1、 HYPERLINK 文章來源源企業(yè)管管理資源源網(wǎng)免費(fèi)費(fèi)下載眾眾多資源源歡迎上上傳下載載分享資資源網(wǎng)絡(luò)發(fā)布布由以下下網(wǎng)站提提供贊助助蕓蕓眾生生淘淘轉(zhuǎn)載請(qǐng)著著名出處處李開復(fù)：什么是是領(lǐng)導(dǎo)力力在221世紀(jì)紀(jì)，當(dāng)社社會(huì)變革革、國際際交流、信息技技術(shù)、個(gè)個(gè)性發(fā)展展等諸多多挑戰(zhàn)與與機(jī)遇降降臨到社社會(huì)分工工的每一一位參與與者面前前時(shí)，無無論我們們是否身身處領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的職職位，都都應(yīng)該或或多或少少地具備備某些領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力。這是是因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)力力意味著著我們總總能從宏宏觀和大大局出發(fā)發(fā)分析問問題，在在從事具具體工作作時(shí)保持持自己的的既定目目標(biāo)和使使命不變變;領(lǐng)導(dǎo)力力也意味味著我們們可以更更容易地地跳出一一人、一一事的

2、層層面，用用一種整整體化的的、均衡衡的思路路應(yīng)對(duì)更更加復(fù)雜雜、多變變的世界界;領(lǐng)導(dǎo)力力還意味味著我們們可以在在關(guān)心自自我需求求的同時(shí)時(shí)，也對(duì)對(duì)自己與與他人的的關(guān)系給給予更多多的重視視，并總總是試圖圖在不斷斷的溝通通中尋求求一種更更加平等等、更加加坦誠也也更加有有效率的的解決方方案如果果非要給給領(lǐng)導(dǎo)力力下一個(gè)個(gè)定義的的話，我我更愿意意用比較較簡明的的語句把把領(lǐng)導(dǎo)力力描述成:一種有關(guān)關(guān)前瞻與與規(guī)劃、溝通與與協(xié)調(diào)、真誠與與均衡的的藝術(shù)。沒錯(cuò)錯(cuò)，211世紀(jì)的的領(lǐng)導(dǎo)力力不僅僅僅是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的方法法和技能能，也不不僅僅適適用于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，它是我我們每個(gè)個(gè)人都應(yīng)應(yīng)該具備備或?qū)嵺`踐的一種種優(yōu)雅而而精妙的的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)

3、力是是一種藝藝術(shù)19544年，管管理學(xué)之之父彼得得杜拉克克（Peeterr Drruckker）是這樣樣描述經(jīng)經(jīng)理人的的基本任任務(wù)的:決定目目標(biāo)，分分配工作作經(jīng)理理人需要要決定目目標(biāo)應(yīng)該該是什么么，分析析達(dá)成目目標(biāo)所需需的活動(dòng)動(dòng)、決策策和關(guān)系系，將工工作分門門別類，并分割割為可以以管理的的職務(wù)，然后將將這些單單位和職職務(wù)組織織成適當(dāng)當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)構(gòu)，選擇擇合適的的人來管管理這些些單位以以及需要要完成的的工作。分層管管理，制制定衡量量標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理理人必須須保證組組織中每每個(gè)人都都有適用用的衡量量標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)既把把重心放放在整個(gè)個(gè)組織的的績效，也關(guān)注注個(gè)人的的工作績績效，并并協(xié)助個(gè)個(gè)人達(dá)到到績效目目標(biāo)。

4、同同時(shí)，經(jīng)經(jīng)理人需需要與部部屬和上上司溝通通這些衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的意義義和結(jié)果果。評(píng)估員員工，獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰分明明經(jīng)理理人透過過管理，透過與與部屬的的關(guān)系，透過獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲措施施和升遷遷政策，激勵(lì)員員工努力力工作。同時(shí)，經(jīng)理人人透過管管理方式式，激發(fā)發(fā)他們的的潛能，強(qiáng)化他他們的操操守，訓(xùn)訓(xùn)練部屬屬以正直直負(fù)責(zé)的的精神完完成任務(wù)務(wù)。應(yīng)當(dāng)當(dāng)說，彼彼得杜拉克克的觀點(diǎn)點(diǎn)是我們們?cè)谏弦灰皇兰o(jì)的的管理工工作中非非常熟悉悉的。這這種普遍遍的，在在今天仍仍有廣泛泛影響的的觀點(diǎn)將將領(lǐng)導(dǎo)力力視作某某種方法法或技能能，將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者與與被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的關(guān)關(guān)系視作作井然有有序的層層級(jí)關(guān)系系，將經(jīng)經(jīng)理人對(duì)對(duì)員工的的領(lǐng)導(dǎo)等等同于一一臺(tái)工業(yè)業(yè)機(jī)器的

5、的設(shè)計(jì)者者對(duì)于每每一個(gè)齒齒輪和螺螺絲釘?shù)牡陌才盼覀儌儾荒苷f說彼得杜拉克克的觀點(diǎn)點(diǎn)是錯(cuò)誤誤的，但但是，如如果我們們一成不不變地、簡單而而僵硬地地使用這這個(gè)理論論，那么么我們就就無法也也不可能能適應(yīng)今今天這個(gè)個(gè)多變的的、平坦坦的、信信息化的的世紀(jì)。舉例說說來，如如果每一一家企業(yè)業(yè)的每一一個(gè)新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)的決定定都來自自少數(shù)的的管理者者，那么么，在用用戶需求求越來越越多樣化化，需求求變更也也越來越越快的今今天，恐恐怕很少少有幾家家企業(yè)能能長期得得到用戶戶的青睞睞;如果每每一位員員工都在在嚴(yán)密的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和嚴(yán)嚴(yán)格的考考評(píng)制度度中按部部就班地地完成分分配給自自己的工工作，那那這個(gè)世世界上就就不會(huì)出出現(xiàn)

6、像iiPodd，GMaail，Wiii這些充充滿創(chuàng)意意的產(chǎn)品品。新的世紀(jì)紀(jì)需要新新的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力，新新的世紀(jì)紀(jì)需要我我們使用用一種更更加平等等、均衡衡，更加加富有創(chuàng)創(chuàng)造力的的心態(tài)來來認(rèn)識(shí)、理解和和實(shí)踐領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力。作為為一名管管理者，我個(gè)人人曾先后后在蘋果果、SGGI、微微軟和GGooggle等等四家富富有激情情和創(chuàng)造造力的IIT企業(yè)業(yè)任職。在我從從事領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作的的時(shí)候，我很少少會(huì)按照照彼得杜拉克克19554年的的思路，用一種種自上而而下的方方式為我我所領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的每一一名員工工安排工工作。反反之，我我更習(xí)慣于于將自己己與員工工放在一一個(gè)平等等的位置置上，把把自己視視作激勵(lì)勵(lì)者、協(xié)協(xié)調(diào)人或或溝通橋橋梁，而

7、而非傳統(tǒng)統(tǒng)意義上上的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者、督督促者或或命令中中心。我認(rèn)認(rèn)為，今今天的經(jīng)經(jīng)理人仍仍然需要要具備彼彼得杜拉克克所說的的那些有有關(guān)決策策、組織織、評(píng)價(jià)價(jià)、獎(jiǎng)罰罰等任務(wù)務(wù)的基本本技能，但211世紀(jì)為為經(jīng)理人人提出了了更高、更全面面的要求求。為了了從一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)的的“管理者者”轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐幻沙晒Φ摹邦I(lǐng)導(dǎo)”，我們們最需要要做的不不是完成成既定的的任務(wù)，不是設(shè)設(shè)計(jì)好團(tuán)團(tuán)隊(duì)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，也不不是熟練練地發(fā)號(hào)號(hào)施令，而是為為所有員員工營造造一種充充滿激情情和創(chuàng)新新的環(huán)境境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力不是是一種方方法或技技能，而而是一種種獨(dú)特的的藝術(shù)。以我我自己的的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)力力這門藝藝術(shù)大致致包含了了宏觀決決策、管管理行為為和

8、個(gè)人人品質(zhì)這這三個(gè)范范疇的內(nèi)內(nèi)容（如如下圖所所示）:上述述三個(gè)范范疇又各各自包含含了三種種最為重重要的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力:宏觀決決策:前瞻與規(guī)規(guī)劃的藝藝術(shù)o 愿景景比管控控更重要要o 信念念比指標(biāo)標(biāo)更重要要o 人才才比戰(zhàn)略略更重要要管理行行為:溝通與與協(xié)調(diào)的的藝術(shù)o 團(tuán)隊(duì)隊(duì)比個(gè)人人更重要要o 授權(quán)權(quán)比命令令更重要要o 平等等比權(quán)威威更重要要個(gè)人品品質(zhì):真誠與與均衡的的藝術(shù)o 均衡衡比魄力力更重要要o 理智智比激情情更重要要o 真誠誠比體面面更重要要下面面，我就就結(jié)合我我自己在在管理工工作中積積累的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，分分別談一一談這九九種最為為重要的的領(lǐng)導(dǎo)力力以及它它們各自自所能發(fā)發(fā)揮的重重要作用用。需要要說明的的

9、是，雖雖然這些些經(jīng)驗(yàn)是是從一流流的企業(yè)業(yè)中積累累而來的的，但它它們并不不一定適適用于所有有企業(yè)或或所有管管理者。我所強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力更更多反映映了一種種趨勢(shì)，它并不不包含什什么深?yuàn)W奧的理論論，普通通人在平平時(shí)或在在校園里里就可以以積累、培養(yǎng)。它可以以為現(xiàn)代代企業(yè)管管理者提提供參考考和借鑒鑒，也可可以為大大家提供供有關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)的最新新詮釋。九種最重重要的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力1) 愿愿景比管管控更重重要在吉吉姆柯林斯斯著名的的基業(yè)業(yè)長青一書中中，作者者指出，那些真真正能夠夠留名千千古的宏宏偉基業(yè)業(yè)都有一一個(gè)共同同點(diǎn):有令人人振奮、并可以以幫助員員工做重重要決定定的“愿景”。愿景景就是公公司對(duì)自自身長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)

10、展和和終極目目標(biāo)的規(guī)規(guī)劃和描描述。缺缺乏理想想與愿景景指引的的企業(yè)或或團(tuán)隊(duì)會(huì)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)戰(zhàn)面前畏畏縮不前前，它們們對(duì)自己己所從事事的事業(yè)業(yè)不可能能擁有堅(jiān)堅(jiān)定的、持久的的信心，也不可可能在復(fù)復(fù)雜的情情況下，從大局局、從長長遠(yuǎn)出發(fā)發(fā)，果斷斷決策，從容應(yīng)應(yīng)對(duì)。一些些人錯(cuò)誤誤地認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)管理者者的工作作就是將將1000%的精精力放在在對(duì)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)、運(yùn)運(yùn)營和人人員的管管理和控控制上。這種依依賴于自自上而下下的指揮揮、組織織和監(jiān)管管的模式式雖然可可以在某某些時(shí)候候起到一一定效果果，但它它會(huì)極大大地限制制員工和和企業(yè)的的創(chuàng)造力力，并容容易使企企業(yè)喪失失前進(jìn)的的目標(biāo)，使員工工對(duì)企業(yè)業(yè)未來的的認(rèn)同

11、感感大大降降低。相相比之下下，為企企業(yè)制定定一個(gè)明明確的、振奮人人心的、可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的愿景景，對(duì)于于一家企企業(yè)的長長遠(yuǎn)發(fā)展展來說，其重要要性更為為顯著。處于成成長和發(fā)發(fā)展階段段的小企企業(yè)可能能會(huì)將更更多精力力放在求求生存、抓運(yùn)營營等方面面，但即即便如此此，管理理者也不不能輕視視愿景對(duì)對(duì)于凝聚聚人心和和指引方方向的重重要性;對(duì)于已已經(jīng)發(fā)展展、壯大大的成功功企業(yè)而而言，是是否擁有有一個(gè)美美好的愿愿景，就就成為了了該企業(yè)業(yè)能否從從優(yōu)秀邁邁向卓越越的重中中之重。優(yōu)秀秀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者會(huì)與與員工分分享企業(yè)業(yè)的愿景景，如果果可能，還會(huì)讓讓員工參參與愿景景的規(guī)劃劃。如果果能讓員員工充分分理解管管理者對(duì)對(duì)企業(yè)長長期發(fā)展

12、展方向的的思路，讓與自自己一同同工作的的所有人人擁有相相同的努努力目標(biāo)標(biāo)，那么么，一家家企業(yè)就就會(huì)擁有有無窮的的源動(dòng)力力。例如如，以前前我在蘋蘋果公司司工作的的時(shí)候，曾向公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)建議，從不同同部門調(diào)調(diào)集多媒媒體及相相關(guān)技術(shù)術(shù)的精英英，組成成一個(gè)新新的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，研發(fā)發(fā)一系列列極有潛潛力的多多媒體產(chǎn)產(chǎn)品。當(dāng)當(dāng)時(shí)，公公司的資資深副總總裁批準(zhǔn)準(zhǔn)了我的的請(qǐng)求，并要求求我的主主管副總總裁幫助助我抽調(diào)調(diào)人員，組建這這個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)。但主主管副總總裁擔(dān)心心新產(chǎn)品品的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)較大，他一方方面要求求相關(guān)人人員必須須親自表表達(dá)意愿愿才可以以加入我我的新團(tuán)團(tuán)隊(duì)，另另一方面面又告誡誡大家我我要研發(fā)發(fā)的新產(chǎn)產(chǎn)品有不不小的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)

13、，希希望大家家慎重選選擇。照照他的意意思，我我們只要要做一個(gè)個(gè)問卷調(diào)調(diào)查，看看看600多位技技術(shù)人員員中有多多少甘冒冒風(fēng)險(xiǎn)的的就可以以了。而而當(dāng)時(shí)在在公司年年年裁員員的壓力力下，如如果采用用他的方方法，這這個(gè)新團(tuán)團(tuán)隊(duì)的計(jì)計(jì)劃就可可能無法法實(shí)現(xiàn)了了。在這這樣的情情形下，我決定定利用愿愿景來激激勵(lì)這些些工程師師與科學(xué)學(xué)家。我我找來這這60多位位技術(shù)人人員開會(huì)會(huì)。在會(huì)會(huì)上，我我描述了了未來互互聯(lián)網(wǎng)與與多媒體體相結(jié)合合后，相相關(guān)新技技術(shù)和新新應(yīng)用的的巨大發(fā)發(fā)展空間間，與他他們分享享了我關(guān)關(guān)于新產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)規(guī)劃和設(shè)設(shè)計(jì)，以以及我為為新的產(chǎn)產(chǎn)品部門門制定的的愿景。然后，我鼓勵(lì)勵(lì)他們分分成小組組，討論論這個(gè)愿

14、愿景的可可行性，以及自自己的潛潛力將會(huì)會(huì)如何因因這樣的的愿景而而得到更更充分的的發(fā)揮。最后，我給所所有人念念了美國國詩人羅羅伯特弗羅斯斯特的一一首詩未選擇擇的路（Rooberrt FFrosst, Thee Rooad Nott Taakenn）。全全詩的最最后幾句句深深打打動(dòng)了大大家（這這里使用用的是顧顧子欣的的譯文）:一片樹林林里分出出兩條路路，而我我選了人人跡更少少的一條條，從此此決定了了我一生生的道路路。我對(duì)對(duì)他們說說:“這條路路沒有人人走過，但是我我們恰恰恰應(yīng)該為為了這個(gè)個(gè)理由踏踏上這條條路，創(chuàng)創(chuàng)立一個(gè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)多多媒體的的美好未未來。”會(huì)后，90%的人都都決定冒冒這個(gè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，離離開相對(duì)

15、對(duì)穩(wěn)定的的研究部部門，隨隨我加入入全新的的互動(dòng)多多媒體部部門，而而這個(gè)部部門也正正是蘋果果公司后后來的許許多著名名網(wǎng)絡(luò)多多媒體產(chǎn)產(chǎn)品（QQuicckTiime, iTTunees等等等）的誕誕生地。這表表明，制制定并與與員工分分享美好好的愿景景，可以以充分激激發(fā)員工工的參與與感和積積極性，可以讓讓整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)保持持激昂的的斗志和和堅(jiān)定的的方向，是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)的重重要組成成部分。2) 信信念比指指標(biāo)更重重要就像像每個(gè)人人都離不不開正確確的價(jià)值值觀指引引一樣，每個(gè)企企業(yè)也需需要擁有有正確的的、符合合公司的的價(jià)值觀觀。在這這里，價(jià)價(jià)值觀其其實(shí)就是是企業(yè)長長期堅(jiān)守守的，影影響企業(yè)業(yè)行為，判斷是是非對(duì)錯(cuò)錯(cuò)的

16、根本本信念。擁有正正確的價(jià)價(jià)值觀是是成功的的企業(yè)能能夠保持持基業(yè)長長青的秘秘訣。每一一個(gè)企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都應(yīng)應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)堅(jiān)持正確確的信念念，恪守守以誠信信為本的的價(jià)值觀觀放在所所有工作作的第一一位，不不能只片片面地追追求某些些數(shù)字上上的指標(biāo)標(biāo)或成績績，或一一切決策策都從短短期利益益出發(fā)，而放棄棄了最基基本的企企業(yè)行為為準(zhǔn)則。相比之之下，正正確的信信念可以以帶給企企業(yè)可持持續(xù)發(fā)展展的機(jī)會(huì)會(huì);反之，如果把全部精精力放在在追求短短期指標(biāo)標(biāo)上，雖雖然有機(jī)機(jī)會(huì)獲得得一時(shí)的的成績，卻可能能導(dǎo)致企企業(yè)發(fā)展展方向的的偏差，使企業(yè)業(yè)很快喪喪失繼續(xù)續(xù)發(fā)展的的動(dòng)力。成功功的企業(yè)業(yè)總是能能堅(jiān)持自自己的核核心價(jià)值值觀。例例

17、如，GGooggle公公司的核核心價(jià)值值觀之一一是“永不滿滿足，力力求最佳佳”。Goooglee 創(chuàng)始始人之一一拉里佩奇指指出:“完美的的搜索引引擎需要要做到確確解用戶戶之意，切返用用戶之需需”。對(duì)于于搜索技技術(shù)，GGooggle不不斷通過過研究、開發(fā)和和革新來來實(shí)現(xiàn)長長遠(yuǎn)的發(fā)發(fā)展，并并致力于于成為這這一技術(shù)術(shù)領(lǐng)域的的開拓者者。盡管管已是全全球公認(rèn)認(rèn)、業(yè)界界領(lǐng)先的的搜索技技術(shù)公司司，Goooglle仍然然矢志不不移地堅(jiān)堅(jiān)持“永不滿滿足”的信念，不斷實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)自自己的超超越，奉奉獻(xiàn)給用用戶越來來越好的的搜索產(chǎn)產(chǎn)品。同時(shí)時(shí)，公司司整體的的信念或或價(jià)值觀觀也必須須在員工工身上體體現(xiàn)出來來。畢竟竟，任何

18、何一家企企業(yè)都是是由該企企業(yè)的所所有員工工組成和和推動(dòng)的的。通用用電氣公公司董事事長兼CCEO杰杰克韋爾奇奇在論述述員工評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的時(shí)候候指出，對(duì)員工工績效的的考察必必須與對(duì)對(duì)其價(jià)值值觀的考考察結(jié)合合起來，并著重重看該員員工的價(jià)價(jià)值觀與與公司的的價(jià)值觀觀（尤其其是堅(jiān)持持誠信的的信念）是否吻吻合。這這其中一一共有四四種可能能:績效達(dá)達(dá)標(biāo)，價(jià)價(jià)值觀與與公司吻吻合很簡單單，公司司將毫不不猶豫地地為他提提供獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和晉升升的機(jī)會(huì)會(huì)。績效沒沒達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀觀與公司司不吻合合也很簡簡單，馬馬上請(qǐng)他他走人。績效沒沒達(dá)標(biāo)，但與公公司的價(jià)價(jià)值觀吻吻合再給他他一個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)，考考慮為他他重新分分配工作作。績效達(dá)達(dá)標(biāo)，但

19、但價(jià)值觀觀與公司司不吻合合這是是那種足足以殺死死一家公公司的人人。現(xiàn)實(shí)實(shí)證明，很多公公司就是是因?yàn)楣凸陀昧诉@這些工作作能力出出色，但但品格很很差，或或個(gè)人信信念與公公司背道道而馳的的人，才才走向崩崩潰的。因此此，無論論是公司司還是個(gè)個(gè)人，堅(jiān)堅(jiān)定的信信念，正正確的價(jià)價(jià)值觀在在任何時(shí)時(shí)候都是是不可或或缺的。3) 人人才比戰(zhàn)戰(zhàn)略更重重要在221世紀(jì)紀(jì)，無論論怎樣渲渲染甚至至夸大人人才的重重要性都都不為過過。211世紀(jì)是是人才的的世紀(jì)，21世紀(jì)紀(jì)的主流流經(jīng)濟(jì)模模式是人人才密集集型和智智力密集集型的經(jīng)經(jīng)濟(jì)。擁擁有杰出出的人才才可以改改變一家家企業(yè)、一種產(chǎn)產(chǎn)品、一一個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)甚至一一個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)的面貌貌。例如如

20、在Goooglle，公公司最頂頂尖的編編程高手手Jefff DDeann曾發(fā)明明過一種種先進(jìn)的的方法，該方法法可以讓讓一個(gè)程程序員在在幾分鐘鐘內(nèi)完成成以前需需要一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)做做幾個(gè)月月的項(xiàng)目目。他還還發(fā)明了了一種神神奇的計(jì)計(jì)算機(jī)語語言，可可以讓程程序員同同時(shí)在上上萬臺(tái)機(jī)機(jī)器上用用最短的的時(shí)間完完成極為為復(fù)雜的的計(jì)算任任務(wù)。毫毫無疑問問，這樣樣的人才才對(duì)公司司來說是是有非常常特殊的的意義的的。對(duì)于于21世紀(jì)紀(jì)的企業(yè)業(yè)管理者者而言，人才甚甚至比企企業(yè)戰(zhàn)略略本身更更為重要要。因?yàn)闉橛辛私芙艹龅娜巳瞬牛笃髽I(yè)才能能在市場(chǎng)場(chǎng)上有所所作為，管理者者才能真真正擁有有一個(gè)管管理者應(yīng)應(yīng)有的價(jià)價(jià)值。沒沒有人才才的支

21、持持，無論論怎樣宏宏偉的藍(lán)藍(lán)圖，無無論怎樣樣引人注注目的企企業(yè)戰(zhàn)略略，都無無法得以以真正實(shí)實(shí)施，無無法取得得最終的的成功。因此此，企業(yè)業(yè)管理者者應(yīng)當(dāng)把把“以人為為本”視作自自己最重重要的使使命之一一，不遺遺余力地地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人人才，將將適合企企業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)秀秀人才吸吸引到自自己身邊邊。通常常，一名名經(jīng)理人人如果不不能將110550%的的工作時(shí)時(shí)間投入入到招聘聘人才的的工作中中，那么么，他就就無法讓讓自己的的團(tuán)隊(duì)獲獲得持久久的動(dòng)力力，他就就不是一一名合格格的經(jīng)理理人。當(dāng)當(dāng)然，這這里所說說的“招聘”并不僅僅僅限于于直接的的面試和和聘用行行為，它它也包括括更多地地結(jié)識(shí)業(yè)業(yè)內(nèi)的朋朋友，建建立自己己的人

22、際際關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，以以便從中中發(fā)現(xiàn)更更多、更更好的人人才。好的的管理者者重視員員工的成成長，給給予人才才最大的的發(fā)展空空間，為為人才提提供足夠夠的培訓(xùn)訓(xùn)和學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)會(huì)。例如，我開始始創(chuàng)立微微軟中國國研究院院和Goooglle中國國工程研研究院時(shí)時(shí)，雇用用的人才才中有很很大一部部分都是是剛剛走走出校門門的畢業(yè)業(yè)生。這這些畢業(yè)業(yè)生都非非常聰明明，擁有有很好的的發(fā)展?jié)摑摿Γ级际莵碜宰灾袊鞲髅５牡捻敿馊巳瞬拧５牵麄兤毡楸槿狈すぷ鹘?jīng)驗(yàn)驗(yàn)。于是是，我對(duì)對(duì)他們采采取的是是“指導(dǎo)培培養(yǎng)”的原則則:記得在在微軟中中國研究究院時(shí),每一位位新員工工加入后后都會(huì)經(jīng)經(jīng)歷3個(gè)月的的培訓(xùn)，我使用用自己親親自為他

23、他們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)的課程程，一節(jié)節(jié)課一節(jié)節(jié)課地為為他們講講解各種種相關(guān)的的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。而在GGooggle中中國工程程研究院院，培訓(xùn)訓(xùn)的時(shí)間間更長:包括各各種課程程、到總總部3個(gè)月的的培訓(xùn)、甚至公公司還愿愿意出學(xué)學(xué)費(fèi)讓員員工到斯斯坦福大大學(xué)讀碩碩士。當(dāng)當(dāng)然，公公司安排排的培訓(xùn)訓(xùn)并不是是純粹的的課程學(xué)學(xué)習(xí)，同同時(shí)也要要求員工工很快投投入到具具體的項(xiàng)項(xiàng)目工作作中。在在員工剛剛加入的的初期，優(yōu)秀的的領(lǐng)導(dǎo)者者會(huì)盡量量分配給給新員工工一些不不是特別別緊急的的項(xiàng)目，并允許許他們?cè)谠陧?xiàng)目中中犯錯(cuò)誤誤、積累累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過這這種實(shí)踐踐與學(xué)習(xí)習(xí)緊密結(jié)結(jié)合的培培訓(xùn)，幾幾乎每一一位新員員工都得得到了長長足的進(jìn)進(jìn)步，很很快就適適

24、應(yīng)了實(shí)實(shí)際工作作的需要要。很不不幸，今今天有不不少企業(yè)業(yè)對(duì)人才才的思維維方式仍仍然保持持在上個(gè)個(gè)世紀(jì)的的水平，他們認(rèn)認(rèn)為員工只只是企業(yè)業(yè)這臺(tái)“大機(jī)器器”中的零零件或勞勞動(dòng)力，不愿意意花大力力氣培訓(xùn)訓(xùn)員工，生怕他他們接受受培訓(xùn)后后就“跳槽”、“走人”。這是是非常短短視的看看法，這這種不重重視員工工成長的的做法只只會(huì)讓更更多的員員工選擇擇“跳槽”、“走人”。只要要擁有人人才，企企業(yè)就可可以實(shí)踐踐任何宏宏偉的戰(zhàn)戰(zhàn)略。反反之，如如果沒有有人才，再壯麗麗的企劃劃也只能能是一紙紙空文。4) 團(tuán)團(tuán)隊(duì)比個(gè)個(gè)人更重重要在任任何一家家成功的的企業(yè)中中，團(tuán)隊(duì)隊(duì)利益總總要高過過個(gè)人。企業(yè)中中的任何何一級(jí)管管理者都都應(yīng)

25、當(dāng)將將全公司司的利益益放在第第一位，部門利利益其次次，個(gè)人人利益放放在最后后。這樣樣的道理理說起來來非常明明白，但但放到實(shí)實(shí)際工作作中，就就不那么好好把握了了。例如如，許多多部門管管理者總總是習(xí)慣慣性地把把自己和和自己的的團(tuán)隊(duì)作作為優(yōu)先先考慮的的對(duì)象，而在不不知不覺覺中忽視視了公司司的整體體戰(zhàn)略方方向和整整體利益益。這種種做法是是非常錯(cuò)錯(cuò)誤的，因?yàn)槿缛绻舅緹o法在在整體戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向上取得得成功，公司內(nèi)內(nèi)部的任任何一個(gè)個(gè)部門，任何一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)就無法法獲得真真正的成成功，而而團(tuán)隊(duì)無無法成功功的話，團(tuán)隊(duì)中中的任何何個(gè)人也也不可能能取得哪哪怕是一一丁點(diǎn)兒兒的成功功。好的的管理者者善于根根據(jù)公司司目標(biāo)

26、的的優(yōu)先級(jí)級(jí)順序決決定自己己和自己己部門的的工作目目標(biāo)以及及目標(biāo)的的優(yōu)先級(jí)級(jí)。例如如，出于于部門利利益的考考慮，也也許某個(gè)個(gè)產(chǎn)品的的研發(fā)無無法在短短期內(nèi)獲獲得足夠夠的市場(chǎng)場(chǎng)收益，部門管管理者似似乎應(yīng)該該果斷放棄棄對(duì)該產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)的投入入，否則則，部門門在該年年度的績績效數(shù)據(jù)據(jù)（如果果僅以市市場(chǎng)收益益衡量的的話）就就有可能能不是那那么出色色。但是是，如果果從公司司整體的的角度出出發(fā)，假假設(shè)該產(chǎn)產(chǎn)品是幫幫助公司司在未來來二到三三年內(nèi)贏贏得潛在在市場(chǎng)的的關(guān)鍵因因素，或或者該產(chǎn)產(chǎn)品的推推廣對(duì)于于提高公公司的企企業(yè)形象象有重要要的幫助助，那么么，對(duì)于于該產(chǎn)品品的投入入是符合合公司整整體利益益的，部部門對(duì)

27、于于該產(chǎn)品品研發(fā)目目標(biāo)及其其優(yōu)先級(jí)級(jí)的設(shè)定定就應(yīng)該該符合公公司的整整體安排排。團(tuán)隊(duì)隊(duì)利益高高于個(gè)人人利益。作為管管理者，還應(yīng)該該勇于做做出一些些有利于于公司整整體利益益的抉擇擇，就算算對(duì)自己己的部門門甚至對(duì)對(duì)自己來來說是一一種損失失。例如如，我在在蘋果公公司工作作的時(shí)候，曾經(jīng)管管理著一一個(gè)實(shí)際際效果非非常糟糕糕的項(xiàng)目目。該項(xiàng)項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理是我當(dāng)當(dāng)時(shí)的老老板的朋朋友，而而這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目也是是我老板板最為看看好的一一個(gè)項(xiàng)目目。當(dāng)時(shí)時(shí)，我清清楚地知知道這個(gè)個(gè)項(xiàng)目有有多么糟糟糕，該該項(xiàng)目的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理也不不是一名名好經(jīng)理理，但因因?yàn)槲业牡睦习逯刂匾曉擁?xiàng)項(xiàng)目，我我始終沒沒有勇氣氣來處理理這個(gè)問問題。此此

28、外，我我也擔(dān)心心，如果果解散了了這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)，對(duì)我我自己的的工作其其實(shí)也是是一種否否定，因因?yàn)槲乙岩呀?jīng)管理理這個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)一年年多的時(shí)時(shí)間了。終于于有一天天，我決決定在一一段時(shí)間間后離開開公司。那時(shí)，我覺得得公司多多年來對(duì)對(duì)我不錯(cuò)錯(cuò)，我應(yīng)應(yīng)該在離離開前對(duì)對(duì)公司負(fù)負(fù)責(zé)，做做一件對(duì)對(duì)公司有有益，但但我一直直為了自自己而猶猶豫不決決的事情情。于是是，我決決定把這這個(gè)項(xiàng)目目和該項(xiàng)項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理裁掉大不不了，這這種做法法會(huì)讓我我的老板板不滿，但它的的確對(duì)公公司是有有好處的的。當(dāng)我我真正裁裁掉這個(gè)個(gè)項(xiàng)目后后，出乎乎我意料料的是，公司內(nèi)內(nèi)部的絕絕大多數(shù)數(shù)員工沒沒有表示示不滿，反而告告訴我，他們是是多么認(rèn)

29、認(rèn)可這個(gè)個(gè)決定，他們認(rèn)認(rèn)為我有有勇氣，有魄力力。公司司領(lǐng)導(dǎo)也也沒有責(zé)責(zé)備我，反而認(rèn)認(rèn)為我勇勇于承認(rèn)認(rèn)并改正正錯(cuò)誤的的做法非非常值得得贊賞連我我的老板板也覺得得這是一一個(gè)正確確的決定定。也就就是說，當(dāng)公司司利益和和部門利利益或個(gè)個(gè)人利益益發(fā)生矛矛盾的時(shí)時(shí)候，管管理者要要有勇氣氣做出有有利于公公司利益益的決定定，而不不能患得得患失。如果你你的決定定是正確確、負(fù)責(zé)責(zé)任的，你就一一定會(huì)得得到公司司員工和和領(lǐng)導(dǎo)者者的贊許許。此外外，管理理者應(yīng)該該主動(dòng)扮扮演“團(tuán)隊(duì)合合作協(xié)調(diào)調(diào)者”的角色色，不能能只顧突突出自己己或某個(gè)個(gè)人的才才干，而而忽視了了團(tuán)隊(duì)合合作。在工工作中，如果遇遇到各部部門不積積極配合合，互相相

30、推諉的的情況，我就會(huì)會(huì)給大家家舉打籃籃球的例例子:“公司里里的一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)和和籃球場(chǎng)場(chǎng)上的一一支籃球球隊(duì)其實(shí)實(shí)是一樣樣的。打打籃球時(shí)時(shí)，后衛(wèi)衛(wèi)不能脫脫離整個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)獨(dú)來獨(dú)往往，不同同位置的的隊(duì)員需需要按照照戰(zhàn)術(shù)安安排緊密密配合，互相支支持，這這樣才能能贏得比比賽。在在我們的的工作中中，市場(chǎng)場(chǎng)人員需需要幫助助產(chǎn)品部部門尋找找產(chǎn)品的的合適定定位，要要為銷售售部門提提供潛在在的客戶戶信息，而管理理者會(huì)承承擔(dān)起教教練的角角色，為為整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)制定定合適的的戰(zhàn)術(shù)。你們能能夠想象象，籃球球教練在在布置戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)時(shí)只只是一對(duì)對(duì)一地與與每個(gè)隊(duì)隊(duì)員單獨(dú)獨(dú)討論嗎嗎?那樣的的話，后后衛(wèi)不知知道前鋒鋒在想什什么，前前鋒不知知

31、道后衛(wèi)衛(wèi)的助攻攻策略，球隊(duì)不不輸球才才怪！”最后后，公司司的中層層管理者者要善于于把握自自己的角角色定位位，讓自自己成為為老板和和員工之之間溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)的橋梁梁，而不不要讓自自己與老老板或員員工對(duì)立立起來。例如，有一些些管理者者很容易易陷入對(duì)對(duì)自身角角色的誤誤解，他他們要么么把自己己和“雇主”等同起起來，與與“雇員”做利益益上的對(duì)對(duì)抗，或或者把自自己視作作普通員員工，與與老板對(duì)對(duì)立。這這兩種極極端的做做法都是是不可取取的。其其實(shí)，中中層管理理者既代代表公司司利益，也代表表員工利利益，他他們應(yīng)該該:認(rèn)識(shí)到到自己的的中間角角色，不不要和員員工一起起盲目、片面地地指責(zé)公公司，也也不要成成為高高高在

32、上的的監(jiān)管者者，對(duì)員員工指手手畫腳。以公司司的整體體利益為為先，主主動(dòng)扮演演協(xié)調(diào)人人的角色色，既考考慮公司司發(fā)展的的需要，也為員員工的個(gè)個(gè)人需求求著想，解決好好二者之之間可能能存在的的矛盾，讓公司司的整體體協(xié)作效效率達(dá)到到最高點(diǎn)點(diǎn)。自己做做了決定定后，就就要勇于于承擔(dān)相相關(guān)的責(zé)責(zé)任，不不要把責(zé)責(zé)任推到到員工、老板或或公司身身上。5) 授授權(quán)比命命令更重重要21世紀(jì)紀(jì)的管理理需要給給員工更更多的空空間，只只有這樣樣才能更更加充分分地調(diào)動(dòng)動(dòng)員工本本人的積積極性，最大程程度釋放放他們的的潛力。21世紀(jì)紀(jì)是一個(gè)個(gè)平坦的的世紀(jì)，人人都都擁有足足夠的信信息，人人人都擁擁有決策策和選擇擇的權(quán)利利。將選選擇權(quán)

33、、行動(dòng)權(quán)權(quán)、決策策權(quán)部分分地甚至至全部地地下放給給員工，這樣的的管理方方式將逐逐漸成為為21世紀(jì)紀(jì)企業(yè)管管理的主主流。在221世紀(jì)紀(jì)，放權(quán)權(quán)的管理理會(huì)越來來越接近近于員工工的期望望，是最最為聰明明的管理理方式。因?yàn)楫?dāng)當(dāng)企業(yè)聚聚集了一一批足夠夠聰明的的人才之之后，如如果只是是把這些些聰明人人當(dāng)作齒齒輪來使使用，讓讓他們事事事聽領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)指揮揮，那只只會(huì)造成成如下幾幾個(gè)問題題:員工的的工作滿滿足感降降低。員工認(rèn)認(rèn)為自己己不受重重視，工工作的樂樂趣和意意義不明明顯。員工很很難在工工作中不不斷成長長。員工個(gè)個(gè)人的才才智和潛潛能沒有有得到充充分利用用。為了了給員工工更多的的空間，為了更更好地發(fā)發(fā)掘個(gè)人人的潛

34、力力，許多多成功的的企業(yè)都都推出了了相應(yīng)的的舉措。例如，Goooglee公司允允許工程程師在220%的的時(shí)間里里從事自自己喜歡歡的項(xiàng)目目或技術(shù)術(shù)工作，這一制制度一經(jīng)經(jīng)實(shí)施，就收到到了意想想不到的的出色效效果。因因?yàn)橛辛肆?0%可以自自由支配配的時(shí)間間，許多多擁有出出色創(chuàng)意意，但沒沒有時(shí)間間付諸實(shí)實(shí)施的工工程師可可以花費(fèi)費(fèi)自己220%的的時(shí)間，或者說說服兩三三個(gè)同事事一起在在這200%的時(shí)時(shí)間內(nèi)完完成某個(gè)個(gè)出色創(chuàng)創(chuàng)意的產(chǎn)產(chǎn)品原型型，然后后發(fā)布給給公司內(nèi)內(nèi)部的同同事使用用。如果果這個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)意意確實(shí)吸吸引人，它就有有可能成成為Goooglle推向向世界的的下一個(gè)個(gè)“震撼級(jí)級(jí)”的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)。事實(shí)

35、實(shí)上，像像GMaail和和Goooglee Neews等等Goooglee引以為為豪的許許多產(chǎn)品品，都是是最先由由工程師師在200%的時(shí)時(shí)間內(nèi)創(chuàng)創(chuàng)造出來來的。因因?yàn)橛辛肆?0%這樣的的管理模模式，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn): 200%時(shí)間間內(nèi)完成成的產(chǎn)品品的成功功率很高高，因?yàn)闉閱T工更更加投入入。 200%的管管理模式式讓員工工意識(shí)到到公司對(duì)對(duì)他們的的信任和和放權(quán)，這營造造出了非非常好的的管理氛氛圍。在在員工調(diào)調(diào)查中，員工對(duì)對(duì)公司的的滿意度度總是高高于我曾曾經(jīng)工作作過的其其它公司司。很多多管理者者追求自自己對(duì)權(quán)權(quán)力的掌掌控，他他們習(xí)慣慣于指揮揮部下，并總是是將部下下的努力力換來的的成績大大部分歸歸功于自自己

36、。這這種“大權(quán)在在握”，“命令為為主”的管理理方式很很容易造造成:管理者者身上的的壓力過過大，員員工凡事事都要請(qǐng)請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，等待待管理者者的命令令。團(tuán)隊(duì)過過分依賴賴于管理理者，團(tuán)團(tuán)隊(duì)的成成功也大大半取決決于管理理者個(gè)人人能否事事無巨細(xì)細(xì)地處理理好所有有問題而通通常說來來，沒有有哪個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)可以以事事通通曉，也也沒有哪哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)時(shí)正確確。整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)對(duì)于于外部變變化的應(yīng)應(yīng)對(duì)能力力和應(yīng)對(duì)對(duì)效率大大幅降低低，因?yàn)闉樗袥Q決策和命命令都需需要由管管理者做做出，員員工在感感知到變變化時(shí)只只會(huì)習(xí)慣慣性地匯匯報(bào)給領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。因此此，“授權(quán)”比“命令”更重要要也更有有效。但但是，管管理者該該如何做做好授權(quán)權(quán)呢

37、?這其中中最重要要的就是是權(quán)力和和責(zé)任的的統(tǒng)一。即，在在向員工工授權(quán)時(shí)時(shí)，既定定義好相相關(guān)工作作的權(quán)限限范圍，給予員員工足夠夠的信息息和支持持，也定定義好它它的責(zé)任任范圍，讓被授授權(quán)的員員工能夠夠在擁有有權(quán)限的的同時(shí)，可以獨(dú)獨(dú)立負(fù)責(zé)責(zé)和彼此此負(fù)責(zé)，這樣才才不會(huì)出出現(xiàn)管理理上的混混亂。也也就是說說，被授授權(quán)的員員工既有有義務(wù)主主動(dòng)地、有創(chuàng)造造性地處處理好自自己的工工作，并并為自己己的工作作結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)，也也有義務(wù)務(wù)在看到到其它團(tuán)團(tuán)隊(duì)或個(gè)個(gè)人存在在問題時(shí)時(shí)主動(dòng)指指出，幫幫助對(duì)方方改進(jìn)工工作。為了了做好授授權(quán)，可可以預(yù)先先設(shè)定好好工作的的目標(biāo)和和框架，但不要要做過于于細(xì)致的的限制，以免影影響員工工的發(fā)

38、揮揮。在我我以前的的公司，有一位位技術(shù)很很出色的的副總裁裁，他在在授權(quán)方方面做得得就很不不好。例例如，他他設(shè)定了了目標(biāo)后后，總是是擔(dān)心下下屬會(huì)因因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)驗(yàn)不足而而犯錯(cuò)誤誤，于是是他總會(huì)會(huì)越過自自己屬下下的經(jīng)理理，直接接去找工工程師，然后一一步一步步地告訴訴工程師師該怎么么做。甚甚至有一一次，一一位工程程師在洗洗手間遇遇到這位位副總裁裁，竟然然被副總總裁在洗洗手間里里念叨了了20多分分鐘。后后來，副副總裁屬屬下的經(jīng)經(jīng)理實(shí)在在受不了了了，向向總裁如如實(shí)反映映了情況況。經(jīng)過過多次警警告卻仍仍然沒有有改進(jìn)之之后，這這位副總總裁被解解職了。從這個(gè)個(gè)例子我我們可以以知道，領(lǐng)導(dǎo)的的工作是是設(shè)定目目標(biāo)，而而不

39、是事事無巨細(xì)細(xì)地控制制、管理理、指揮揮和命令令。在授授權(quán)時(shí)，設(shè)定的的目標(biāo)一一定要清清晰，并并可以用用客觀的的方法進(jìn)進(jìn)行衡量量，這樣樣，每一一位員工工才能真真正理解解哪些屬屬于自己己的職責(zé)責(zé)范圍，是可以以由自己己決策、選擇并并實(shí)施的的，哪些些不屬于于自己的的職責(zé)范范圍，是是不能隨隨意決定定的。有有關(guān)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定，我推薦薦大家使使用著名名的SMMARTT原則。所謂SSMARRT原則則就是: S明確確（Sppeciificc）:目標(biāo)的的范圍是是明確的的，而不不是寬泛泛的。 M可度度量（MMeassuraablee）:制定目目標(biāo)是為為了取得得進(jìn)步，必須把把抽象的的、無法法實(shí)施的的、不可可衡量的的大目標(biāo)標(biāo)

40、簡化成成實(shí)際的的、可衡衡量的小小目標(biāo)。 A可實(shí)實(shí)現(xiàn)（AAttaainaablee）:目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)是可可實(shí)現(xiàn)的的，而不不是理想想化的。 R結(jié)果果導(dǎo)向（Ressultt-baasedd）:目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該基于于結(jié)果而而非基于于行動(dòng)或或過程。 T時(shí)效效性（TTimee-baasedd）:目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)有時(shí)時(shí)間限制制。時(shí)效效性的要要求可以以讓你明明確這個(gè)個(gè)目標(biāo)是是短期、中期還還是長期期目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該和和員工一一塊兒擬擬定合適適的SMMARTT目標(biāo)，衡量這這些目標(biāo)標(biāo)的方法法，目標(biāo)標(biāo)分工的的模式，還有在在適當(dāng)?shù)牡臅r(shí)候修修改目標(biāo)標(biāo)，但是是領(lǐng)導(dǎo)不不應(yīng)該過過度地去去告訴員員工如何何具體地地執(zhí)行。如果一一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)過分地地控

41、制在在員工權(quán)權(quán)限內(nèi)執(zhí)執(zhí)行，他他就是在在“miccro-mannagee”，而且且違背了了“授權(quán)”最基本本的要求求。授權(quán)權(quán)非常重重要，但但是授權(quán)權(quán)不僅僅僅代表分分?jǐn)偹杏械穆氊?zé)責(zé)，然后后由領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)做協(xié)調(diào)調(diào)的工作作。授權(quán)權(quán)更應(yīng)當(dāng)當(dāng)是:組織一一個(gè)互信信的團(tuán)隊(duì)隊(duì)。制定團(tuán)團(tuán)隊(duì)的目目標(biāo)，并并且大家家都同意意把團(tuán)隊(duì)隊(duì)的目標(biāo)標(biāo)作為最最重要的的目標(biāo)。整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)彼此此互相幫幫助、監(jiān)監(jiān)督，大大家有話話直說，看到問問題直接接提出。6) 平平等比權(quán)權(quán)威更重重要在企企業(yè)管理理的過程程中，盡盡管分工工不同，但管理理者和員員工應(yīng)該該處于平平等的地地位，只只有這樣樣才能營營造出積積極向上上、同心心協(xié)力的的工作氛氛圍。平等等的第一

42、一個(gè)要求求是重視視和鼓勵(lì)勵(lì)員工的的參與，與員工工共同制制定團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作作目標(biāo)。這里所所說的共共同制定定目標(biāo)是是指，在在制定目目標(biāo)的過過程中，讓員工工盡量多多地參與與進(jìn)來，允許他他們提出出不同的的意見和和建議，但最終終仍然由由管理者者做出選選擇和決決定。這種種鼓勵(lì)員員工參與與的做法法可以讓讓員工對(duì)對(duì)公司的的事務(wù)更更加支持持和投入入，對(duì)管管理者也也更加信信任。雖雖然不代代表每一一位員工工的意見見都會(huì)被被采納，但當(dāng)他他們親身身參與到到?jīng)Q策過過程中，當(dāng)他們們的想法法被聆聽聽和討論論，那么么，即使使意見最最終沒有有采納，他們也也會(huì)有強(qiáng)強(qiáng)烈的參參與感和和認(rèn)同感感，會(huì)因因?yàn)楸蛔鹱鹬囟鴵頁碛懈喽嗟呢?zé)任任心。

43、多年年以前，我接管管一個(gè)部部門時(shí)，為了提提高效率率，我在在一個(gè)星星期內(nèi)定定下了團(tuán)團(tuán)隊(duì)的工工作目標(biāo)標(biāo)，并召召開會(huì)議議宣布了了我的所所有決定定。但沒沒想到，會(huì)議進(jìn)進(jìn)行得很很不順利利，有的的員工一一片茫然然，有的的人沒精精打采，有的人人則對(duì)我我的計(jì)劃劃百般挑挑剔。我我一下子子明白過過來:自己選選擇目標(biāo)標(biāo)時(shí)過于于武斷和和草率了了。于是是我對(duì)他他們說:“很顯然然，我對(duì)對(duì)未來太太天真了了。現(xiàn)在在，讓我我們重新新來過，一起制制定出大大多數(shù)人人認(rèn)可的的團(tuán)隊(duì)目目標(biāo)。”我當(dāng)當(dāng)場(chǎng)把我我的計(jì)劃劃撕掉，然后宣宣布成立立三個(gè)員員工小組組，分別別解決部部門面臨臨的三大大問題。一個(gè)月月后，這這三個(gè)小小組各自自呈上他他們的報(bào)報(bào)

44、告，然然后我和和三個(gè)組組長一起起定下最最后的目目標(biāo)。這這次，全全體員工工欣然地地接受了了新的目目標(biāo)。有趣趣的是，新的目目標(biāo)與舊舊的目標(biāo)標(biāo)之間，除了存存在措辭辭方面的的差異外外，幾乎乎一模一一樣。我我的助理理向我抱抱怨說:“我們浪浪費(fèi)了一一個(gè)月的的時(shí)間，又回到到了原地地。”但我對(duì)對(duì)他說:“不是的的，此前前我是靠靠直覺選選擇了目目標(biāo)，沒沒有調(diào)查查數(shù)據(jù)的的支持，無法令令員工信信服;現(xiàn)在，經(jīng)過一一個(gè)月的的工作，大家都都有了信信心。更更重要的的是，舊舊的目標(biāo)標(biāo)因?yàn)闆]沒有經(jīng)過過員工參參與，即即使實(shí)施施起來，他們也也很難全全身心投投入。”平等等的第二二個(gè)要求求是管理理者要真真心地聆聆聽員工工的意見見。作為為

45、管理者者，不要要認(rèn)為自自己高人人一等，事事都都認(rèn)為自自己是對(duì)對(duì)的。應(yīng)應(yīng)該平等等地聽取取員工的的想法和和意見。在復(fù)雜雜情況面面前，管管理者要要在綜合合、權(quán)衡衡的基礎(chǔ)礎(chǔ)上果斷斷地做出出正確的的決定。不善善于聆聽聽的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)無法獲獲得員工工的支持持和信任任。例如如，我在在蘋果公公司工作作時(shí)，公公司一度度面臨經(jīng)經(jīng)營上的的困難，需要調(diào)調(diào)整方向向。當(dāng)時(shí)時(shí)，董事事會(huì)新請(qǐng)請(qǐng)來了一一位以有有戰(zhàn)略眼眼光著稱稱的首席席執(zhí)行官官（CEEO）。這位CCEO剛剛來公司司時(shí)，就就告訴所所有員工工:“不必?fù)?dān)擔(dān)心，這這家公司司的境況況比我以以前從鬼鬼門關(guān)里里救回的的那些公公司好多多了。給給我一百百天，我我會(huì)告訴訴你們公公司的出出

46、路在哪哪里。”但是是，這一一百天里里，他只只和自己己帶來的的核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)一起起設(shè)計(jì)公公司的“戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃”，而從從不傾聽聽廣大員員工的心心聲。一一百天后后，他果果然推出出了新的的戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃，但但是，公公司員工工對(duì)該計(jì)計(jì)劃既不不理解也也不支持持，他自自己的聲聲望也開開始走下下坡路因?yàn)闉閱T工覺覺得他雖雖然能干干，但是是很自大大，不在在乎員工工的想法法，所以以員工們們并不真真正信服服他，也也沒有動(dòng)動(dòng)力去執(zhí)執(zhí)行他提提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃。半年年后，公公司業(yè)績績繼續(xù)下下滑，這這位CEEO召開開了一次次全體員員工大會(huì)會(huì)。他不不但不從從自身找找原因，反而在在臺(tái)上指指著所有有員工說說:“你們讓讓我很失失望，大大家沒有

47、有努力執(zhí)執(zhí)行我的的計(jì)劃，今后，我絕不不允許你你們?cè)俜阜割愃频牡腻e(cuò)誤。”結(jié)果，這次大大會(huì)后，他失去去了大多多數(shù)員工工的支持持，不久久就被董董事會(huì)解解雇了。后來，有人這這樣評(píng)價(jià)價(jià)他:“他以為為他可以以用智慧慧和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)改變公公司的一一切，他他做了戰(zhàn)戰(zhàn)略決定定后就直直接開始始執(zhí)行，卻沒有有花時(shí)間間尋求所所有員工工的支持持。其實(shí)實(shí)，他的的戰(zhàn)略方方案不無無道理，但他做做事的方方法是完完全錯(cuò)誤誤的他不是一一位懂得得傾聽、懂得理理解的好好領(lǐng)導(dǎo)。”平等等也意味味著管理理者和員員工在平平等的環(huán)環(huán)境里順順暢地溝溝通。例例如，我我在20000年年被調(diào)回回微軟總總部出任任全球副副總裁，管理一一個(gè)擁有有6000多名員員工

48、的部部門。當(dāng)當(dāng)時(shí)，作作為一個(gè)個(gè)從未在在總部從從事領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作的的人，我我更需要要傾聽和和理解員員工的心心聲。為為了達(dá)到到這樣的的目標(biāo)，我選擇擇了獨(dú)特特的溝通通方法“午午餐會(huì)”溝通法法。我每每周選出出十名員員工，與與他們共共進(jìn)午餐餐。在進(jìn)進(jìn)餐時(shí)，我詳細(xì)細(xì)了解每每一個(gè)人人的姓名名、履歷歷、工作作情況以以及他們們對(duì)部門門工作的的建議。為了讓讓每位員員工都能能暢所欲欲言，我我盡量避避免與一一個(gè)小組組或一間間辦公室室里的兩兩個(gè)員工工同時(shí)進(jìn)進(jìn)餐。另另外，我我會(huì)要求求每個(gè)人人說出他他在工作作中遇到到的一件件最讓他他興奮的的事情和和一件最最讓他苦苦惱的事事情。進(jìn)餐餐時(shí)，我我一般會(huì)會(huì)先跟對(duì)對(duì)方談一一談自己己最興奮

49、奮和最苦苦惱的事事，鼓勵(lì)勵(lì)對(duì)方發(fā)發(fā)言。然然后，我我還會(huì)引引導(dǎo)大家家探討一一下所有有部門員員工近來來普遍感感到苦惱惱或普遍遍比較關(guān)關(guān)心的事事情是什什么，一一起尋找找最好的的解決方方案。午午餐會(huì)后后，我一一般會(huì)立立即發(fā)一一封電子子郵件給給大家，總結(jié)一一下“我聽到到了什么么”，“哪些是是我現(xiàn)在在就可以以解決的的問題”，“何時(shí)可可以看到到成效”等等。使用用這樣的的方法，在不長長的時(shí)間間里，我我就認(rèn)識(shí)識(shí)并了解解了部門門中的每每一位員員工。最最重要的的是，我我可以在在充分聽聽取員工工意見的的基礎(chǔ)上上，盡量量從員工工的角度度出發(fā)，合理地地安排工工作只有這這樣才能能使公司司上下一一心，才才能更加加順利地地開展

50、工工作。7) 均均衡比魄魄力更重重要很多多人錯(cuò)誤誤地認(rèn)為為，做領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)就必必須高調(diào)調(diào)，有魄魄力，像像一個(gè)精精力充沛沛、一呼呼百應(yīng)的的將軍一一樣。其其實(shí)，這這樣的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)也許許很適于于一個(gè)119世紀(jì)紀(jì)的工廠廠，但他他不是一一個(gè)211世紀(jì)的的好領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。在著著名企業(yè)業(yè)管理學(xué)學(xué)家吉姆姆柯林斯斯的從從優(yōu)秀到到卓越一書中中，作者者通過大大量的案案例調(diào)查查和統(tǒng)計(jì)計(jì)，討論論并分析析了一家家企業(yè)或或一位企企業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者是是如何從從優(yōu)秀（Goood）上上升到卓卓越（GGreaat）的的層次的的。該書書的重要要結(jié)論之之一就是是:最好的的領(lǐng)導(dǎo)不不是那種種最有魄魄力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，而而是那種種具備了了很好的的情商，能夠在在不同的

51、的個(gè)性層層面達(dá)到到理想的的均衡狀狀態(tài)的“多元化化”管理者者。柯林林斯指出出，優(yōu)秀秀的公司司和優(yōu)秀秀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者很多多，許多多公司都都可以在在各自的的行業(yè)里里取得不不俗的業(yè)業(yè)績。但但如果以以卓越的的標(biāo)準(zhǔn)來來衡量公公司和個(gè)個(gè)人的成成績，那那么，能能夠保持持持續(xù)健健康增長長的企業(yè)業(yè)和能夠夠不斷取取得事業(yè)業(yè)成功的的領(lǐng)導(dǎo)者者都非常常少。一一位企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者在成成功的基基礎(chǔ)上，要想進(jìn)進(jìn)一步提提高自己己，使自自己的企企業(yè)保持持持續(xù)增增長，使使自己的的個(gè)人能能力從優(yōu)優(yōu)秀向卓卓越邁進(jìn)進(jìn)，就必必須努力力培養(yǎng)自自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個(gè)個(gè)方面的的品質(zhì)。謙虛虛使人進(jìn)進(jìn)步。許許多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者在工工作中唯唯我獨(dú)

52、尊尊，不能能聽取他他人的規(guī)規(guī)諫，不不能容忍忍他人和和自己意意見相左左，這些些不懂得得謙虛謹(jǐn)謹(jǐn)慎的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者也也許可以以取得暫暫時(shí)的成成功，但但卻無法法在事業(yè)業(yè)上不斷斷進(jìn)步，達(dá)到卓卓越的境境界。執(zhí)著著是指我我們堅(jiān)持持正確的的方向，保持矢矢志不移移的決心心和意志志。無論論是公司司也好，還是個(gè)個(gè)人也好好，一旦旦認(rèn)明了了工作的的方向，就必須須在該方方向的指指引下鍥鍥而不舍舍地努力力工作。在工作作中輕言言放棄或或者朝三三暮四的的做法都都不能取取得真正正的成功功。成功功者需要要有足夠夠的勇氣氣來面對(duì)對(duì)挑戰(zhàn)。任何事事業(yè)上的的成就都都不是輕輕易就可可以取得得的。一一個(gè)人想想要在工工作中出出類拔萃萃，就必必須面對(duì)

53、對(duì)各種各各樣的艱艱難險(xiǎn)阻阻，必須須正視事事業(yè)上的的挫折和和失敗。只有那那些有勇勇氣正視視現(xiàn)實(shí)，有勇氣氣迎接挑挑戰(zhàn)的人人才能真真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)超越自自我的目目標(biāo)，達(dá)達(dá)到卓越越的境界界。正如如馬克吐溫所所說:“勇氣不不是缺少少恐懼心心理，而而是對(duì)恐恐懼心理理的抵御御和控制制能力。”此外外，均衡衡的，多多元化的的管理者者尤為重重視對(duì)自自己的情情商培養(yǎng)養(yǎng)。在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力方方面，情情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商商更重要要。許多多人可能能認(rèn)為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力最最重要的的是戰(zhàn)略略、運(yùn)營營、技術(shù)術(shù)等，其其實(shí)，這這些“硬技能能”固然重重要，以以情商為為核心的的“軟技能能”更加重重要。在在這里，我們可可以把以以“情商”為中心心的“軟技能能”定義

54、為為一種藝藝術(shù)，它它包括了了與人相相處、團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作、以誠誠待人、以身作作則、同同理心等等等至關(guān)關(guān)重要的的組成元元素。均衡衡的、多多元化的的管理者者善于用用理智的的、全方方位的思思維分析析復(fù)雜的的情景，并針對(duì)對(duì)不同類類型的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，或或團(tuán)隊(duì)的的不同發(fā)發(fā)展階段段靈活選選擇管理理方式。例如，當(dāng)員工工表現(xiàn)不不佳或是是新手時(shí)時(shí)，企業(yè)業(yè)碰到重重大危機(jī)機(jī)時(shí)，可可以更多多地親身身參與管管理，更更多地使使用命令令的方式式;當(dāng)企業(yè)業(yè)改變方方向時(shí)，或員工工因不理理解方向向而士氣氣不高時(shí)時(shí)，可以以多與員員工分享享企業(yè)的的愿景;當(dāng)員工工對(duì)工作作能得心心應(yīng)手時(shí)時(shí)，或發(fā)發(fā)現(xiàn)部門門協(xié)調(diào)有有問題時(shí)時(shí)，可以以更多地地強(qiáng)調(diào)和和鼓勵(lì)

55、團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作;當(dāng)員工工懂得較較多，或或沒有危危機(jī)時(shí)，可以更更多地讓讓員工以以民主討討論或投投票方式式來做出出選擇;當(dāng)員工工能力很很高又是是專家，且員工工積極自自主時(shí)，可以盡盡量授權(quán)權(quán)給員工工;當(dāng)員工工有動(dòng)力力但是能能力和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)不足足時(shí)，應(yīng)應(yīng)當(dāng)盡量量考慮員員工的長長期發(fā)展展，安排排有啟發(fā)發(fā)性的工工作，慷慷慨地做做員工的的“教練”。8) 理理智比激激情更重重要管理理者應(yīng)善善于理解解自己，能夠在在工作中中自覺地地、理智智地進(jìn)行行自省、自控和和自律。管理理者應(yīng)該該對(duì)自己己的能力力有充分分的認(rèn)識(shí)識(shí)和理解解，清醒醒地知道道自己的的長處和和不足，明白哪哪些事情情是自己己擅長的的，哪些些事情是是自己辦辦不到的

56、的。只有有充分地地自省，才能在在各種復(fù)復(fù)雜情況況面前做做出正確確的判斷斷，才能能在與同同事或下下屬合作作時(shí)，得得到他人人充分的的信任。在發(fā)生危危機(jī)或面面臨挫折折的時(shí)候候，管理理者要能能夠充分分自控，并在理理智、冷冷靜的基基礎(chǔ)上做做出審慎慎的選擇擇。這里里所說的的自控包包括:在高壓壓的環(huán)境境中，能能夠控制制自己的的反應(yīng)，并且讓讓自己和和自己的的團(tuán)隊(duì)鎮(zhèn)鎮(zhèn)定下來來，冷靜靜處理問問題。理解自自己的位位置和影影響力，懂得自自己隨時(shí)時(shí)都在被被他人（上級(jí)、下屬、其它部部門乃至至客戶）關(guān)注。利用各各種機(jī)會(huì)會(huì)，通過過自己的的一言一一行影響響團(tuán)隊(duì)。管理理者在溝溝通時(shí)，必須明明白，你你的一舉舉一動(dòng)都都在被他他人關(guān)注

57、注。記得得有一次次，有一一個(gè)員工工向我抱抱怨說:“為什么么你不喜喜歡我的的部門?”我回答答說:“沒有啊啊，你為為什么這這么說?”他說:“昨天開開會(huì)，你你表揚(yáng)所所有的部部門，為為什么提提到我的的部門時(shí)時(shí)聲音最最小?”也就是是說，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的一一言一行行都會(huì)潛潛移默化化地影響響甚至改改變員工工。如果果領(lǐng)導(dǎo)努努力工作作，員工工也會(huì)努努力工作作。如果果領(lǐng)導(dǎo)在在乎產(chǎn)品品，員工工也會(huì)在在乎產(chǎn)品品。作為為企業(yè)的的管理者者，如果果不能及及時(shí)自控控，事情情的結(jié)果果就可能能變得令令人難堪堪。記得得我在蘋蘋果公司司工作的的時(shí)候，曾經(jīng)開開過一次次會(huì)。當(dāng)當(dāng)時(shí)，有有一位員員工因?yàn)闉樽约旱牡钠拮雍秃团笥驯槐徊脝T，對(duì)公司司的政策

58、策非常不不滿，就就把怒氣氣都發(fā)在在我的身身上。他他當(dāng)面說說出了一一連串很很難聽的的話，其其語言的的粗俗程程度即使使在最魯魯莽的美美國人中中也極為為罕見。當(dāng)時(shí)時(shí)，我的的第一個(gè)個(gè)感覺是是氣憤，因?yàn)樗@種侮侮辱謾罵罵的做法法非常惡惡劣。但但我隨即即想到:“人難免免會(huì)在親親人受到到傷害時(shí)時(shí)失去理理智，難難免會(huì)在在被災(zāi)難難驚嚇時(shí)時(shí)失去風(fēng)風(fēng)度。”接著我我又想到到，雖然然他的表表現(xiàn)異常常粗魯，但是，一定有有不少員員工持有有同樣的的想法，只是不不敢表達(dá)達(dá)出來罷罷了。最最后我想想到，作作為這個(gè)個(gè)部門的的總監(jiān)，我代表表的是公公司的利利益，不不能因?yàn)闉橐粫r(shí)的的憤怒而而影響了了正常工工作的進(jìn)進(jìn)展。于是是，我冷冷靜地

59、告告訴他說說:“現(xiàn)在這這個(gè)時(shí)候候，對(duì)你你、對(duì)我我、對(duì)公公司來說說都是非非常困難難的時(shí)期期。我理理解你的的心情。等你冷冷靜下來來，如果果有什么么建議，請(qǐng)你告告訴我你你認(rèn)為最最合適的的做法是是什么樣樣的，我我們可以以仔細(xì)聊聊一聊。”后來來，那個(gè)個(gè)員工私私下向我我道歉，并感謝謝我沒有有在整個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)面面前讓他他難堪。一段時(shí)時(shí)間后，這位員員工舉家家搬到了了歐洲，他和他他的妻子子都找到到了合適適的工作作。他每每年都會(huì)會(huì)寄賀卡卡給我，也常常常表示希希望能到到我領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的部門門工作。除了了自省和和自控，管理者者也應(yīng)當(dāng)當(dāng)時(shí)刻保保持自律律，無論論在什么么時(shí)候，都要以以身作則則，不能能有特權(quán)權(quán)階級(jí)的的作風(fēng)。例如，Go

60、ooglee聘請(qǐng)的的CEOO施密特特剛剛加加入公司司時(shí)，GGooggle所所有員工工都沒有有自己獨(dú)獨(dú)立的辦辦公室，但員工工們還是是覺得有有必要給給他一個(gè)個(gè)相對(duì)安安靜的辦辦公場(chǎng)所所，就給給他安排排了一個(gè)個(gè)比較小小的獨(dú)立立辦公室室。有一一天，一一個(gè)工程程師自己己來到施施密特的的辦公室室說:“別人都都是共享享辦公室室，我那那邊太擠擠了，所所以我想想坐到你你這兒來來。”施密特特很驚訝訝，問他他:“你有沒沒有問你你的老板板?”那位員員工去問問了老板板后回來來說:“老板也也覺得我我該坐在在這兒。”于是，他們就就共享一一個(gè)辦公公室，直直到公司司后來購購買了更更大的一一棟樓。即便是是在新的的大樓，施密特特還特