1、對流程管理體系的一點認識一、什么是流程二、流程的組成要素和特點三、流程分類四、什么是流程管理五、流程管理的思想原則六、流程優化和流程再造的一些觀點七、流程管理與ISO9000體系的關系八、案例：管控流程設計一一管控和效率如何兼得”九、案例：流程執行力的重要性十、案例：流程、規則和管理職責的關系十一、案例：基于精細化管控的高效流程設計十二、關于ISO9000國際質量認證標準體系的簡介備注：關于案例，紅色部分為個人推薦的重點一、什么是流程（哈默）定義：流程就是一組能夠一起為客戶創造價值的相互關聯的活動進程。（ISO900O）定義：流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。解讀：首先，流程是一組活動，

2、而非一個單獨的活動；其次，流程是一 組能夠創造價值的活動。其他觀點：流程的本質是追求目標而不是例行職責， 追求目標會有取舍、 側重和策略。二、流程的組成要素和特點流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構），輸出的結果，顧客，價值。流程的特點：目標性一一有明確的輸出（目標或任務）；相關性一一流程的活動是互相關聯的；動態性一一流程中的活動具有時序關系；層次性 活動中又有子流程；機構性一一有串聯，并聯，反饋等結構。三、流程分類按照業務性質可以分為核心作業流程和支持作業流程。核心作業流程各項作業活動：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、采購產品、儲存產品、發運、結帳、退換貨

3、等等。管理活動：包括計劃、組織、用人、協調、監控、預算和匯報，以確保作業流程以最小成本及時準確地運行。信息系統：通過提供必要的信息技術以確保作業活動和管理活動的完成。支持作業流程包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。四、什么是流程管理流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。是從流程角度出發，關注流程是否增值的一套管理體系。是閉環過程：認識流程-建立流程-運作流程-優化流程-再認識流程。怎么理解增值” ？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！怎么知道哪些環節是 增值”的?以顧客為導向，對關鍵流程（不是崗位或個人）建立績效

4、指標。五、流程管理的思想原則組織結構以產出為中心而不是以任務為中心， 打破職能界限劃分，盡可 能將流程中的跨越職能部門有不同專業的人員完成的工作環節集成起 來合并成單一任務，由單人完成；讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程； 將信息處理工作納入產生信息的實際工作環節中； 利用信息系統，將各地分散的資源視為一體，統一管理； 把決策點下放到業務執行點，在業務流程中建立控制程序； 流程多樣化，對不同需求的顧客，提供差異化的流程； 單點接觸顧客；信息單點錄入，避免重復錄入。流程管理的其他觀點戰略導向、問題導入的方式來規劃和設計，一手抓短期見效流程項目， 一手抓體系建設；流程管理與制度結合；專業流程管

5、理團隊和流程管理文化倡導。六、流程優化和流程再造的一些觀點要全面系統地審視企業的各種工作流程、管理流程和流程內的各種活 動，看看它們對創造價值的貢獻，如果某一流程或流程中的活動對企業 的輸出（產品或勞務）是不增值的，就必須刪掉；流程再造的著眼點主要有兩個：一是降低運營成本，二是建立起面向市 場的快速反應機制；流程再造更重要的目的之一是把流程上的便利留給客戶，而不只是成 本。七、流程管理與ISO9000體系的關系ISO9000強調的是質量的標準化，而流程管理是強調流程的建立和優化； 在優化的流程上建立規范，規范不是一成不變的，管理規范平穩運營一 段時間后，當環境變化時需要對流程進行系統的改進，

6、然后再建立新的 規范。八、案例：管控流程設計一一管控和效率如何兼得”隨著企業規模增長，企業會面臨如何有效掌控企業的困惑，一方面需 時時警惕規避企業管理失控的風險；而另一方面，內部員工越來越多的抱 怨，如企業官僚主義太盛，什么事情都要層層上報審批，導致業務執行效 率低下等。糾其原因，隨著企業規模的擴大，出現更多的專業化分工，組織范圍、 管理層級都不斷增加，因此對管控授權，以及信息的及時上傳下達要求提 高。在一個典型的集團型企業中，有效管控和上下溝通是流程優化要解決 的關鍵問題。在一個流程優化時，我們會面臨著企業上下管理層不同的要求，總部 領導及職能部門提出要規范管理和規避風險，要求加強管控和審批

7、；下屬 業務單位要求簡化流程，提高對市場的快速響應能力，那么在具體的流程 設計優化中，如何既簡化流程，同時又滿足對風險管理的要求，這似乎是 兩個截然不同的流程優化目標，如何找到兩全其美的方法，經過對問題的 分解細化和流程優化方法工具的應用，我們發現，其實魚和熊掌可以兼得 攻略一：分析是決策點還是溝通點很多管控問題的提出是由于不放心、不了解，或溝通不到位造成的。 可以理解，在一個大的企業內部，由于一線的業務信息不能及時傳達，總 部管理層會由于不知情而產生失控的擔心，因此總部提出要對流程環節增 加審批有些是出于知情的考慮。如一位企業高層所說： 我很想放權，但放權是基于信任和默契，以及 對能力的信任

8、。現在更多的審批，是避免錯誤和幫助下屬各主管把關，同 時，更深入的了解一些新上任主管的能力、風格，增加雙向了解的機會， 審批的過程就是為了逐步的放權。”可見，流程上的管理授權和企業高層的領導風格、企業面臨的組織變 革、人事調整等背景相關，因此在流程優化時我們要分析管理目的和需求, 然后區分在具體的流程環節應該是決策點還是溝通點，從而從不同角度考 慮優化。如將決策點改為溝通點，將審批變為定期的報告和備案，既解決 了高層信息知曉和監管的需求，同時提高流程的效率，不會因為高層出差 而產生業務停滯。攻略二：決策流程優化1W2H當我們明確流程中的決策點時，如何提高決策的效率和科學性就成為 優化的關注點。

9、關于決策流程優化有以下幾種方法：一、明確決策時機（WHEN實現管理前置舉一個例子，項目管理流程分為年度項目規劃及預算決策、單個項目 立項審批決策兩個重要管控環節。項目執行單位質疑項目年度規劃預算中 都已經對項目審批過了，為什么單個項目立項時還要再審批？而高層決策 者卻認為，年度規劃預算太粗了，項目目標及預算都不明確，評審也不充 分，因此必須在執行立項時進行控制，但由此必然帶來工作量的增加。 最終我們提出以下流程優化方案，首先加強對年度項目規劃及預算的決策 過程，明確項目規劃和預算的輸出要求和評審決策程序，既達成高層風險 控制的目的，同時也督促項目執行單位提高項目規劃 /計劃管理能力；前端 控制

10、好了，單個項目立項審批則只需關注計劃預算外的項目，從而使執行 層和決策層獲得雙贏。二、明確決策方式（HO%提高決策科學性決策的過程如果都是靠主觀判斷，那么不管增加多少審批環節都無法 從根本上解決問題。因此對于流程中的每一個決策點，都要明確決策依據 和決策方式是什么。如對于一個廣告宣傳片的評審，這是一個仁者見仁、 智者見智的內容，因此評審決策就不能是誰職位高權力大就是誰決策，而 應該是以消費者測試或專業機構評審意見為決策依據，發揮群體智慧的科 學決策。三、分析流程頻率，管控和成本的平衡（HOW MUCH在流程中增加審批管控節點，看起來加強了管理和風險控制，但是同 樣帶來效率的損失和成本的增加，因

11、此要規避事無巨細的管理過度。那么 哪些該管控，根據8/2原則和流程分類的思想，按照重要度的相關屬性對 業務進行分類，從而分析不同類型業務的流程運行頻率，以及每種類型流 程可容許的審批效率，從而設置不同的決策機制。在以往企業也有一些類似的做法， 如1000萬以上總經理審批，1000萬 以下部門經理審批等，但是這些分類規則一般比較簡單，更多的基于金額， 分類標準也是基于歷史情況延承，因此在流程優化中要結合實際運行情況的統計分析，以及影響該業務的重要因素重新來考慮進行分類管控方式的 設置，從而在管控和成本間取得平衡。九、案例：流程執行力的重要性在對很多企業調查，發現解決執行力這個問題上，如果僅僅強調

12、它的重 要性，往往只解決15%勺問題，而剩下的85%還需要具體的行為標準來解 決，那就是流程。需要警惕，“想當然”的心態很容易產生僥幸心理，它會誘惑我們采取 變通執行的手段，而不是完全按流程執行。如果在一件事情上某個環節做得不到位看似不重要，也不會對工作的結 果產生直接的影響，但如果每個環節都做不到位的話，其最后得到的工作結 果必然是不合格的，假如 5個環節，每個環節到位 90%最后的結果將是 0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=0.59049,結果就已經不合格了。按照流程來做不一定保證工作做得非常好，但是至少工作能夠合規，專業的流程管理不是例行工作，而是有整套的方法論，經過優秀流程導向的

13、管 理使工作不斷的得到改進，幫助企業做正確的事，正確的做事。企業管理成功的關鍵在于執行、流程管理成功的關鍵也在于執行，執行 力的關鍵在于流程而不是人，執行力是設計出來的，沒有執行力的流程就沒 有流程管理的價值，也沒有任何意義，不能體現價值的流程沒有人愿意執行， 沒有檢查的流程沒有人會長期自覺的去執行。十、案例：流程、規則和管理職責的關系6月，美國國防部提請并接受了兩名高級管理者的辭呈：空軍部長 Michael Wynne和空軍總參謀長 General Michael Moseley 。兩人是在對一 次事故的全面調查后而辭職的。在這次事故中，民兵核彈的鼻錐被當作臺灣訂購的直升機電池組而錯誤發運到

14、臺灣。這次錯誤距離包裝箱打開之后發現是誤發貨事件僅一年半時間，這導 致兩名管理人員被解職。顯然，沒人認為Wynne部長或Moseley總參謀長故意將核彈頭誤當作直升機電池組而發運到臺灣。明顯的事實是，美國空軍擁有一個訂單履行程序，旨在 從庫存中提出貨物，并在收到適當訂單后發運給經過批準的同盟。同樣，美國空軍肯定有一個核安全管理流程，用于保證像民兵鼻錐這樣的物品謹慎地儲存和控制，而且所有發貨事宜都經過適當機構的批準。很明顯，這些流程以及其它相關流程沒有正確地運行，而這些錯誤導致了 有些人失去工作的代價，并且最終導致 Wynne和Moseley的辭職。我們不知道 Wynne或者Moseley是否看

15、過流程圖。我們懷疑兩人是否 熟悉關于如何處理核材料的相關政策，但他們也許從未研究過關于實際庫 存程序的具體業務規則，或者關于民兵”鼻錐運輸的批準流程。最后的結 果是，這無關緊要，因為他們是商業高管-實際上是一個事業部的高級副總 裁和事業部的COO而且他們對組織內發生的情況有責任（或者義務）。您可以研究關于經理應該做什么的描述，并且查看那些表明報告關系 的模式，但在一個良好運行的組織中，底線是經理要對他 /她監督的工作負 責。流程是描述如何完成工作的最佳方式。您可能更愿意將流程視為一個 活動流程，并且通過研究流程圖而了解正在發生什么，以及決策點在哪里。 或者您可能更愿意制訂政策，并依賴一套業務規

16、則保證事件的發生和決策 的制訂都符合規定。具體的工具可能各不相同，但關鍵在于經理必須對所管理的流程負責，這意味著聰明的經理（即使是組織的最高層）需要確信他們的人員了解所需遵守的步驟，而且他們忠實地實施業務規則，以保證 決策根據計劃而制訂。卜一、案例：基于精細化管控的高效流程設計一、精細化管控與流程近年來，隨著國內企業的快速發展，企業規模已經逐漸跨入到新的發展 階段，行業整合加速，企業已經明顯出現規模化和集團化發展趨勢，集團管控的模式已經逐步被精細化管控的管理模式所替代。已經于香港上市的房地產某標桿企業，業界傳聞：其新成立的分公司， 可以在3天之內，快速復制 內部標桿樣板公司”的運營模式。這種快

17、速復制 的能力，只靠單純的知識管理是難以達到這種業界領先的水準，而流程則是 精細化管控模式下的核心支撐。那么，企業應該怎樣設計與企業精細化管控模式下相適應的核心業務流程呢？企業應該在設計流程前考慮一些如何實現組織戰略落地的重要內容，包括：擬訂管理標準并推行與貫徹，管理集權與授權的平衡以及項目知識經驗如何快速傳播。就具體的流程設計過程而言，可以依據筆者總結的流程管 理設計方法（Mocoika） 進行設計。該方法中，總共有7個環節，每個環節的要點如下：.期望結果和測量標準（Metrics ）:即執行該流程組織希望實現的目 標和成果，并需要制定對流程是否達到目標進行度量的衡量標準。.流程運營負責人（

18、Owner）:對流程的建設、監督檢查、維護的責任 人，同時需要對該流程的順利執行 上溝下通”。.流程圖（flow chart ）:符合流程運營的每個流程節點的前后關系 及處理人責任。.輸出（Out）:每一個流程產生的相關結果。.輸入（In）:根據輸出要求，需要考慮在什么條件觸發該流程，需 要的資源等。.關鍵點（Key points ）:影響流程目標的關鍵點或控制點，需要從 流程的效率及質量上進行考慮和選擇， 并對關鍵節點的執行要制定 嚴格的規范和標準。.文件表單（Approval form ）：流程過程中產生的核心文件，過程文 件及支持文件。核心文件如xxx審批表，支持文件如xxx作業 指引等

19、。在這7個環節里，流程圖及關鍵節點的設計都和項目管理的過程相關， 需要考慮流程在項目管理的時間、 范圍及成本等要素的制約，而文件表單則 和知識管理相關，需要遵循企業相關的作業指引，參照模板案例等實現流程 的高效運作。二、某企業的核心業務流程設計實踐沿海某上市房地產集團企業，隨著集團企業在全國進行了戰略布局，設立了各城市分公司，各城市分公司地域分布廣泛，如何實現跨區域多項目的 精細化管控一直是集團總部比較頭疼的問題。為了滿足精細化管控的要求， 其將項目計劃進行分級管控，集團運營管理部負責集團關鍵節點計劃的生成，審批通過后交由項目負責人完成項目主項計劃，審批通過后由項目各專業職能負責人完成各項目專

20、項計劃。本文將以集團關鍵節點計劃的審批流程設計為例進行分析。在集團關鍵節點計劃的審批流程實際運行過程中， 由集團運營管理部提 交項目的7個關鍵節點計劃（作為集團關注的項目要點）初稿，經集團分管 副總、專業委員會審批確認后，交由城市公司的項目負責人編制共 21個節 點的項目關鍵節點計劃，完成后經層層審批最終形成。根據上文所述的流程設計模型，該流程的設計思路如下：.期望結果和測量標準（Metrics ）:確定集團關鍵節點計劃，保障項 目負責人后續順利編制項目總體計劃，按計劃實施工作。其時間要求是：集團運營管理部在新項目定位完成后 10個工作日內編制并完成項目節點計 劃。.流程運營負責人（OwneD

21、 :集團運營管理部負責該流程的設計、運 維與管控。.流程圖（flow chart ）:經過梳理：.輸出（Out）:集團關鍵節點計劃。.輸入（In ）:觸發條件為項目論證通過并獲得項目開發權后 10個工 作日內，需要的輸入為項目節點計劃以及項目開發指導書等方案內 容。.關鍵點（Key points ）:基于過程和質量，確定如下節點為關鍵節點： 審核確定7個關鍵節點、計劃編制節點、專業委員會審核節點，并對這三個 關鍵點的執行制定了規范和標準，同時對流程的審批時間也提出了具體的參 考標準。（在流程圖中用紅點表示）.文件表單（Approval form ）:核心過程文件：項目主項計劃審批表；支持文件：

22、運營信息作業指引，并需要提供相關的模板與案例。當然，在完成流程模型建立之后，還需要進行流程的模擬運行，分析其 運行效率，并在試運行期內不斷地調整和優化， 也需要在企業中構建合理的 績效考核體系及相關制度保障流程的運行，最終才能產生構建出符合企業實際運營的高效流程。所以說，有些企業提倡一個好的流程，其衡量標準應該 是：用一個新員工的標準來衡量流程的完備性。三、小結由此可見，流程即將企業的運營從部門導向轉變為流程導向，按照最有利于滿足客戶需求和創造價值的方式設計組織和配置資源，通過業務流程驅 動組織崗位，驅動員工職責，以產出為中心，在流程的運作過程中實現經驗 知識的快速傳播，實現跨部門溝通與協作，從而快速實現企業的管理精細化。十二、關于ISO9000國際質量認證標準體系的簡介ISO9000系列質量標準是國際標準化組織 （ISO）