1、泓域/品效營銷服務公司企業戰略管理手冊品效營銷服務公司企業戰略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113272064 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113272064 h 2 HYPERLINK l _Toc113272065 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113272065 h 2 HYPERLINK l _Toc113272066 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113272066 h 3 HYPERLINK l _Toc113272067 二、 價值創造 PAGEREF _Toc113272067

2、h 3 HYPERLINK l _Toc113272068 三、 內部環境分析中的挑戰 PAGEREF _Toc113272068 h 4 HYPERLINK l _Toc113272069 四、 核心競爭力 PAGEREF _Toc113272069 h 5 HYPERLINK l _Toc113272070 五、 企業的資源 PAGEREF _Toc113272070 h 6 HYPERLINK l _Toc113272071 六、 戰略決策的基本類型 PAGEREF _Toc113272071 h 8 HYPERLINK l _Toc113272072 七、 內部因素評價矩陣 PAGER

3、EF _Toc113272072 h 10 HYPERLINK l _Toc113272073 八、 戰略管理的層次 PAGEREF _Toc113272073 h 12 HYPERLINK l _Toc113272074 九、 戰略管理的過程 PAGEREF _Toc113272074 h 16 HYPERLINK l _Toc113272075 十、 戰略聯盟 PAGEREF _Toc113272075 h 21 HYPERLINK l _Toc113272076 十一、 收購 PAGEREF _Toc113272076 h 23 HYPERLINK l _Toc113272077 十二、

4、 全球經濟 PAGEREF _Toc113272077 h 25 HYPERLINK l _Toc113272078 十三、 技術的變革 PAGEREF _Toc113272078 h 26 HYPERLINK l _Toc113272079 十四、 產品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法） PAGEREF _Toc113272079 h 30 HYPERLINK l _Toc113272080 十五、 戰略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法） PAGEREF _Toc113272080 h 32 HYPERLINK l _Toc113272081 十六、 戰略的建立與選擇

5、過程 PAGEREF _Toc113272081 h 34 HYPERLINK l _Toc113272082 十七、 戰略制訂框架 PAGEREF _Toc113272082 h 35 HYPERLINK l _Toc113272083 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113272083 h 35 HYPERLINK l _Toc113272084 十九、 發展規劃 PAGEREF _Toc113272084 h 40 HYPERLINK l _Toc113272085 二十、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113272085 h 42 HYPERLINK l _Toc

6、113272086 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113272086 h 43 HYPERLINK l _Toc113272087 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113272087 h 45公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：丁xx3、注冊資本：1340萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-4-147、營業期限：2014-4-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月20

7、18年12月資產總額3886.443109.152914.83負債總額1202.57962.06901.93股東權益合計2683.872147.102012.90公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入7390.715912.575543.03營業利潤1603.471282.781202.60利潤總額1402.721122.181052.04凈利潤1052.04820.59757.47歸屬于母公司所有者的凈利潤1052.04820.59757.47價值創造公司以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創造價值。價值是以顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量的。公司通常

8、創新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創造價值。與競爭對手相比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即信息技術和分銷渠道為基礎的方法），為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創造的價值就越大。歸根結底，為顧客創造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為創造價值采取的措施會影響公司的業務層戰略和組織結構的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產品更低的成本和更大的差異，或者兩者結合所創造的。只有以企業的核心競爭力為基礎，公司的業務層戰略才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是

9、什么。過去，公司創造價值的努力一直以對參與競爭的行業特征的了解為導向，并根據這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調行業特征和競爭戰略的做法，低估了公司的資源和能力在發展核心競爭力和競爭優勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環境分析的結果相結合，決定了戰略的選擇。內部環境分析中的挑戰管理者對公司的內部環境所做的戰略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰和

10、困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據有關數據，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰性和難度。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適當的，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發展和利用科技生產數碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司

11、的競爭力，反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學習如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動的一種能力。在這些行動中，公司比競爭對手表現得更好，憑借這些行動，公司可以為銷售給顧客的產品和服務增加獨特的價值。創新被認為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力，研發活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結合來完成研發任務，這種方式創造了公司的研發能力。通過強調研發能力，蘋果公司不斷創新為顧客創造獨特價值的方式，進一步表明了創新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務是蘋果的另一個核心能力。獨特、時尚的店面設計與知識型，技術型員工相結合

12、，為顧客提供了上佳的服務。蘋果出色的顧客服務這一核心能力，是在大量的開發培訓和發展程序等能力的基礎上發展而來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進行嚴格的要求、對現場提供的技術支持進行書面培訓、仔細考慮每一家門店預先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細節。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產品，它認為這些產品可以給顧客提供更好的質量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競爭力。企業的資源企業的資源是指企業經營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標等，需經過

13、長年積累，而且難以復制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產。有形資源最容易加以辨認和評估，實體資產和金融資產都能夠被識別，并且可在公司的財務報告中予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業的所有資產價值，因為它忽略了一些無形資源。因此，每一種企業競爭優勢的來源并不能完全反映在財務報表當中。有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業務和價值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產，因為它們是以一種獨特的方式存在，所以非常不容易被競爭

14、對手了解和模仿，隨著企業經營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業激烈的競爭中，企業在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業經營管理越來越復雜，需要更多的專業知識，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財務報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產負債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產負債表之外，或被過低地估價，這是導致公司的資產負債表價值與股票市場價值之間出現日益明顯的巨大差異的主要原因。

15、無形資產在使用中不會被消耗掉，事實上，如果運用得當，無形資產在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項技術應用于摩托車、汽車、剪草機及發電機設備。又如，佳能擁有光學及鏡片研磨等核心科技，這些技術可應用于平板照相、照相機及影印機等產品。除此之外，佳能又將它們應用于平板照相設備的微型電動機，裝在照相機里，如今更用于影印機內。這些技術都可以說是公司最重要的無形資產。戰略決策的基本類型正如前面所述，通常一個大型公司其戰略是分層次的，有公司層、業務層以及職能層。公司層戰略即總體戰略關注的是如何通過配置、構造和協調公司在多個市場上的活動來創造價值的方式。業務層

16、戰略即競爭戰略，所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優勢；職能層戰略是要落實如何在各自的職能領域采取有效的行動以實現總體戰略和競爭戰略的部署。公司層戰略和業務層戰略是真正意義上的戰略，而職能層戰略屬于戰術。因公司的總體戰略和競爭戰略是一個系統性的問題，因而體現在戰略類型上就涉及競爭基礎、發展方向與實施途徑三個方面的構建。競爭基礎的涉及業務層戰略的基本選擇，即成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略；發展方向與力度涉及總體戰略的規劃，即穩定型戰略、增長型戰略還是緊縮型戰略；發展實施的途徑涉及內部開發戰略、并購戰略、合作聯盟戰略等。在總體戰略中，企業有多種戰略可以進行選擇，這些戰略可歸

17、結成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發、相關多元化、非相關多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰略又有多種派生的子類，例如，市場滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發放優惠券以及通過類似手段增加在某地區的市場份額等。很多企業會同時執行兩個或兩個以上的戰略組合，然而，將兩個相差甚遠的戰略進行組合將非常危險。沒有一家企業能夠執行全部有利的戰略，艱難的決定時有發生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個人一樣資源有限，無論是組織還是個人，都應當在可選戰略中做出選擇，避免過多的債務。漢森和史密斯指出，戰略規劃涉及“具有資源風險的選擇”和“犧牲機會的利弊權衡”。換言之

18、，如果戰略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執行往南走會擁有的人口增長的機會。一個人不可能在往北走的同時，為了保險起見而同時往東、往南或往西走。公司執行戰略時，應該將資源集中在數量有限的機會上，努力去達成預期的結局。戰略規劃不是丟股子，戰略賭注的基礎是由知識、研究、經驗和學習的過程所不斷檢驗和優化的預期和假設。企業的戰略計劃決定著企業的生死存亡。企業無法做到面面俱到，戰線拉得越長，資源與人力就越分散，這樣會讓競爭者獲得優勢。在體系龐大的企業中，當不同部門需要不同戰略時，常常需要使用組合戰略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運用一些緊縮戰略，如收縮、剝離或清算。我們根據戰略發展的類型

19、又可以簡單歸納為三類：穩定型戰略、增長型戰略與緊縮型戰略。內部因素評價矩陣內部因素評價矩陣是對內部戰略管理的分析進行總結。這一戰略制訂工具總結和評價了企業各職能領域的優勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。在建立IFE矩陣時通常需要靠戰略分析者直覺性的判斷，因此企業往往具有局限性。企業可以按照下面五個步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內部分析確定的關鍵因素。選擇1020個內部因素，包括優勢和劣勢兩個方面的因素，先列優勢因素，后列劣勢因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數字。（2）給出每個因素的權數。權數從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權數表明企業在某一產業取得成功的

20、過程中各種因素的相對重要性。無論一項關鍵因素是內部優勢還是劣勢，只要對企業績效有較大的影響，就應當給出較高的權數。所有權數之和等于1.0。（3）對各因素給出14分的評分。1分表示重要劣勢、2分表示次要劣勢，3分表示次要優勢，4分表示重要優勢。優勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評分基于公司，而第（2）步中的權數則基于產業。（4）以每個因素的權數乘以其評分，得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數加總，得到企業的總加權分數。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2

21、.5的企業的內部狀況則處于強勢。因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1。當某種因素既構成優勢又構成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現兩次，而且被分別，給予權重和評分。例如，花花公子雜志的標語既幫助了該公司，又損害了該公司。標識語使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區的市場之外。受戰略決策本身的性質與特點決定，在戰略管理文獻中，對評價優勢與劣勢的系統化的研究還不夠充分，顯然，戰略家必須發揮其主觀能動性對內部環境的優勢、劣勢加以確認和評價，以便有效制訂和選擇戰略方案。外部因素評價矩陣、競爭態勢矩陣、內部因素評價矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為

22、成功制訂競爭戰略提供了必要的基礎信息，進行企業內外部環境關鍵戰略要素的分析，其根本任務在于弄清行業發展前景及其關鍵影響要素、行業中各企業相對競爭地位決定要素、企業所面臨競爭情形以及所處競爭地位，從而為企業結合自身特定、戰略焦點與問題，提出適當的戰略奠定良好的基礎。戰略管理的層次由于企業內部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業戰略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰略業務單位的企業戰略至少可以分為三個層次：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。而對于只擁有單個戰略業務單位的中小企業，其公司戰略和競爭戰略是合二為一的。1、公司層戰略公司層

23、戰略又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。公司層戰略的關注范圍是由多個戰略業務單位組成的、從事多元化經營的企業整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。（1）強調把創造價值作為公司戰略的最終目的。公司戰略通過設定組織的戰略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發揮企業的協同效應，最終實行實現企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產品界線和垂直界線。根據對企業的外部環境和內部資源與能力分析的結果，公司戰略要選擇企業所從事的經營范圍和領域，即回答：企業要用什么樣的產品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經營范圍后，公司戰略

24、就要決定如何給不同的戰略業務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調公司如何管理發生于公司層級制度中的活動與業務。在確定了所從事的業務后，公司戰略還應考慮該怎樣去發展業務，因為只有企業中的各項業務和活動相互支持，彼此協調，企業的總體戰略目標才有可能實現。綜上所述，公司戰略可以概括為是公司通過配置、構造和協調其在多個市場上的活動來創造價值的方式。對于不同的企業來說，公司戰略的重要性也不同。如果公司經營者的擴張意圖強烈，公司戰略就應成為戰略規劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰略重點放在競爭戰略上。近年來比較熱門的多元化、戰略聯盟，收購和兼并等戰略都是

25、屬于公司層次的戰略決策。2、業務層戰略業務層戰略也稱競爭戰略，它是在公司層戰略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰略計劃。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰略業務單位。競爭戰略是由分管各戰略業務單位的管理者制訂的，它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式，例如發現或創造新的市場機會；針對市場需求開發新的產品和服務；評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業，它的業務涵蓋了從醫療器械到金融產品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產保險和信用保

26、險等多項內容。3、職能層戰略職能層戰略是屬于企業運營層面的戰略，它是為了貫徹和實施公司層戰略和業務層戰略在企業各職能部門制訂的戰略。職能戰略時企業內各主要職能部門和短期戰略計劃一般可以分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等。職能戰略的側重，點在于發揮各部門的優勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業務層戰略目標的實現。如果說公司層戰略和業務層戰略強調的是“做正確的事”，那么職能戰略則強調“正確地做事”。職能戰略實施的好壞會在很大程度上影響企業戰略目標的實現，相比公司戰略和競爭戰略，職能戰略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產規模和生產能力，設，定質

27、量目標等可以量化的指標。公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略共同構成了企業完整的戰略體系，只有不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現，它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰略中，只有公司層戰略和業務層戰略才真正屬于戰略范疇，而職能層戰略是根據上一層次戰略制訂的短期的、執行性的方案或步驟，因此屬于戰術范疇。戰略管理的過程戰略管理過程是公司贏得競爭優勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰略管理的過程可以分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價四個部分。由于環境變化的不可預測，在現實生活中不存在最完美的戰略，好的戰略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初

28、進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰略，第一步就是進行大規模的市場調研以發現美國的市場機會。結果豐田公司發現美國人對汽車的需求觀念發生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經推出，就以其經濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%。可見，戰略管理過程的四個階段實際上是一個循環反復，不斷完善的動態過程。（一）戰略分析戰略分析包括企業使命、愿景

29、和目標，外部環境分析，以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業在中長期希望實現的目標，是企業區別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業戰略管理過程的起點，也是戰略制訂的基礎。2、外部環境分析外部環境分析的目的是為了在企業外部環境中尋找可能會影響企業使命實現的戰略機會和威脅，包括對宏觀環境和行業與競爭環境的分析。宏觀環境是指那些在廣闊的社會環境中影響到一個產業或企業的各種因素，如經濟、社會、法律等因素，產業和競爭環境則是指企業所處的產業的競爭結構，包括企業的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環境分析可以幫助企業解答以下一些問題，如環境正

30、在發生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業目前的地位？盡管外部環境中的變量很多，對企業的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業無法掌控的，但通過環境的分析，可以幫助企業發現某些機會或威脅。3、內部資源和能力分析對內部資源和能力的分析是為了幫助企業確定自己在行業中的地位，找到優勢和劣勢，以便在制訂戰略時能揚長避短。它包括確定企業資源和能力的數量和質量，利用企業的獨特技能和資源，建立或保持競爭優勢。與外部環境分析相比，對內部資源和能力的分析有利于促進企業內部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰略選擇戰略選擇就是基于戰略分析的基礎上制訂能讓企業獲得競爭優勢的有效戰略，它包括企業的三個層次

31、：總體戰略、業務層戰略和職能層戰略。總體戰略是企業最高層次的戰略，它旨在確定企業所從事的經營范圍和領域，以及在確定業務后要如何在各事業部進行資源分配以實現企業的戰略意圖。業務層戰略涉及在所選擇的業務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優勢。職能戰略是企業各個職能部門的短期性戰略，涉及對市場營銷、生產、財務、人力和研發等領域的管理。戰略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業的使命、愿景、目標、外部環境和內部資源和能力的分析后，企業要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業內、外部的情況。2、評估備選方案企業擁有的資源是有限的，

32、在可供選擇的戰略方案中，企業戰略制訂者應了解每一種戰略方案的長處和局限性，然后根據參與者的綜合判斷來對這些戰略方案進行排序。評價戰略方案的兩個標準：一是選擇的戰略是否充分利用了環境中的機會，較好地規避了環境中的威脅；二是選擇的戰略是否能使企業在競爭中獲得優勢地位。3、選擇方案在考慮戰略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發生了意外情況，對整個戰略方案的影響有多大，需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。（三）戰略實施戰略實施就是將戰略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業通過分解戰略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰

33、略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰略實施時，一般要設計和調整組織結構，使組織結構與戰略相互適應和匹配。3、資源分配企業的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰略實施的一個關鍵問題。成功的戰略實施離不開企業最高領導層的支持和理解。由于戰略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能

34、力的大小”。企業的管理者除了需要在物質方面激勵員工，還需要建立一種與戰略相匹配的組織文化，在組織內部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰略評價由于企業內外部環境的因素處在不斷的變化之中，大多數情況下，企業會發現戰略的實施結果與預期的戰略目標不一致，戰略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰略目標的最終實現。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環境發生了意想不到的變化而引起的，企業就要重新審視環境，制訂新的戰略方案。倘若沒有及時發現這種變化或是沒有及時采取措施進行戰略調整和變革，企業就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公

35、司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協地說：“我們無意改變計劃。”直到6個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰略評價對于及時發現戰略管理過程中出現的問題

36、，并做出戰略調整起到了至關重要的作用。戰略聯盟近年來，戰略聯盟作為一種進入模式越來越流行。戰略聯盟是將不同背景下的公司連接在一起，進入一個或多個國際市場。戰略聯盟中的公司在進入國際市場時，需要共擔風險、共享資源。另外，為了加強合作，聯盟中的成員要貢獻出自己獨有的資源，因而，戰略聯盟將會促進能力甚至是核心競爭力的開發，進而提高公司的戰略競爭力。事實上，這種新能力或競爭力的開發和學習，正是公司選擇戰略聯盟作為進入模式的主要原因。值得公司注意的是，聯盟成員之間的相互信任對于戰略聯盟開發和管理以技術為基礎的能力是非常關鍵的。總部位于法國的利馬格蘭集團憑借它的下屬公司Vilmorin&Cie.成為全球第

37、四大種業集團。作為該集團戰略的一部分，它要求專門生產大田種子、蔬菜種子和谷類產品的國際農業合作組織，進入其他的國際市場。利馬格蘭使用的進入模式就是戰略聯盟。最近，它與巴西種業公司SementesGuerra組建了一個戰略聯盟，玉米是該聯盟的焦點。Guerra是一個從事種子研究的家族企業，主要生產玉米、小麥和大豆，并將產品分銷給巴西本地和鄰近國家的農民。在談到這一聯盟時，利馬格蘭的管理者認為：“以我們的研發投資加上Guerra對巴西市場的了解及其商業網絡，將為農民提供更多的產品。”并非所有為進入國際市場而形成的聯盟都會取得成功。合作伙伴之間的矛盾和沖突是聯盟失敗的主要原因，另一個原因是，國際化戰

38、略聯盟的管理難度非常大。信任對聯盟來說是重中之重，合作伙伴之間的信任程度如何，直接關系著聯盟的成敗。隨著合作伙伴間信任的不斷加深，聯盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四個方面的影響：合作伙伴的最初關系、達成協議的談判過程、合作伙伴間的互動以及外部事件。除此之外，信任還會受到聯盟成員間國家文化的影響。在對信任的管理過程中，上述問題都需要引起公司的格外重視。研究還顯示，公司擁有更多控制權的以產權為基礎的聯盟，更有可能獲得積極的回報。然而，如果聯盟需要利用合作來開發新的能力，產權將成為建立關系的保障。如果聯盟內部的沖突得不到有效的控制，那么收購將是進入國際市場的更好選擇。收購當公司通過收購

39、其他公司進入國際市場時，它所完成的就是跨國收購。具體來說，跨國收購是指一個國家的公司購買另一個國家的公司的股權或者是將其全部購買。隨著自由貿易在全球范圍內不斷擴展，跨國收購的數量也與日俱增。跨國收購為公司提供了快速進入新市場的能力，這也是公司得以成長的關鍵原因。事實上，在五種進入模式中，收購是公司進入國際市場最快捷的手段。如今，隨著公司的多元化發展，跨國收購的范圍也越來越廣。越來越多的中國公司開始通過跨國收購進入國際市場。位于江西省新余市經濟開發區的賽維LDK太陽能高科技公司，是一家縱向一體化的光伏產品的主要生產商，同時也是主要的太陽能晶片制造商。美國SolarPowerInc.是一家高度縱向

40、一體化的光伏太陽能開發公司，賽維LDK收購了該公司70%的股權，在談到對這筆交易的看法時，賽維LDK的CEO說：“該交易增加了公司在下游進行縱向一體化的機會，為雙方公司提供了共同開發美國業務的機會，從而進一步強化了SPI公司在北美洲的競爭優勢。”因此，雙方公司都期望能從交易中獲利。晶澳也是中國的一家太陽能公司，它也采取了跨國的進入模式。作為全球最大的高效太陽能電池和太陽能產品生產商之一，它收購了SilverAgeHoldings公司的全部股權，這是一家位于英屬維爾京群島的公司，擁有太陽硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對此收購可能帶來的收益進行評價時說：“收購增加了晶澳公司內部的晶片容量，我

41、們希望能獲得更大的規模經濟，并提高公司的利潤率。”盡管跨國收購越來越流行，但這種進入模式并非沒有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事。跨國收購也具有本土收購的一些劣勢。另外，跨國收購的公司需要進行債務融資，這也會造成額外的成本。進行跨國收購的公司需要考慮的另一個問題是，與本土收購相比，跨國收購中的新公司的合并過程也更加復雜，因為公司不僅要面對企業文化上的差異，還要處理好社會文化和習俗方面的不同。這些差異使公司收購之后的整合過程面臨更多的挑戰，否則，一旦整合因文化差異而拖延或陷入困境，公司將很難獲得潛在的協同效應。因此，雖然跨國收購作為進入新市場的快捷方式越來越流行，但公司在選擇實施時，還是

42、需要特別注意該戰略的潛在成本和風險。全球經濟全球經濟是指商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經濟得到了迅速擴張，公司的競爭環境也日趨復雜。全球經濟的出現為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰。例如，歐盟已經成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產品開發速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經濟體。同時，中國也有許多企業正逐步地進入國際市場，并參與

43、國際競爭，發展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經濟中相互競爭的產物。在全球化的市場和行業中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產設備，將生產出來的產品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰略管理過程參與全球化經營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區域和不同市場間自由流動。總而言之，全球化已經對多個競爭維度提出

44、了更高的業績評估標準，包括質量、成本、產量、產品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內競爭為主的公司具有影響。當全球性廠商提供的產品和服務優于國內廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產品和服務。由于現在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優勢的關鍵資源，所以公司必須意識到優秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險。總體來說，公司在其本國之外經營，因對異國的文化、習俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經濟風險都給企業，的全球化進

45、程帶來了巨大的挑戰。技術的變革目前，技術的現狀和發展趨勢可以分為三類：技術擴散和突破性技術、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術正在改變競爭的本質，并影響多變的競爭環境。1、技術擴散和突破性技術技術擴散的速度是指一項新技術從研發到能夠實現和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯網只用了7年的時間。“持續創新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續替代舊技術的。新技術的快速擴散縮短了產品的生命周期，把競爭的優勢賦予那些能夠快速向市場推出新產品

46、和新服務的公司。事實上，當技術的傳播和擴散使得產品同質化時，或許只有新產品的開發速度才是獲得競爭優勢的主要來源。創新不斷地推動著全球經濟的發展，全球經濟以創新為中心不斷運轉。新技術的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發和產品決策的信息。在全球化經濟下，競爭對手在短短幾天之內就可以模仿企業的成功競爭行為。這就意味著，技術擴散速度降低了專利的競爭優勢。如今，只有少數幾個行業中的專利能夠成為技術保護的有效手段。突破性技術是指能夠摧毀原有技術并創造新市場的技術。在當今的競爭市場上經常會出現突破性技術，例如，iPod、iPad等產品的技術被認為代表了全新的、突破性的技術。雖然

47、一項突破性技術可以創造出一個新的產業，但同時它也會損害原有產業中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統圖書業的沖擊。原有產業中公司可以在優勢資源和經驗的基礎上進行調整，并借助多元化手段來獲取新技術。2、信息時代最近幾年，信息技術發生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數據庫、社交網站等，這些僅僅是其中幾個由技術的發展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經成為幾乎所有公司獲取競爭優勢的重要來源。只要能有效利用技術，中小企業就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術的變化和擴散的速度還在繼續加快。截至

48、2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網絡的相互聯系，進一步加快了信息技術的發展和擴散。因此，在全世界，包括新興經濟體，任何公司都可以獲得信息技術的潛在競爭力。互聯網是導致超級競爭的另外一個技術創新。全世界有越來越多的人使用互聯網，互聯網提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據統計，目前，互聯網網民已突破30億，我國網民高達6.7億，這對許多行業都產生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯網的影響下發生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專

49、長）是技術及技術應用的基礎。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎已從有形資源轉變為無形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯系，改變了整個零售行業。顧客、供應商的關系是一種重要的無形資源。知識是通過經驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內的無形資源日益成為利益相關者價值的一部分。據布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉化為實用知識在公司內部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進

50、行整合，以增強獲取競爭優勢的能力。進行創新必須擁有牢固的知識基礎。如果缺乏必要的內部知識資源，公司不太可能在研發上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產領域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內部的任何一個角落都能發揮價值。公司的戰略柔性將有助于完成這些工作。戰略柔性是指在動態的不確定性環境中應對各種需求和機會的能力。戰略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領域都盡力發揮戰略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為

51、慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰略柔性。要想長期保持戰略柔性并獲得戰略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發展學習的能力。持續地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環境變化時能迅速做出調整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環境的可能性。產品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國戰略管理學者查爾斯，霍夫教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎上，提出了產品一市場演化矩陣法。這種矩陣法以競爭地位作為橫坐標，分為強、中、弱三個階段，以產品一市場演變階段作為縱坐標，分別為開發

52、階段、成長階段、擴張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個矩陣共劃分15個區域，企業可以根據各個經營單位成長階段和競爭地位的不同而在圖中定位，其中畫圈的大小代表行業的相對規模，圓圈中陰影部分的面積表示經營單位在其行業中的市場份額。雖然不同的企業有著不同的經營單位的組合，但查爾斯霍夫和鄧斯肯德爾提出，企業的大多數的經營單位的組合都是成長型、贏利型、平衡型三種理想矩陣的變形體。不同的類型表明了企業在資源分配時追求的目的和目標也有所不同。成長型矩陣中，其經營單位多集中在產品市場演變的前幾個階段，在競爭中也處于比較優勢的競爭地位，其市場前景也比較好，但很可能會遇到資金短缺的困難。贏利矩陣中經營單位的業務

53、組合多處于產品一市場演變的后幾個階段，雖然其資金比較充裕，但不具備長遠發展的潛力，需要尋找新的增長點。平衡性矩陣中的經營單位比較均衡的分布于產品一市場演變的各個階段，既有大量的現金流入的經營單位，本來也有較好的發展能力。另外，還有兩位學者希爾和瓊斯運用霍夫的方法直接將企業應該采取的戰略寫入了各個區域，供決策者參考。戰略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個內部因素一財務優勢和競爭優勢，以及兩個外部因素環境穩定性和產業優勢，在建立SPACE矩陣時應該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因

54、素都考慮進去，矩陣的橫、縱坐標分別由競爭優勢、產業優勢和財務優勢、環境穩定性所構成，它們將整個矩陣分成了進取、保守、防御和競爭四個象限。其中，財務優勢可以用投資收益、杠桿比賽、償債能力、流動資金、現金流動、推出市場的方便性和業務風險等指標來衡量；環境穩定性可以從技術變化、通貨膨脹率、需要變化性、競爭產品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力和價格需要彈性等方面來考慮，競爭優勢可以從市場份額、產品質量、產品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術知識和對供應商和經銷商的控制等方面來評價；產業優勢可以用增長潛力、贏利潛力、財務穩定性、專有技術知識、資源專用、資本密集性、進入市場的便利性、生產效率

55、和生產能力利用率等指標來評價。建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）分別選定構成財務優勢、競爭優勢、環境穩定性和產業優勢的影響因素，即構成變量。（2）對構成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構成ES和CA軸的各個變量給予從一1（最好）到一6（最差）的評分。（3）分別將各個數軸的變量評分相加，再分別除以變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數。（4）將CA和IS的平均分數相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數相加，并在X軸上標示出來。（5）在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數值的交叉點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業可采取的戰

56、略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。在進取象限里，企業可以利用自身內部優勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發、產品開發、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰略。在保守象限中，企業更適合采取市場滲透、市場開發、產品開發和集中多元化經營的戰略。在防御象限里，可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發及合資戰略。SPACE工具非常適合風險較大的行業及非常敏感的企業使用。它對風險予以了特別的關注，SPACE將財務優勢與環境穩定性這一對指標獨立出來作為一個縱軸，并把風險因素做了單獨的分

57、析與考慮。戰略的建立與選擇過程戰略決策者必須從眾多戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略，以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰略選擇的過程參加者包括先前參與過企業任務制訂和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據自己的綜合判斷來對這些被選戰略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰略組合。由于航油價格的持續上漲使得國內航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并

58、不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現實中明確地建立并選擇自己的競爭發展戰略，提高內部經營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優勢。戰略制訂框架戰略制訂框架可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關鍵內部及外部因素排序而制訂可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括優勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產品一市場演變矩陣和大戰略矩陣；第三階段

59、為決策階段，所用的方法為定量戰略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰略進行評價，通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯系人丁xx（三）項目實施的可行性1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項

60、目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展