1、泓域/大數據分析設備公司企業戰略與營銷管理方案大數據分析設備公司企業戰略與營銷管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113132835 一、 企業戰略規劃過程 PAGEREF _Toc113132835 h 2 HYPERLINK l _Toc113132836 二、 企業戰略的層次結構 PAGEREF _Toc113132836 h 2 HYPERLINK l _Toc113132837 三、 選擇競爭戰略 PAGEREF _Toc113132837 h 5 HYPERLINK l _Toc113132838 四、 分析競爭環境 PAGEREF _To

2、c113132838 h 8 HYPERLINK l _Toc113132839 五、 明確投資組合戰略 PAGEREF _Toc113132839 h 11 HYPERLINK l _Toc113132840 六、 選擇業務成長戰略 PAGEREF _Toc113132840 h 12 HYPERLINK l _Toc113132841 七、 市場導向組織創新 PAGEREF _Toc113132841 h 15 HYPERLINK l _Toc113132842 八、 市場導向戰略規劃 PAGEREF _Toc113132842 h 18 HYPERLINK l _Toc113132843

3、 九、 市場營銷與企業職能 PAGEREF _Toc113132843 h 20 HYPERLINK l _Toc113132844 十、 市場營銷的含義 PAGEREF _Toc113132844 h 22 HYPERLINK l _Toc113132845 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113132845 h 27 HYPERLINK l _Toc113132846 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113132846 h 29 HYPERLINK l _Toc113132847 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113132847 h 29 H

4、YPERLINK l _Toc113132848 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113132848 h 29 HYPERLINK l _Toc113132849 十三、 我國大宗商品信息服務行業發展歷程 PAGEREF _Toc113132849 h 30 HYPERLINK l _Toc113132850 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113132850 h 33 HYPERLINK l _Toc113132851 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113132851 h 34 HYPERLINK l _Toc113132852 十六、 人力資源配置

5、分析 PAGEREF _Toc113132852 h 36 HYPERLINK l _Toc113132853 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113132853 h 37 HYPERLINK l _Toc113132854 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113132854 h 38 HYPERLINK l _Toc113132855 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113132855 h 46 HYPERLINK l _Toc113132856 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113132856 h 48 HYPERLINK l _Toc1

6、13132857 二十、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113132857 h 50 HYPERLINK l _Toc113132858 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc113132858 h 57企業戰略規劃過程戰略與長期的環境變化及如何應對這些變化有關。企業必須關注環境的變化和可能帶來的機會、威脅，它們與企業的目標、戰略、組織結構和制度等要素之間的匹配與協調。從邏輯上說，環境變化產生機會和威脅。通過分析外部環境，尤其是識別機會和威脅，企業結合自身條件的優勢、劣勢形成目標，選擇能夠實現目標的戰略并制定計劃。接下來是建立或完善有效執行戰略的組織結構，設計相關制度，保證戰略落

7、實并達成目標。最后，要對戰略實施進行評價，明確是否達到預期效果，并為下一步的戰略行動明確方向。戰略規劃就是這樣一個循環往復的管理過程。企業戰略的層次結構在企業內部會有一定的組織結構，并形成不同的管理層次。與此相對應，企業戰略也有不同的層次。典型的企業戰略，一般分為總體戰略、經營戰略和職能戰略等。安紹夫指出，總體戰略考慮的是應該選擇、進入和開展哪些類型的業務；經營戰略考慮一旦選定某種經營任務，企業或戰略業務單位如何在相關領域開展活動與競爭。（一）總體戰略總體戰略是企業最高層次的戰略，也稱公司層戰略。在大企業、特別是多種經營的企業，需要根據企業使命選擇不同的業務領域，合理配置資源，促使各項業務相互

8、支持、協調。總體戰略的任務是回答企業在哪些領域開展業務，經營范圍選擇和資源配置是其重要內容。通常，總體戰略由企業高層負責制定、落實。（二）經營戰略經營戰略又稱業務單位戰略、競爭戰略或經營層戰略。在大企業，特別是多種經營的企業，通常會在組織形態上，把一些具有共同戰略因素的二級單位，如事業部、子公司或其中的某些部分，區分為不同的戰略業務單位（SBU）。如果一般的企業各二級單位的產品、市場具有特殊性，也可作為獨立的戰略業務單位。經營戰略是戰略業務單位或有關事業部、子公司的戰略。（三）職能戰略職能戰略是企業或戰略業務單位各職能領域的戰略，也稱職能層戰略。用以幫助各管理職能和相關部門，明確自己在總體戰略

9、、經營戰略中的職責、任務和要求，有效行使管理職能，保證企業總體目標和經營戰略的實現。職能戰略涉及營銷、生產（制造與采購）、財務、人力資源和研究與開發（研發）等領域。一般來說，營銷職能引領一個企業與其市場、需求相適應。企業通過營銷管理，識別、確認和評估市場需要和欲望，選擇能更好為之服務的顧客群體，決定目標市場；幫助生產、研發等管理職能，為目標市場設計、研制和開發和生產適銷對路的產品；向市場和潛在顧客推薦產品，激勵購買以及實施分銷、配送。生產職能的任務包括設備、原材料的采購、供應，形成和發展滿足市場所需的生產能力，管理作業流程，控制質量水準，按照要求完成生產任務。研發職能主要為企業發展提供“后勁”

10、，包括產品、工藝和技術開發、改造、更新和升級。財務職能解決企業運營所需的資金來源，在與創造價值有關的各種活動之間合理分配資金，對資金使用監督、管理，核算成本、收益等。人力資源管理通過開發、使用“人”的資源，幫助企業實現目標。沒有顧客，一個企業失去了存在的價值。因此，無論生產管理、研發管理還是財務管理和人力資源管理，都要以營銷職能為主導，成為營銷管理的支持性職能。同時，各職能戰略又要共同服從于所在戰略業務單位的經營戰略，以及為整個企業發展制定的總體戰略。選擇競爭戰略通過分析影響競爭態勢的五種主要力量，企業或相關戰略業務單位要制定自己的經營戰略。根據邁克爾，波特的觀點，有三種一般性戰略可供選擇。（

11、一）成本領先戰略成本領先戰略致力于企業內部加強成本控制，通過簡化產品、改進設計、節約材料、降低人工費用和生產創新、自動化等，在研發、生產、銷售、服務和廣告等領域，使企業的總成本降到行業最低，從而獲得高于行業平均水平的利潤。成本優勢有助于企業在行業中保持領先地位。即使爆發“價格戰”，甚至是在對手毫無盈利的時候，也能保持一定的利潤空間；憑借低成本吸引顧客，并降低替代品的威脅；為新進入者設置高的障礙，使生產技術不熟練、缺乏經驗或規模經濟的潛在競爭者，不敢輕言進入或不能進入；應對成本費用增長有更大的余地，可降低投入因素變化的影響，更靈活地處理供應商的提價行為；提高對購買者的討價還價能力，對抗強有力的購

12、買者。實施成本領先戰略，要求企業擁有通暢的融資渠道，能保證資金持續、不斷地投入；產品易于制造，生產工藝簡約；有低成本的分銷系統；緊湊、高效的勞動管理等。更先進的技術、設備，更熟練的員工，更高的生產、分銷效率，更嚴格的成本控制，更完善的組織結構和責任管理體系，以數量為目標的激勵機制，都是實施這一戰略的保障。（二）差異化戰略差異化戰略也稱“別具一格”戰略，其競爭優勢主要依托于產品及設計、工藝、品牌、特征、款式和服務等方面或幾個重要的關鍵點上，與競爭者相比具有更顯著、并能為顧客感知的獨到之處。通過產品、服務、人員或形象差異形成戰略特色，可以更好地建立顧客的品牌忠誠。一旦市場產生更高的品牌忠誠，可使新

13、競爭者的進入面對更大障礙，也使得替代品無法在性能上構成重大威脅。不同的企業品牌、產品各有特色，能在一定程度上緩和行業內部的價格競爭；購買者無法直接對比產品的“優劣”，能抑制對價格的敏感度并提高轉換成本；還可增強對供應商的討價還價能力。要有效實施差異化戰略，必須擁有突出的研發能力，質量、技術和工藝等方面享有優異、領先的良好聲譽；企業進入行業的歷史長，或擁有獨特的學習能力，善于汲取其他企業的經驗、技能并融會貫通；強大的營銷能力；能對研發、制造及營銷等職能有效地協調和控制；擁有吸引高級專家、創造性人才和高技能員工的管理機制和文化；來自銷售渠道各環節的支持與配合。（三）集中戰略一般的成本領先和差異化戰

14、略，其目標是全行業或整個市場。集中戰略亦稱“聚焦”戰略，著眼于在特定領域或某個局部，尋求成本領先或差異化的優勢。其核心是企業或戰略業務單位“集中”于某個特定的購買者群體，或產品線的某一部分，或某一地域市場。這么做可以集中使用資源，更好地服務于特定目標；可以更深入地了解有關技術、市場、顧客和對手的情況，利于“知彼”；而且目標明確，效益容易評估，戰略過程便于控制，管理簡單。有效實施集中戰略，關鍵是選好“集中”的目標。要盡可能選擇對手薄弱和最不易受替代品沖擊的目標。因此企業要確認：市場上是否確實存在某些“特殊”的用戶，而且他，們可以被“細分”出來；更有實力的競爭者并不打算在這里“集中”；該細分市場的

15、潛力、成長性、盈利和競爭強度等，相對更有吸引力；企業的資源、能力有限，不可能以更大的市場為目標。實施集中戰略的風險在于，一旦以較寬市場為目標的對手執意要進入，或競爭者發現了可以再予細分的細分市場，企業就可能失去優勢；由于技術的進步、替代品的出現、消費觀念的更新和偏好的變化等，特定市場與總體市場的差異變小，企業也可能失去原來賴以形成優勢的基礎；在較寬的市場經營的競爭者與企業之間成本差異擴大，可能抵消“集中”產生的成本優勢，或抵消“集中”的差異化優勢。在同一市場上采用同一戰略選擇的企業，事實上形成了一個“戰略群落”。一般來說只有運用得更好的企業，才有可能獲得更好的戰略效果。還需要注意的是，試圖集所

16、有戰略的優勢于一身，采用模糊的、非此非彼的戰略的企業，最終往往是在哪一方面都沒有優勢，戰略效果最差。分析競爭環境邁克爾波特指出，有五種競爭力量在影響和決定行業和市場的吸引力，它們是企業尤其戰略業務單位必須認真面對的重要環境因素。（一）行業內部競爭依據市場結構理論，在一個行業的內部，企業、品牌之間的競爭關系和競爭強度是由集中度、產品差異和進入、退出障礙高低等決定的。如果市場上已有眾多強大的或競爭意識強烈的對手，這個行業就可能失去了吸引力。市場穩定或處于萎縮狀態，行業的生產能力卻還在不斷地擴大，或固定成本太高導致退出障礙過大，競爭者投資多不愿離去這樣就容易誘發價格戰、促銷戰或廣告戰，企業被迫不斷推

17、出新產品、新款式，以應對競爭壓力。（二）新進入者的威脅新進入者也是新競爭者。它們給一個行業帶來新的產能、資源，要求市場重新“洗牌”，對行業秩序和現有企業帶來沖擊，甚至導致價格下降，影響行業的盈利水平。新進入者的威脅大小，取決于進入障礙和退出障礙。一個行業進入障礙高、退出障礙低，新競爭者就不易進入，內部經營不善的企業便于退出，留下的企業能有較高且穩定的收益。退出障礙高、進入障礙也高，潛在收益雖高，風險也大。因為新進入者雖不易進入，經營不善的企業也難以退出，會留在行業繼續“拼搏”。進入障礙、退出障礙都低，可以獲得較低但是穩定的收益。進入障礙低而退出障礙高，新競爭者容易進入，形勢看好或有其他的意外吸

18、引，容易招來大量的競爭者；一旦風云突變、環境惡化又難以撤離，風險較大且收益較低。（三）替代品的威脅替代品是與現有的產品功能類似、用途相近的不同產品。一般來說，替代品進入市場，會迫使現有產品的價格下降。替代品的價格越有吸引力，對行業構成的威脅也越大。為了抵制替代品的威脅，行業往往采取集體行動，如改進質量、提高營銷效能等。分析與替代品的競爭關系，需要結合產品生命周期考慮，尤其是所處生命周期的階段和發展的方向。有許多替代品是新技術的產物，社會發展的必然，如數碼相機替代膠片相機。頑固堅持老技術和不合時宜的老產品，會被市場所淘汰。（四）購買者的討價還價能力購買者位于行業的下游。它們總是希望壓低價格，又對

19、質量、服務等提出更高的要求，設法使供應商相互之間發生競爭。作為一種重要的競爭推力，它們不僅影響一個企業，也影響整個行業的盈利水平。購買者集中，或組織化程度高，或該項采購在買方成本，中占較大比重，或整個行業產品難以差異化，或買方轉換成本低，或買方由于單位盈利低而對價格敏感，或買方有可能后向一體化，購買者一方的討價還價能力都會增強。例如在當今中國家電市場，作為購買者的蘇寧、國美等公司，面對家電制造商往往有更強的討價還價能力。企業要設法找出討價還價能力更弱或轉換成本更高的購買者，借以增強競爭優勢。從根本上說，提供購買者無法拒絕的優質產品、著名品牌占領市場，是更好的辦法。（五）供應商的討價還價能力供應

20、商位于行業的上游，它們為下游的行業、廠商提供經營所需的人財物和其他資源。供應商提高價格或降低質量，或減少供應，都會對作為購買者的企業產生一定的影響。一般來說，如果供應商陣營由少數幾家公司控制，或沒有替代品可與其產品競爭，或作為購買者的企業不是它們的重要顧客，或供應商所提供的并非購買者不可或缺的重要投入，或供應者陣營的產品存在差異，以及供應商陣營容易實現前向一體化，供應商方面就，有更強的競爭能力。如果存在上述一種或幾種情況，購買者及所在行業就很難在購買條件上討價還價。與行業、企業面對購買者的情況一樣，供應商討價還價能力也會變化。企業可審時度勢，通過戰略選擇改善處境。明確投資組合戰略每個戰略業務單

21、位的市場地位和發展前景，往往會不一樣。企業需要考慮如何合理地在它們之間配置資源，以形成總體上的競爭優勢。因此就要對各業務單位進行評估、分類，確認它們的戰略價值和成長潛力。美國波士頓咨詢公司的“市場成長率/市場占有率”矩陣，是一種應用較廣的明確投資組合戰略的方法。市場成長率是戰略業務單位所在市場或行業，一定時期內銷售增長的百分比；市場占有率是本企業在該市場所占的份額，相對市場占有率者是其市場份額與最大競爭對手之比。矩陣中縱坐標代表市場成長率，可以年為單位。確定市場成長率的高低，可根據行業、企業情況具體分析。橫坐標為相對市場占有率，表示各業務與其最大對手市場占有率的相對差異。劃分相對市場占有率高低

22、，同樣要考慮行業和企業的具體情況。規劃總體戰略既要認識現狀，又要分析前景。企業可以將目前的矩陣即戰略現狀，與未來的矩陣即戰略追求進行比較，從全局角度考慮各個業務單位在發展中應扮演的角色，并依據資源有效配置的原則，形成合適的投資和業務結構。選擇業務成長戰略一旦決定發展、擴大哪些業務，尤其是收割、放棄哪些業務，企業就要考慮發展新業務，以替代萎縮或被淘汰的老業務。（一）密集式成長首先，企業可在現有業務范圍內，區分現有的產品、新產品和現有的市場（顧客）、新市場，在這個框架內尋求新的發展機會。（1）市場滲透如促使現有的顧客增加購買次數、數量，爭取對手的顧客“倒戈”，吸引新顧客一使更多的潛在顧客、從未使用

23、的人群購買等。（2）市場開發在現有區域內尋找新的細分市場，或進入新的市場區域。前者如投影機、攝像機，早期多以企事業單位為主要客戶，現在紛紛進入家庭消費；后者如計算機、手機等，早已從城市普及到鄉村。（3）產品開發一向現有市場提供新產品或改進的產品，滿足現有市場的不同需求。例如蘋果公司自iPhone5開始，一改其智能手機產品主要配置相同、顏色僅有黑白的做法，推出聚碳酸酯材質機身并擁有白、粉、藍、綠、黃五種顏色的iPhone5c，以及全球首款搭載ARM架構64位處理器并有灰、金及銀三種顏色的iPhone5s。（二）一體化成長如果一個業務單位所在的行業前景依然看好，也可選擇一體化成長，通過整合供應鏈、

24、從事與目前業務相關的新業務等發展新業務。（1）后向一體化。利用自己產品、品牌的優勢，把原來外購的原材料或零件等改為自行生產。比如并購相關供應商或自己建廠，以擁有或控制上游的供應系統。供應商或其所在的行業盈利高、機會看好，后向一體化可以提高效益；同時可避免原材料、零部件等短缺、斷貨，防范成本受制；甚至可以通過掌握原材料供應，控制同行業對手的競爭威脅。（2）前向一體化。根據市場需求和生產技術的可能，利用自己的優勢對成品深加工。在生產過程中，物流從順方向移動稱為前向一體化。例如并購相關的下游廠商，或聯合組成戰略聯盟等。典型的有制造商、批發商自辦銷售渠道，或制造商將其經營范圍向下游的業務延伸。（3）水

25、平一體化。并購性質相同、生產同類產品的其他企業。這樣可以擴大規模、實力；或取長補短，共同開發機會；還可減少競爭對手，降低來自行業的競爭壓力。（三）多角化成長多角化成長也叫多元化經營，指企業發展新業務不局限于一種產品或一個行業，而是進行跨產品、跨行業擴張。新業務可能與現有業務不相關或關聯甚少，但該領域的市場吸引力更強。多角化成長或多元化經營一般有三種選擇：（1）同心多角化。面對新市場、新顧客，以原技術、特長和經驗等為基礎增加新業務，如冰箱制造商生產空調，電腦制造商生產手機、數碼相機和平板電腦等。特點是從同一圓心逐漸向外拓寬業務領域，并沒有脫離原來的經營主線，有利于發揮已有的優勢，風險也相對要小。

26、（2）水平多角化。針對現有市場、原有顧客，采用不同的技術發展新業務，而這些技術與企業現有的經驗、能力之間沒有多少關聯。如拖拉機制造商生產農藥、化肥，店鋪商業開展電子商務經營。由于在生產、技術等方面進入了新領域，風險相對要大。（3）綜合多角化。以新業務進入新市場，新業務與現有的技術、市場以及業務沒有關聯。如電腦軟件開發商進入保健品行業，同時還經營房地產業務，這種戰略風險最大。多角化成長并不是說要利用一切的機會謀求發展，否則可能掉進多元化的“陷阱”。規劃新的業務方向必須慎重，要努力結合企業已有的特長、優勢和經驗等。市場導向組織創新現代市場營銷管理哲學要求企業創造顧客和顧客滿意，將顧客利益擺在核心地

27、位。許多企業在此基礎上也開始認識到兼顧行業、合作伙伴、社區和國家利益對企業成功經營與發展的重要地位。然而，在實踐中真正貫徹這種觀念，保證企業健康成長，卻并不容易。面對現代科技迅速發展、市場環境急劇變遷和競爭日趨激烈的挑戰，企業必須對自身組織與管理制度進行革新，形成能夠全面有效地招律顧客并為之提供良好服務的機制。里特爾咨詢公司在總結卓有成效的公司管理模式的基礎上，提出了一個高績效業務模型。該模型將企業資源與組織配置列為基礎。我們可以將它作為企業組織與體制創新的主要原則來討論。（一）滿足利益方的要求在今天的價值交換體系中，企業績效及其利潤目標只有在能使其他利益方獲得利益的條件下，才有可能實現。因此

28、，企業及其經營業務，都要確定利益方及其要求。一般地說，利益方主要包括顧客、供應商、經銷商、企業員工和股東。如果這些利益方覺得不滿意，就不能實現理想的合作，導致整體績效下降，甚至經營失敗。為此，企業必須遵循一個原則：滿足每一個利益團體的最低期望。企業要致力于為不同的利益方傳遞高于最低限度的滿足水平。同時，也需要根據不同程度滿意水平，為員工盡好責任（基本滿意水平），為經銷商提供績效滿意水平。在確定這些滿意水平的時候，企業必須注意，不要讓利益方之間感到相對待遇有失公平。各方利益關系的協調本質上仍然是以顧客滿意為核心的。從經營動態關系上看，通過顧客滿意達到包括股東在內的其他利益方滿意，又是建立在企業組

29、織與制度革新所創造的高質量環境基礎上的。建立一個面向市場的組織管理體制，形成高水平的員工滿意；通過員工積極性、創造性的充分發揮，以高質量的產品和服務建立高度的顧客滿意，從而帶來更多的交易，更高的企業利潤，以及供應商、經銷商的利益。各方滿意的結果，又會促進新一輪更高質量的良性循環。（二）改進關鍵業務過程達到滿意目標必須通過對工作過程的管理才能實現。目前，大多數企業的這種管理都是通過以專業職能分工為基礎的部門組織來進行的。這種傳統的組織結構往往使各業務部門各自為政，追求自身目標最大化而不是企業目標最大化，各部門之間不能實現理想的合作，從而也使企業保有高度滿意顧客這一總體目標及其戰略規劃不能有效地遍

30、及整個業務各環節和全過程。因此，使企業的每一個部門都高度面向市場并熱心于同其他部門協作，是十分必要的。為適應以快速變化為主調、靈活反應為關鍵的外部環境，企業必須突出和加強對關鍵業務過程的管理，通過組織革新，建立多功能的團體，將市場和企業的各種聲音和諧一致地協調起來，形成自己的管理核心業務的能力。（三）合理配置資源業務過程的執行，需要配置相應的人、財、物及信息等資源。企業必須設計出一個決策框架，使有限資源能夠按照使顧客和企業都滿意的方式來有效配置。這需要尋求擁有資源并對各業務的資源分配與使用實施控制。同時，企業還應努力尋求運用協作資源的可能性，以充分利用外部獲得的非關鍵性資源。研究表明，高績效公

31、司往往十分重視自己擁有并培養那些能構成業務核心的資源和能力，以此形成自己的核心競爭力。他們將好鋼用到刀刃上，而將非關鍵性資源配備轉移到企業外部。（四）組織革新企業的組織要素通常包括組織結構、政策與文化。這些因素在市場環境發生急劇變化時，如果不相應變革，往往會成為企業維系和發展與市場有機聯系時的機能障礙。我國國有企業深化改革、轉換機制的沉重任務，很大程度上就是由于其組織與市場不相適應而派生出來的。傳統企業組織（有的學者稱之為“命令一控制式組織”）的致命弱點是阻礙市場知識的積累及其在組織內部的廣泛傳播，影響企業的決策水平及營銷觀念的全面貫徹。企業要根據環境的變化對其組織結構和政策進行革新。與此同時

32、，也要通過長期艱苦努力，加強企業的文化建設。市場導向戰略規劃全面貫徹現代市場營銷觀念，要求企業不僅致力于創造近期的顧客滿意，而且要積極適應市場環境的變遷，致力于創造長期、整體顧客滿意，實施有效的市場導向戰略規劃與管理。“戰略規劃的核心在組織的目標和能力與不斷變化的市場機會之間建立和維持戰略適配的過程。”“戰略規劃的制定過程始于對整體目標和使命的確定，使命隨即被轉化為詳細的目標以指導整個公司的發展。”市場導向戰略規劃的主要內容有以下幾方面。（1）正確選擇和調整企業投資經營方向，并將企業的投資業務作為一個組合來管理。企業必須根據環境及其變化的要求，綜合考慮顧客、社會和企業利益，決定進入哪些領域生產

33、經營，哪些業務項目（經營單位）需要建立、保持、發展、收縮或撤銷，并據以配置企業資源。（2）根據市場增長率、企業定位及其組合，測算每項具體業務單位的未來利潤潛力。企業必須根據發展動態，而不是依據目前的銷售額或利潤來決定未來的業務發展方向。（3）從長期發展的戰略高度制定規劃。企業要對每一項業務制定一個“戰略方案”，以實現其長期目標。同時，企業還必須根據自己在行業中的地位及它的目標、機會、能力和資源確定一個最有意義的戰略規劃，并使各項業務戰略方案體現企業戰略規劃的基本要求。在一些較大規模的企業，戰略規劃通常由四個組織層次構成。包括企業層次、部門層次、業務層次和產品層次。企業總部負責設計企業戰略規劃，

34、指導整個企業進入有利的前景，決定給每個業務單位分配多少資源以及要開展或取消哪些業務。部門層次的規劃，要對企業給予的資源進行合理配置。各業務單位的戰略規劃則要保證該業務創造價值和利潤。最后，每個業務單位內的每個產品層次（產品線、品牌等），為了達到該產品特定市場的預定目標，也要制定營銷規劃。以上這些規劃要由企業的不同層次機構分別執行，并對執行結果進行檢查、評估，以及采取改正措施。市場營銷與企業職能迄今為止，市場營銷的主要應用領域還是在企業。在下一節我們將會看到，市場營銷學的形成和發展，與企業經營在不同時期所面臨的問題及其解決方式是緊密聯系在一起的。在市場經濟體系中，企業存在的價值在于它能不斷提供合

35、適的產品和服務，有效地滿足他人（顧客）需要。因此，管理大師彼得，德魯克指出：“顧客是企業得以生存的基礎，企業的目的是創造顧客，任何組織若沒有營銷或營銷只是其業務的一部分，則不能稱之為企業。”“市場營銷和創新，這是企業的兩個功能。”其中，“營銷是企業與眾不同的獨一無二的職能”。這是因為：（1）企業作為交換體系中的一個成員，必須以對方（顧客）的存在為前提。沒有顧客，就沒有企業。（2）顧客決定企業的本質。只有顧客愿意花錢購買產品和服務，才能使企業資源變成財富。企業生產什么產品并不重要，顧客對他們所購物品的感受與價值判斷才是最重要的。顧客的這些感覺、判斷及購買行為，決定著企業命運。（3）企業最顯著、最

36、獨特的功能是市場營銷。企業的其他職能，如生產、財務、人事職能，只有在實現市場營銷職能的情況下，才是有意義的。因此，市場營銷不僅以其“創造產品或服務的市場”標準將企業與其他組織區分開來，而且不斷促使企業將營銷觀念貫徹于每一個部門。在現實中，許多企業盡管對市場營銷及其方法頗為重視，但并未真正把它作為企業核心職能進行全面貫徹。如一些經理認為營銷就是“有組織地執行銷售職能”。他們著眼于用“我們的產品”，尋求“我們的市場”，而不是立足于顧客需求、欲望和價值的滿足。但是，市場營銷并不等于銷售。市場營銷的核心是清楚地了解顧客，并使企業所提供的產品（服務）適合顧客需要。不做好這一工作，即使拼命推銷，顧客也不可

37、能積極購買。因此，企業盡管也需要做銷售工作，但市場營銷的目標卻是要減少推銷工作，甚至使得銷售行為變得多余。全面構建和貫徹面向市場（顧客）的企業職能，關系到企業能否生存和健康成長。市場營銷的含義（一）市場營銷的定義國內外學者對市場營銷的定義有上百種，企業界對營銷的理解更是各有千秋。美國學者基恩凱洛斯曾將各種市場營銷定義分為三類：一是將市場營銷看作是一種為消費者服務的理論；二是強調市場營銷是對社會現象的一種認識；三是認為市場營銷是通過銷售渠道把生產企業同市場聯系起來的過程。這從一個側面反映了市場營銷的復雜性。實際上，伴隨營銷理論與實踐的不斷創新，營銷的概念在不同時期有不同的主流表述。如美國市場營銷

38、協會（AMA）在1960年的定義是：“市場營銷是引導貨物和勞務從生產者流轉到達消費者或用戶所進行的一切企業活動”，而到1985年，該定義則變成為“市場營銷是個人和組織對理念（或主意、計策）、貨物和勞務的構想、定價、促銷和分銷的計劃與執行過程，以創造達到個人和組織的目標的交換。”2007年AMA公布市場營銷的新定義是：“市場營銷是創造、傳播、傳遞和交換對顧客、客戶、合作者和整個社會有價值的市場供應物的一種活動、制度和過程。”著名營銷學家菲利普科特勒教授認為，市場營銷可以區分其管理定義和社會定義。市場營銷管理的定義是：“選擇目標市場并通過創造、傳遞和傳播卓越顧客價值，來獲取、維持和增加顧客的藝術和

39、科學。”而市場營銷的社會定義則是：“市場營銷是一個社會過程，在這個過程中，個人和團體可以通過創造、提供和與他人自由交換有價值的產品與服務來獲得他們的所需所求。”根據上述定義，我們可以將市場營銷概念從管理角度其體歸納為下列要點：（1）市場營銷的基本目標是“獲取、維持和增加顧客”。（2）“交換”是市場營銷的核心。市場營銷的基本業務就是為了實現交換，不斷地“創造、傳遞和傳播”卓越的顧客價值和管理顧客關系。（3）交換過程能否高績效地順利進行，取決于營銷者創造的產品和價值滿足顧客需求的程度，以及對交換過程管理的水平。（二）市場營銷的核心概念1、需要、欲望和需求人類需要是市場營銷的基石。所謂需要，是指人們

40、與生俱來的基本要求。如為了生存與發展，人們會有吃、穿、住、安全、歸屬、受人尊重、對知識和自我實現等需要。這些需要存在于人類自身生理和社會之中，市場營銷者可用不同方式去滿足它，但不能憑空創造。欲望是指想得到上述需要的具體滿足品的愿望，是個人受不同文化及社會環境影響表現出來的對需要的特定追求。如為滿足“解渴”生理需要，人們可能選擇（追求）喝開水、茶、汽水、果汁或者礦泉水。市場營銷者無法創造需要，但可以影響欲望，并通過創造、開發及銷售特定的產品和服務來滿足欲望。需求是指人們有支付能力并愿意購買某個具體產品的欲望。在營銷者看來，需求就是對某特定產品及服務的市場需求。優秀的公司總是通過各種方式深入地了解

41、顧客的欲望和需求，并據以制定自己的營銷策略。它們認真研究顧客行為和偏好，分析有關用戶調查、產品保證與服務等方面的數據，觀察對比本公司產品及競爭產品的顧客，以了解他們的喜好，培訓銷售人員以使他們能發現尚未滿足的欲望。2、市場細分、目標市場和定位不同人群的需求往往是不同的。市場營銷者需要通過識別人口、心理和行為差異來區分不同的細分市場，然后選擇進入具有最大機會的目標市場。對每一個目標市場，營銷人員都要開發一種產品（服務），在目標客戶群心中建立能夠提供某些關鍵利益的定位。3、產品和服務在營銷學中，產品特指能夠滿足人的需要和欲望的任何事物，其價值在于它給人們帶來對欲望的滿足。人們購買轎車不是為了得到一

42、種機械，而是要得到它所提供的交通服務。產品實際上只是獲得服務的載體，這種載體可以是有形物品，也可以是不可觸摸的、無形的“服務”，如人員、地點、活動、組織和觀念。當我們心情煩悶時，為滿足輕松解脫的需要，可以去參加音樂會聽歌手演唱（人員）；可以到風景區旅游（地點）；可以參加校友聚會（活動）；可以參加消費者假日俱樂部（組織）；也可以參加研討會接受一種不同的價值觀（觀念）。市場營銷者必須清醒地認識到，其創造的產品（服務）不管形態如何，如果不能滿足人們的需要和欲望，就必然會失敗。4、效用、費用和滿足效用是消費者對產品滿足其需要的整體能力的評價。消費者通常根據這種對產品價值的主觀評價和支付的費用來做出購買

43、決定。如某人為解決其每天上班的交通需要，他會對可能滿足這種需要的產品選擇組合（如自行車、摩托車、汽車、出租車等）和他的需要組合（如速度、安全、方便、舒適、節約等）進行綜合評價，以決定哪一種產品能提供最大的總滿足。假如他主要對速度和舒適感興趣，也許會考慮購買汽車。但是，汽車購買與使用的費用要比自行車高許多。若購買汽車，他必須放棄用其有限收入可購置的許多其他產品（服務）。因此，他將全面衡量產品的費用和效用，選擇購買能使每一元花費帶來最大效用的產品。5、交換、交易和關系交換是指從他人處取得所需之物，而以自己的某種東西作為回報的行為。交換是市場營銷的核心概念，營銷的全部內容都包含在交換概念之中。交易是

44、交換的基本組成單位，是交換雙方之間的價值交換。交換是一種過程，在這個過程中，如果雙方達成一項協議，我們就稱之為發生了交易。交易通常有兩種方式：一是貨幣交易，如甲支付800元給商店而得到一臺微波爐；二是非貨幣交易，包括以物易物、以服務易服務的交易等。建立在交易基礎上的營銷可稱之為交易營銷。為使企業獲得較之交易營銷所得到的更多，就需要關系營銷。關系營銷是營銷者與有價值的顧客、分銷商、零售商、供應商以及廣告代理、科研機構等建立、保持并加強長期的合作關系，通過互利交換及共同履行諾言，使各方實現各自目的的營銷方式。與顧客建立長期合作關系是關系營銷的核心內容。同各方保持良好的關系要靠長期承諾和提供優質產品

45、、良好服務和公平價格，以及加強經濟、技術和社會各方面聯系來實現。關系營銷可以節約交易的時間和成本，其營銷宗旨從追求每一次交易利潤最大化轉向與顧客和其他關聯方共同長期利益最大化，即實現“雙贏”或“多贏”。企業建立起這種以戰略結盟為特征的高效營銷網絡，也就使競爭模式由原來單個公司之間的競爭，轉變為整個網絡團隊之間的競爭。6、市場營銷與市場營銷者在交換雙方中，如果一方比另一方更主動、更積極地尋求交換，我們就將前者稱為市場營銷者，后者稱為潛在顧客。換句話說，所謂市場營銷者，是指希望從別人那里取得資源并愿意以某種有價值的東西作為交換的人。市場營銷者可以是賣方，也可以是買方。當買賣雙方都表現積極時，我們就

46、把雙方都稱為市場營銷者，并將這種情況稱為相互市場營銷。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：朱xx3、注冊資本：1060萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-4-77、營業期限：2012-4-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”

47、的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機

48、遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額19307.9015446.3214480.93負債總額10196.348157.077647.26股東權益合計9111.56728

49、9.256833.67公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入66323.1353058.5049742.35營業利潤12565.9010052.729424.42利潤總額10575.048460.037931.28凈利潤7931.286186.405710.52歸屬于母公司所有者的凈利潤7931.286186.405710.52產業環境分析（一）增強經濟動力和活力充分發揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的均衡性、協同性和可持續性。（二）培育壯大新興產業把握產業發展新方向，落實中國制造202

50、5，以集群化、信息化、智能化發展為路徑，加快發展以節能環保產業為重點的先進制造業，以信息服務業為重點的新興生產性服務業，以文化休閑旅游業為重點的新興生活性服務業。（三）推動傳統產業轉型升級推動區內具有優勢的裝備制造、材料工業、食品工業以及生產性服務業、生活性服務業圍繞生產技術、商業模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術、新模式，實現優化升級。（四）提升創新驅動能力加快推進創新發展，以企業為創新主體，逐步完善政策、人才和市場環境，形成創新支撐經濟發展的格局。我國大宗商品信息服務行業發展歷程1、市場萌芽期20世紀90年代初期中國大宗商品交易市場進入開放發展階段，但由于機制不健全、信息傳遞條件

51、局限等原因，大宗商品市場存在市場投機、惡性競爭、價格不透明、買賣雙方信息不對稱等諸多問題，很大程度上影響了大宗商品相關行業的健康發展，進而對國民經濟的良性發展帶來不利影響。20世紀90年代中期隨著改革的深化，中國的市場經濟體制基本完善，大量企業面臨白熱化、同質化、國際化的激烈市場競爭。大宗商品貿易體量大、貨值高、價格波動和交易頻繁，區別于普通的行業資訊信息，大宗商品資訊信息可以對企業的經營決策和利益造成重大影響。許多企業對于大宗商品信息的質量和數量的需求擴大，傾向于交納一定的費用以便獲得及時、準確的行情信息。需求催生市場，自20世紀90代末期開始，陸續出現了一批主要以互聯網和移動電話等為媒介平

52、臺，服務于大宗商品市場的信息服務機構，如2000年成立的上海鋼聯、生意寶、睿也德等。但受制于信息量的匱乏和用戶基礎的薄弱，這個時期的大宗商品信息服務企業多處于市場培育和摸索階段，尚未形成成熟的商業模式，品牌的市場影響力較小。2、快速發展期進入21世紀，全球經濟和市場一體化進程加快，中國經濟持續高速發展，推動了大宗商品的巨大需求，國際貿易日趨活躍。伴隨著大宗商品市場的繁榮，市場參與各方（生產商、貿易商、下游企業、證券及期貨市場投資者）對大宗商品行情信息的及時性、確性和專業性提出了更高的要求。近年來，政府部門、金融機構、咨詢機構等非產業客戶對數據和信息的需求也出現高速增長。相對于產業客戶，非產業客

53、戶在信息的廣度、深度方面要求更高。市場需求的快速增長促使了我國大宗商品信息服務行業進入快速發展期。這一時期，我國大宗商品信息服務企業數量快速增加，其客戶數量迅速增加，客戶覆蓋區域逐步擴大，覆蓋大宗商品的種類逐步增多。同時，外資大宗商品信息服務企業也陸續進入中國市場。行業內公司的服務范圍由單一的資訊服務擴展到資訊、咨詢、會務會展、電商平臺、供應鏈金融等多種模式。行業內公司的盈利模式也出現分化，部分公司堅持以高品質資訊服務為主，部分公司則逐步進入大宗商品在線交易服務和供應鏈金融服務領域。國內大宗商品信息服務行業出現了包括卓創資訊、上海鋼聯等在內的數個領先企業。3、行業整合期2015年，國家推進供給

54、側結構性改革，中國經濟進入新常態，迎來了發展、轉型、升級融合的時期，目前我國經濟正在向高質量發展逐步邁進，農業、原材料工業、制造業等行業的產業整合和升級逐步展開，市場集中度進一步提升。隨著市場競爭的日趨激烈，各行各業都面臨精細化管理和科學決策的問題，企業不僅要關注本行業的信息動態，還需要對相關行業進行分析研究，信息需求更加多樣化和精細化。社會各方對于資訊信息的需求，從過去單一的、基礎的資訊產品為主逐步發展為以綜合的、高質量的資訊產品為主。客戶需求的變化要求大宗商品信息服務企業能夠對能源、化工、農業、金屬等行業進行更廣泛的覆蓋，提供更專業的咨詢服務。大宗商品信息服務市場的巨大潛力，在推動行業內企

55、業數量、規模等逐步增長的同時，也推動行業內出現整合重組的趨勢。例如金銀島（北京）資訊有限公司收購山東中聚電子商務有限公司（擁有中國化學品交易網）后更名為金聯創網絡科技有限公司；上海鋼聯通過對山東隆眾信息技術有限公司進行收購，進一步擴展能源、化工資訊服務領域。伴隨行業競爭的深入及客戶需求的變化，大宗商品信息服務企業間的整合重組將持續推進，更好的服務國民經濟轉型升級。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際

56、領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）項目地點項目選址位于xx（待定）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資45864.85萬元，其中：建設投資34487.01萬元，占項目總投資的75.19%；建設期利息886.49萬元，占項目總投資的1.93%；流動資金10491.35萬元，占項目總投資的22.87%。（五）資金籌措項目總投資45864.85萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）27773.26萬元。根據

57、謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額18091.59萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：101500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：79714.43萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：15945.16萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：27.19%。5、全部投資回收期（Pt）：5.43年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：36969.04萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元45864.851.1建設投資萬元34487.011.1.1工程費用萬元30059.281.1.2其他費用萬元3605

58、.201.1.3預備費萬元822.531.2建設期利息萬元886.491.3流動資金萬元10491.352資金籌措萬元45864.852.1自籌資金萬元27773.262.2銀行貸款萬元18091.593營業收入萬元101500.00正常運營年份4總成本費用萬元79714.435利潤總額萬元21260.216凈利潤萬元15945.167所得稅萬元5315.058增值稅萬元4378.059稅金及附加萬元525.3610納稅總額萬元10218.4611盈虧平衡點萬元36969.04產值12回收期年5.4313內部收益率27.19%所得稅后14財務凈現值萬元23129.92所得稅后人力資源配置分析（

59、一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx有限責任公司規劃，達產年勞動定員680人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位442正常運營年份2技術指導崗位683管理工作崗位684質量檢測崗位102合計680（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組

60、織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前，組織有關