全扔光”。楊認為，軟件業要實現產業化，首先必須具備 定的規模，但高學 歷人才的成本居高不下。 “事實上，很多應用程序，職高畢業生也可 以完成”，因此“完全可以在金子里摻沙子 ”。“當時，市場上除了學歷教育就是認證培訓，后者的對象一般已經是 軟件從業人員。通過培訓將行業外的人引入軟件行業中，還完全是 一個空白。 ”楊明斷定， “這就是青鳥 aptech

5、的機會。” 軟“件藍領” 從這一定位出發，楊明旗幟鮮明地提出了 “打造軟件藍領”的口號。 在軟件從業者普遍自居為白領，而且是比較高級的白領的 2001 年， 這一口號無疑起到了吸引眼球的市場效果。方向有了，接下去的路該用什么方式來走？楊明作出了又一個關鍵 性的決定：將印度 aptech 成功運作 20 年的特許經營方式移植到中 國來。“如果是自建終端，則必定需要巨額的前期投入和極大的管理成本， 市場推進速度必然十分緩慢，因此唯有借助外力。而如果采取代理 制，則勢必在一定區域中設立總代理，進而發展二級、三級代理， 如此一來，上游代理基于利益的考慮，必然不能完全執行總部的政 策和策略，同時，同級代

6、理間還有可能進行惡性的價格競爭，這恐 怕會影響到對教學質量、教學模式的控制。而在特許經營的模式下， 受許方使用特許方品牌開拓市場，雙方間是一種合作關系，顯然更 規范、更穩定。 ” 難“的是，如何讓別人相信，我們的這套體系、這 個理念是可以賺錢的。 ”大概有半年的時間，公司從楊明開始的每個 人都做起了這樣的宣傳員：大學教育培養不出 “軟件藍領”，現代制 造業需要的是專門的職業教育。一開始，青鳥 aptech 希望和一些高等院校合作，但始終談不下來。 對方每每表示： “教軟件怎么能不先教理論？我們干了幾十年教育， 憑什么要按你們那套來做？ ”楊 明一遍又一遍地解釋： “我們培養軟 件藍領，并不需要

7、教他太多為什么，只用教他怎么編程。 ”教授們對 此不以為然。但楊明和他的同伴們并沒有泄氣。 2001 年 4 月，公司終于“說”來了 第一個合作伙伴，深圳高級技術學校同意加盟青鳥 aptech ，并愿意承擔 24 萬元加盟費。 “那位校長思想比較開放，我們跟他一拍即合。 當時聽到這個消息，我們很多員工都在樓道里哭了。”為 了適應連鎖加盟的經營模式，楊明還制定了一套標準化的 it 培訓課程體系，其 中，他著重抓了教師的標準化問題。教育產業的一大難題是教學質 量難以量化。楊明的辦法是，把優秀教師身上具有共性的東西總結 出來，將其標準化、定量化，從而可衡量、可復制。他要求所有培 訓中心的教師都達到“

8、優秀教師的 70%”，另外 30%的空間留給他們 自由發揮。 “如此一來既保障了教學質量，又保留了教師的個性 ”， 楊明得意地稱其為“北大青鳥 aptech 的魅力所在”。 按照楊明制定的課程標準，通常一個學員學完 800 小時的 it 課程就 可以上崗，也就是說，在正常的教學進度下，每隔 18 個月，青鳥 aptech 就可以批量打造標準化的 “軟件藍領”。模式之惑青鳥 aptech 的合作伙伴逐漸增多，正當此時，它卻遇到 了一個致命的發展瓶頸 課程水土不服。當時，公司采用的是全盤 “印化”的模式：教材上使用印度出品的 accp ( aptech certified computer pro

9、fessional )軟件工程師課程 完全翻譯版；業務上印度專家怎么說，中方人員怎么做。 正所謂“淮南為橘，淮北為枳”，楊明很快發現，這么做行不通。不 少學員反映， accp 課程的內容太淺，無法適應工作的需要。原來， 印度的軟件企業十分龐大，分工細之又細，而中國的軟件公司大多 規模較小，對員工適應各種崗位能力的要求相對更高。 但印度專家對楊明提出的問題不以為然，他們認為， accp 是 aptech 20 多年教學經驗的成果，在全球 52 個國家和地區都暢行無 阻，不可能有問題。“不符合市場需要的課程一定會將公司引入死胡同。 ”楊明急了。不 久，他去東北考察時，特意邀請印方一位市場銷售負責人

10、和一位技 術開發負責人與他同行，并在哈爾濱和長春的培訓中心分別安排了 兩場學員對話會。會上，印方負責人親耳聆聽了中國學員的需要， 終于相信楊明所反映的情況確是中國市場的真正需求。在獲得印度方面的支持后，楊明立刻組織專家對課程進行改寫，先 后開發出更適合中國國情的 accp v1.0 、v2.0 和 v3.0 ，及針對不同 層次學員需求的啟蒙星課程和 benet 課程。 楊明的一系列舉措無疑是卓有成效的。到 2001 年底，青鳥的合作伙 伴達到 60 個。如今，北大青鳥 aptech 的培訓中心已超過 100 家，覆蓋全國 60 座城市。而青鳥的加盟費也水漲船高，由最初的 5 年24 萬元上升到

11、 4 年 12 萬元、 4 年 24 萬元及至現今的 4 年 40 萬元。 2003 年，北大青鳥 aptech 的收入達到 2.5 億，培養學生 5 萬人次。 在魚龍混雜的 it 培訓界，取得這樣的成績并不是一個容易的爬升過 程。但即便如此，掌門人楊明還是聽到了不同的聲音。 上海文華學院（信息產業部五家 it 示范培訓學校之一）執行院長高騏說， “從市場運作上講，楊明顯然 是成功的，但從教育上講，其做法仍值得商榷。 ”高 認為，連鎖經營的優勢在于能快速實現資源共享， 而教育是一種很難在短時間內被共享的東西。高承認，連鎖經營在市場拓展方面確有其不可比擬的優越 性，但他認為必須控制速度，在他看來

12、，一年開一到兩家加盟學校最為合適，至多不應超過 5 家?！耙?為數量越多，管理和質量越難控制。現在又是信息時代，一旦有一個學校做得不好，在學生中造成不良 口碑，很可能迅速給整個品牌帶來負面影響。 ”【篇二：成功企業的案例分析】成功企業案例 1：日本經濟 10 年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是 日本汽車業經營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經營項目 利潤將突破 1 萬億日元大關，這不但是該公司有史以來的最高記錄， 也是日本所有企業的最高記錄。當年投產當年銷售 2500 輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司 也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經理磯貝 匡志先生

13、并參觀了他們的工廠，嚴格的質量管理、安全管理及人才 管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的 東方不敗有了不少感性 認識。為了更好的給員工提供學習機會，企業內部可以培養各個類 型的企業培訓師或培訓講師，跟蹤式的培訓整體員工。細微之處見管理中國人可能習慣了 自由，不大循規蹈矩，馬路沿子上下均可自由 行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田 的安全管理規則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車制 造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行 線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有 汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走 下形

14、成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里， 聽說許多老職工由于幾十年 循規蹈矩，在偌大一個工廠里閉著眼睛 都不會走錯地方，當然更不會出事故。進了車間，這回記者也學聰 明了，先問車間里有何安全行走的規定，果不其然， 綠色通道可以 步行。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家 在車間里都自覺走這條安全線，沒有 越雷池的人。也就是說豐田公 司的安全管理潤物細無聲，已轉化為員工的自覺行為。對于如何給 企業做培訓，可以瀏覽時代光華網站的培訓商城頻道，在那里可以 選擇你想培訓的課題和內容。在四川豐田每個車間都有一個區域，專門用黑板甚至用繩子掛起一 些紙張，多是流程的每一步質量管理

15、，但更吸引記者眼球的是一張 張工人們來自生產中的保質增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上， 清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬于易損工件需經常更換。而 工人在實踐中發現，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工 件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據介紹， 由于鼓勵工人們在生產中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高， 對于切實可行并已批準使用的新技術、新方法，對發明人都按其效 益給予檔次不同的物質獎勵。僅從這區區小事記者明白了磯貝總經理介紹的豐田公司的三個精髓 之所在。首先是眾所周知的 以人為本 ，這個 人 中包括了顧客、員 工甚至整個人類 ;第二個就是 質量第一 ，汽車的價位可

16、以有高低之分， 只可以是裝備上的不同，但質量絕無優劣之分。最后一個是 節約 ， 以各種方法 截流 ，降低成本而實現效益的最大化。有專家認為，去 年日本人對汽車工業的最大貢獻就是開創了 精確生產方式 。這種精 確生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車 的技術開發、工程技術、采購、制造、貯運、銷售和售后服務的每 個環節，從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。 不拘一格用人才 在今天這個知識經濟時代，如何選人才、用人才、培養人才是每一 個企業面對的嚴峻問題。有些企業實行高學歷用人，認為學歷越高 能力越強，招聘學歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要 研究生以上學歷。四川豐田

17、則不然，磯貝總經理對記者說，他認為 在人才培訓方面，在教室里上課這種形式實際沒有什么意義。銷售 部的領導介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷 報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關鍵地方要幫他們改，練 幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也 就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓不出來的。成功企業案例 2：聯想在堅守，很堅強 ; 聯想在努力，很費勁。這樣的狀態已經三年了， 這三年真的不容易，批評都不忍心。但是，每一個關心聯想的人都 知道，這三年聯想的狀態，楊元慶的狀態和柳傳志的狀態。顯然， 這不是人們期望中中國 it 業領頭羊的狀態。沒有人不期望聯想能夠更加輝

18、煌，沒有人真的愿意看到聯想那么吃力。但是，我們心目看 到的聯想總是獨自埋頭，繼續封閉著自己。我們覺得，心態和胸懷 的真正開放，才能造就全新的聯想。坦誠面對不足，反省自己，絲 毫不會降低聯想和柳傳志們的高大形象，只會從根子里真正幫助聯 想，重新奮起。勇敢走出來自我吧，我們真切熱愛的聯想! 本文文筆尖銳，但是真的是值得聯想放低心態，坦然面對這些批評。有則改 之，無則加勉。本文選擇作者商業領袖底蘊一書。本文文筆尖 銳，充滿憂患。不管觀點正確與否，作者寫得非常認真，很多觀點 給人啟發，推薦大家都看看。博客中國中國現代商業史上永遠的痛 索尼與聯想的人性觀察 當我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發現人們所推崇

19、的聯想，從根 本上偏離了商業性價比的軌道 ;人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不 是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業領袖。沒有 中國芯 的聯想公司注 定是一種短暫的歷史現象。題記 美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天 經濟體系的繁榮，同樣我們當今公司的商業模式，將決定中國的未 來。對中國人未來前途的關心，讓我不能不關心時下作為中國高科 技公司旗幟的聯想公司和商業領袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我 驚訝地發現，原來聯想的商業模式就是 一次作秀的大會 、 一次投 機 ，而遠不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯想與 索尼，讓我有了更多的發現。聯想 vs 索尼：一樣的創業元老深秋

20、初冬的聯想熱流1984 年深秋，已經能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程 師王樹和、柳傳志、張祖祥等 11 人創辦計算機公司剛剛一個月，對 公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連 通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說， 散 步得來的思想是自己的。幾個小時的往來反復，兩個人終于想出一線生機： 開發銷售倪光南 的聯想式漢卡 !次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳 傳志說： 大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對 火 字的辦法，各自寫一張紙條。三張紙條同時打開，分別寫的都是 倪光南 ! 倪光南 ! 倪光南 ! 倪光南是救星

21、。倪光南當時已經是國內第一流的計算機專家，在中 科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均 被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎 ?三人懷著忐忑的心情拜訪倪 光南的 南陽臥龍崗草廬 ，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意 在中國的公司開發聯想漢卡系列，以實現自己懷壁報國之志。第一 次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協同張祖祥去倪 光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪 光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開 始還不是太同意，后來，勉強答應了。 倪光南是個不關心焦點之外問題的技術迷，沒有估價自己握有的核 心技術的價值，更沒有在股份分

22、配上的具體要求。除了提出不做官、不接待記者、不赴宴會 的條件外，一口允諾出任公司總工程師。 倪光南的加盟，無疑給初創的計算機公司帶來了熱流。此后的3 年內，以倪光南為主連續研制出 8 種型號的 聯想漢卡 ，更新了 3 個版 本，形成了一套功能齊全的 聯想式漢字系統 。聯想公司因聯想漢卡 而得名。組裝機接聯想漢卡系統，由此在國內漸成氣候。 日本戰后廢墟上的家國夢想 歷史上的偉大商業領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普 通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。 1946 年 1 月， 他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達 10 頁被 稱為 創業計劃書 的文件上。計劃書講

23、， 組建公司的目的是創造理想 的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程 師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現。 這句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形 勢下，井深的理想主義是不同尋常的。盛田昭夫受到了感召。兩個人經過 3 個月的默契，決定成為合伙者。 1946 年 5 月 7 日，井深的公司正式成立了，起初的 19 萬日元 （合 6 萬美元 ）出自盛田的父親久作工門。后來公司數度財政困難，久作工 門數度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17% 的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結 合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。

24、井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協，拒絕接 受焦點以外的任何東西。在技術上固執己見，性情古怪，在公司經 營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術了，他能去專心寫 諸如幼兒園太晚等暢銷書，也不干涉盛田的經營。在公司的重 大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支 柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里 獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。這是何等的智慧 !井伸因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術焦 點的時空 ;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部 疆野的力量源泉。索尼 vs 聯想：創業元老不一樣的境遇 索尼的沖突少不了，但他

25、們之間有著更深刻的東西當然，性格迥異 的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關系的不 和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在 單槍三束彩色顯像管 的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產之一。然而， 單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經歷。從 1961 年就開始， 在長達 7 年多的研究開發中，索尼承受了巨大的虧損。 盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中， 四處尋找不經濟和荒唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技 術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態顯而易見 的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟， 盛田都會毫不猶

26、豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重 左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發 貸款 200 萬美元。井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每一個小的進展都拉盛田一 起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍采取了專橫 卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于 1968 年 10 月 1 日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝 配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶， 他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井 深不只是對自己團隊的創造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田 緊張中的信賴而陶醉。1992 年井

27、深大與盛田先后中風，兩個人不能有太多的交流，但依然 用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井 深大就在電話上喊： 盛田!盛田!堅持住! 盛田夫人每次回日本第一個 落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。 1997 年 12 月，井深大 去世，終年 89 歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣 啊 了一聲， 眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田 在追悼會上宣讀了對井深的悼詞： 井深君，請接受我對你衷心的謝 意，感謝你給了我如此愉快的一生 ! 我從心底里感激你 ! 聯想裂變：機會主義取得了完勝 索尼的技術迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標柄青史。中國 的技術迷卻

28、爭取不到關注焦點問題的空間，被迫在非技術問題上奮 起較量，讓人感受到了現代的唐吉珂德戰風車的滑稽和悲哀。 柳傳志與倪光南曾經有著十年的蜜月期。深諳中國權謀之道的柳傳 志，不遺余力地在聯想塑造倪光南至高無上的形象，如同當年林彪 之對毛澤東。就是在明確知道是倪光南不對時，也可以抹煞事實， 一邊拍著屬下的肩膀，直盯著屬下含滿委屈淚水的雙眼，一邊透露 著無奈，語氣卻旗幟鮮明： 如果再和倪總發生矛盾，不論什么情況 都是你錯。柳傳志曾經在公司宣稱， 只要老倪說的都對，老倪是有效數字 1， 別的科技人員都是 0，這些 0 只有跟著倪光南干才能出成績。 很講科學精神的倪光南，聽這些話很不自然，但卻沒有仔細琢磨

29、其 中所包藏的東西。倪光南 平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。 直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風。這個一心只關注技術 焦點問題的科學家，把注意力放在了技術立本上，而危機正向他迫 來。起初，倪光南有理由感受到創造的自由，新生的聯想公司創立了 技 工貿 的公司戰略，把根基放在了技術上。可是到了 1990 年代初， 柳傳志慢慢根據中國國情，理出了 貿工技 的思路，覺得中國的研究 賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術太癡迷，立項太多，聯想 能力跟不上，技術無法馬上變成錢。此時，聯想漢卡退出市場，聯想的利潤來源主要依靠代理銷售和生 產制造，倪光南感到技術不被重視，開始與柳

30、傳志發生爭執。 1994 年他鄭重提出做 asics 專用芯片，由他出面組織一個研究設計中心， 包括上海復旦大學、長江計算機廠和上海冶金所?；?10 萬美元的年 薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越 了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當時董事會的其他人不 同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程 控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標準的 巨大工程，但是柳傳志認為以聯想的力量根本沒有做這個項目的環境和能力。 倪光南從來沒有染指覬覦聯想的權力之柄的欲望，他也無心去當聯 想的老總。當失去了關注技術焦點問題的空間后，他開始在公司經 營管理上

31、看出了問題，于是向柳傳志發難，向他絕對服從的組織申 訴，開始了唐吉珂德戰風車的滑稽劇。最后的結果是被免去董事、 總工職務。當重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大 會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的 平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出 了自己的一篇論文斷言 中國的軟件業將落后十年 。其后，院士又放 下架子，不爭一己得失，給董事 會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信： 聯想董事會 : 我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要 解聘 我的工 作成果。我在擔任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院 計算所的十年技術積累，主

32、持開發了聯想式漢卡（聯想漢字系統 ），于1988 年獲得國家科技進步一等獎，它創造的經濟效益和社會效益促 使公司在 1989 年底 （即成立五年后 ），從計算所公司改名為聯想集團 ; 二、運用在中科院計算所研制 8 位微機的經驗，主持開發了聯想系 列微機，公司從 1 989 年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡， 1990 年起在國內推出聯想系列微機，在 1992 和 1993 年分別推出中 國第一臺 486 和 586 ，于 1992 年獲得國家科技進步一等獎。 1995 年 6 月我被解聘后，在同志們的努力下聯想微機發展到了更高的階 段。我在任職期間也組織同志們開發出了幾十項拳頭產品和國家

33、級 新產品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。 倪光南 倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在 1996 年的一次 會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的 技工貿 戰略改了一個順序， 變成了 貿工技 。他說，這是他在與倪光南的矛盾發生后痛定思痛的 產物。經過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發展不是有 骨氣就能夠做到的。日本計算機行業 80 年代犯過一個錯誤，它以為 自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標準自己單獨來，結果無 法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅 谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術出來，都有別的公司能夠接走繼續做，深度開發，我們搞

34、技術，后邊的事情誰管?所以我們后發展的國家，要利用手中的市場優勢，你想賣產品嗎? 我幫你賣; 我這里勞動力成本低，可以加工 ;然后我再學技術，從實用技術到 自主開發，這樣就過來了，我們的技術也是最符合市場的了，不會 無的放矢。按著柳傳志的邏輯，微軟沒有必要在巨大的 ibm 面前發憤圖強，戴 爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野， google 的年輕才俊沒有 必要破土而出了 !韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創立品牌 1995 年，解除倪光南總工和董事職務時，沒涉及倪光南在聯想的股 份問題。隨著倪光南院士擔心國有資產流失，一種責任感驅使他接 連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒

35、有向媒體透 露一點點內容，所以外界一直就不知內情。逆光南的責任感給他自 己惹上了禍。其間有話放出來： 如果倪光南停止上告，可以考慮給 他股份。倪光南豈是為五斗米折腰的人 ? 他更珍惜向組織反映情況的權利。終 于，聯想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在 1998 年，正式 做出決定，不分給倪光南股份。 1992 年、 1993 年聯想內部劃分股份 時，倪光南所占的股 份和柳傳志一樣多。 這就是聯想的現實。權威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既 成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當初 聯想公司最有價值的資產當屬倪光南的 聯想式漢卡 ，倪光南當仁不 讓可以成為聯想最大的個人

36、股東。這是當初沒有明確的一個既成事 實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。 承認倪光南的股份，是一個表明聯想尊重自主知識產權的歷史性機 會，是一個聯想可以向著性價比進軍的最好表白。 一個獨擎自主知識產權大旗的工程院院士，在聯想遭到了徹底的失 敗。媒體在某些動力的驅使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響 的雜志，可以登載 2.5 萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志 心中永遠的 痛 ： 失去倪光南的聯想，就在大家眼前 ;失去柳傳志的聯想，無從想 象。歷史不可能回到 1995 年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳 志今天的聯想似乎比 1995 年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義 上，

37、聯想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯想的 利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業利益至上、集體利益至上的道理，這是一 個進步。無論如何，企業向前發展是眾望所歸。 中國太缺乏好的企業，聯想是中國難得的優秀企業;中國太缺乏好的企業家，柳傳志是中國難得的優秀企業家。正是在這個意義上，國 家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現實地為國家創造財富的企 業和企業家一邊 （劉韌：柳傳志心中永遠的痛載中國企業家 2000 年第二期 ）。 這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來： 中國改革開放 20 年，千錘百煉中凝結而成的像聯想這樣的企業奇葩 在全

38、國是屈指可數的。誰都知道聯想對于國家、對于社會，更不用 說對于聯想的股民和聯想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志 對于聯想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯想不受傷害 而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么 ?社會在干什么 ? 柳傳 志心疼并不真正屬于他的聯想，誰在心疼柳傳志 ? （載中國企業家 2000 年第二期 ）。我不知道中國人還能被誤導多久。一個年銷售收入 350 億元的公司， 納稅竟然只有區區幾千萬元，故聯想對于國家、對于社會的價值， 還有待評估。柳傳志與倪光南的矛盾，可以說是現代商業史上最為 厚重的一章。我相信不是金錢可以說了算的，歷史將給出判斷。作 為關注中國復興的中國

39、人，我則不能不為聯想柳倪紛爭所帶來的后 遺癥而憂心忡忡。同樣的創始人，索尼的井深大與盛田昭夫可以白 頭偕老創造出偉大的公司 ;而中國聯想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗 幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的，遠 遠不是兩個當事人本身。當機會主義取得了完勝，聯想也就徹底跟 自主知識產權的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不 由得人不回味。經典曲目動人心弦而又光照入微 貝多芬的英雄可以永遠覓到知音，商業史上經典的結盟可以在 每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫， 51 年的時間，相認、相交、 甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造 出 2

40、0 世紀最偉大的公司。他們的關系構成世界商業史上的奇觀，像 一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。 商業是利益的結盟，需有明確的利益保證條款。索尼公司最早的資金全部是盛田的父親久作工門為長子籌備的，每 有需要，都解囊相助。每一項相助，都在股份形式上得到確認?，F 在不清楚最初索尼公司的股權結構，但是，久作工門最多也只占到 17% ，可見索尼公司起步時期，就已經為管理團隊的知識產權留下 了足夠的回旋余地。正是這樣明確的界定，穩固了公司的結構。 而聯想的創業元老們，被飽滿的創業激情沖昏了頭腦，被君子不齒 于言利的義氣擋住了視線，創業初期的模糊界限給各種各樣的解釋 留下了空間。有時，他們被譽為

41、家族公司的范例 ;有時，他們又成了 國有企業的典范。究竟是什么，關鍵看需要。于是，微軟的保羅 艾 倫雖然離開微軟，但這位創業者一直擁有微軟相當多的股份，僅次 于比爾 -蓋茨。而中國的院士倪光南，敢于在權勢人物面前表現出獨 立的人格，就只能淪落為被扒光了衣服驅逐出門的境遇。 人的劣根性在于，對自己的不如意能放大 10 倍，對他人的不如意卻 能自動縮小 10 倍;對自己的作用能放大 10 倍，對他人的作用可以縮 小 10 倍。這樣雙向的放大，自然很容易沖垮沒有嚴格規范的君子協 議。如果金錢與權勢再在其中發揮作用，我們看到在時令的飄搖中 變換模樣的聯想，也就不足為奇了?；パa性是商業結盟的精髓。 共同

42、的理想和追求，是井深大與盛田昭夫在戰后日本一片蕭條是走 到一起的首要因素。單純這一點還不夠。每個人都有盲點。如果一個人的盲點，能夠尋找到一個守護神，完 全交托于他，而且他還能幫你把盲點變成強點，那么這個人簡直就 是你的另一半。井深與盛田的關系就是這樣。兩個人在興奮點、思 維、性格、志趣、視野上的眾多差異，強大的互補性既是他們想象 力和創造力不竭的源泉，也是他們感受歡愉的觸角。而聯想的創業元老們，走到一起究竟是為什么讓人產生了懷疑。當 機會主義一次次的在聯想取得勝利之后，我們不得不承認現實利益 的份量。沒有共同創造中國高科技偉大公司的共同理想，當現實可以有更輕 松的方式賺到錢時，機會主義就會乘虛

43、而入。中國人還有一個特點， 常常自覺與不自覺地掩蓋自己的盲點，在結盟初期就固執地尋找氣 味完全相同的人，以期獲得心照不宣的效果。后來卻因沒有差異， 沒有相互激勵的地方而不能使聯盟生動起來。殊不知，真正使結盟 強大起來的路徑是盟友很強的互補性，彼此之間都極大地需要著， 因此也就依賴著。彼此一旦沒有了需要，結盟也就毀滅。柳傳志與 倪光南本來有一點互補性，一個偏重于技術，一個偏重于市場?？?是，偏重市場的偏偏也是出身技術，這就對技術的斤兩有個自以為 是的把握。一個嚴重的依賴于另一個，而另一個則在對方依賴的過 程中已經積蓄了足夠獨立的力量。同性相斥。人性的愛使結盟常青。 一種超越利益的價值追求和深沉的

44、愛，使井深與盛田的結盟超越了 時空。盛田有著極其強烈的追求個人成功和被承認的欲望，但在他 與井深的關系中，顯然他達到了無我的境地。盛田是一個舊式大家 庭長子，被尊為王子。從孩提時起，他的一舉一動就得像個家長， 似乎他能應對一切，當然他并不能。他的人生充滿矛盾，需要精神 上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄長。井深是一個偉大的、 具有直覺的夢想家，盛田因此而熱愛他，愛他夢想的方式。他們兩 個有著全然不同的性格、志趣和視野，而彼此之間卻很強烈的需要 著、依賴者、互補著。一種真正的愛，把兩個男人連接到了一起。 在商業關系中，中國人忌談愛。真誠合作關系的維系，不能不上升 到友誼，不能沒有愛。友誼是彼此

45、之滿足需要而不是填滿空虛，是 彼此的飲食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能尋找到清明 的精神和無盡的想象力。愛沒有別的愿望，只要成全自己，成全對 方?？墒钱斈吖饽献硇挠诳萍柬椖看汗澏疾荒芑丶視r，一種官場慣 用的捧殺陣卻已經悄然到位。他們沒有愛。而純粹的利益關系，注 定隨著利益焦點的轉移而使結盟發生質變。領袖的理想與視野決定了一個公司的發展道路 聯想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國一大批商業領袖的理想與視野。 沒有一種內在的使命感，沒有對崇高刻骨銘心的追求，沒有看斷未 來 20 年世界競爭格局的變化，就不可能有偉大的公司出現。美國的 通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、 google 、 amegen

46、 ，日本索尼、 松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創始人的追求是分 不開的。這些創始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的 道路，杜絕一切機會主義的僥幸心理，一步一個腳印的堅定向前。 索尼義無反顧走上了品牌立國之路 戰后盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮上飛利浦公司的卓而不 群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影 的唯一道路。樹立品牌是要勇于付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前 的利益所動搖?，F實利益與長遠的目標較量，往往處于有利地位。 完全歸因于盛田的意志，索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個挑戰。 1955 索尼在美國起步時找不到經銷商，終于有了一個對半導

47、體收音 機感興趣的，并且定單為 10 萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經 銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做 oem ，理由是 沒人聽說過索尼 。 10 萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總 資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美 國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。可是那 是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這 筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛 田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。 盛田無法說服在日本的董事會和井深大，于是他決定行使自己的權 力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭

48、去董 事職務。多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因為鮮明的立場，這位元老于 1959 年 出任索尼公司董事長。若干年后，盛田說： 拒絕 10 萬臺的訂單是他 在職業生涯中所做的最好的商業決策 。盛田的野心由此可見。他能 把近在咫尺的利益看淡，而執著于樹立響當當的國際品牌。市場開 拓沒有著落，國內董事會又是異口同聲，身在國外又不能與井深大 建立默契，卻敢于承擔行使總裁否決權的責任。這是何等的勇敢 ! 為了樹立索尼品牌，盛田肩負著很多。經銷商折損自己所得，主動 降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜 與他們斷絕關系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏 上美國時，看到的日本制造是

49、些便宜貨小東西的代名詞。這一點對 他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優質產品的制造商， 以消除與日本制造相聯系的恥辱。他自我意識到對實現這一目標有 著不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數，必須建立自己的銷 售渠道：索尼美國。盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距 離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國， 這也就是索尼 全球經營本土化 政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛 位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終于，盛田看 中了哈維 沙因。沙因的經商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自 己的話說，是一頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾

50、氣火暴，只要 感覺受到阻礙或是看不到結果就要發火。沙因挫傷了以自我為中心 的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最后，迫于形 勢不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸 如管理控制和報酬等引入了索尼文化 ;過程中，他幫助索尼美國從一 個單一的配送中心，發展成生機勃勃的美國分部 ;而且還使公司的業 務增長了 2 倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田 真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國 文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。當然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅韌不拔的意志，還要有容 忍克制的胸懷。要勇于接納那些與自己的風格和傳統不同的東西。 在盛田長期主宰索

51、尼的過程中，他一點沒有讓私欲膨脹到顛覆索尼 公司精神的地步。他知道，能夠在國際市場上立得住腳的，只有自 主知識產權，這是索尼公司的核心競爭力。本末倒置使聯想付出了昂貴的代價：未來作為中國高科技公司的代 表，拋棄自主知識產權的研究和開發，堂而皇之地掛起了 貿工技 的 旗幟，令中國人蒙羞?？上М斈昴吖饽洗蜷_沉默撰文呼吁核心技術 的壯舉，被商業浮躁的聲浪蓋過。至今，從字里行間可以品味出院 士的拳拳愛國之情和真知灼見：近年來，在整個 it 產業中，核心技術已經愈來愈集中在集成電路芯 片 (ic) 和軟件這兩項之中，而在 ic 技術中， cp u( 有時稱作 mpu) 又是 最核心的，在軟件技術中， o

52、s 又是最核心的，所以 cpu 和 os 也是 整個 it 產業中最核心的兩項技術。在世紀之交，我們應努力掌握 cpu 和 os 這兩項 it 產業中最核心的技術，為下一世紀我國 it 產業的 健康發展鋪平道路 。倪院士提到的芯片研究計劃，無疑是極富前詹 性的。2003 年 10 月份中芯公司剛剛在上海成功私募 58 億元風險投資?？?是，如果十年前聯想就能在倪院士的帶領下開始著手研制中國芯片， 芯片業的版圖可能是另外的樣子。在上個世紀 90 年代后期，美國的 商業模式有了極大的創新，風險投資蓬勃興起，科研攻關人物和職 業經理人，是風險投資追捧的對象。如果當時聯想捷足先登，必會 有超常的回報。

53、芯片有著廣博的市場。聯想的電腦不可能走向國際 化，但是芯片可以，因為中低端的需求特別巨大，聯想很容易在亞 洲獲得地緣市場?？梢哉f，十年前柳倪之爭中柳傳志的勝出，使聯 想損失了一個積累 200-300 億元芯片業資產的機遇，直接使中國 it 業的發展延緩了十年 ! 多么可貴的十年 ! 十年前倪光南還以科學家的敏銳，洞灼了程控交換機的前景。大唐、 中興、華為等公司，也是在 1990 年代中期以后才開始冒出來的，如 果在 1990 年代初開始把精力放在程控交換機的研制上，那么聯想無 疑將為中國通訊的發展制定標準，很有可能成為手機生產的大鱷。 現在將是一個擁有自主知識產權的中國通訊制造旗艦，將成為手機

54、 市場的執牛耳者。柳傳志為眼前利益所動，為了一己無上的權力， 把中國一流科學家驅逐出門，代價是昂貴的。最起碼又是一個 200300 億元通訊制造業資產的公司。 如果像索尼一樣由井深界定方向，以倪光南的科學家的敏銳和前瞻 性，他一定能在 1990 年代后期抓住發展電子網絡和游戲的契機，聯 想建立一個與新浪、搜虎、網易抗衡甚至壓倒優勢上百億元的全國 性電子網絡公司，也是很有可能的。說不準還能成為中國電子游戲 產業的霸主。錯失芯片業、程控交換機與電子網絡發展的先機，聯想為柳傳志的 勝利付出的代價是聯想的未來，而中國人為此付出的代價卻是國家 競爭力的缺失。柳倪之爭的要害不是權力之爭，也不是企業家與科

55、學家之爭，而是一場戰略家與既得利益者的戰爭。戰略家雖然目通 萬里、思接千代，卻忽視了身邊一系列物化因素的作用，在食利者 環伺的景況中，沒有比悲壯地倒下更現成的了。假設倪光南碰到盛 田昭夫，盛田會調動一切關系為他創造一個關注焦點問題的空間; 倪光南現實中碰到的只是柳傳志，所以遭遇的只能是被迫出局。從這 樣的視角來看柳倪之爭的勝與負，會得出完全不同的認識。可以說， 沒有倪光南的聯想，就是今天沒有 中國芯 的聯想，也就是眼下這個 盡力避稅的可憐初級組裝商和銷售代理商 ; 沒有柳傳志的聯想，卻能 給人一個充分的想象空間，聯想或可能成為統領中國芯片業、通訊 制造業與電子網絡業的中國高科技公司的旗幟。當我

56、們站在歷史的角度遠觀遐視，把索尼與聯想放在一起考量，卻 發現人們所推崇的聯想，從根本上偏離了商業性價比的軌道 ; 人們所 推崇的風流人物柳傳志，更不是一個富有遠見卓識和寬廣胸懷的商 業領袖。與柳傳志同時代的商業領袖張瑞敏、任正非、李東生、倪 潤峰等，都在各自的行業上，抓住了自主知識產權和性價比這個牛 鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。聯想公司則只能是國內 轟轟烈烈，國際上鮮有其名。沒有 中國芯 的聯想公司注定是一種短 暫的歷史現象。中國一大批新商業領袖的崛起，必將會帶動向著性 價比的偉大進軍 !【篇三：成功企業的案例分析】他的理念簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使 戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。 這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和 時間，讓 dell 公司更好地理解客戶的需要。直接經營模式的最大特點不經過任何代理商、經銷商或終端零售商， 使廠家能保持低成本、高效率的業務運行。確保了統一的價格體系， 避免了部分經銷商為追求銷售量而盲目降價出售而導致市場價格混 亂。消費者也能有效避開渠道中的種種陷阱，并實現按需和個性化 的定制。 dell 為什么成功快速反應，按需生產，強大的定單處理系