1、領導力訓練 一、領導力思維 1、共同分享負擔的領導者思維大雁范例。 2、你領導的人越多，需要的領導者就越多摩西的改變。 3、查找他人身上的領導者素養。 不管瓶子大小，奶油總是浮到最上面來。 4、為潛在領導者提供成長機會。 故事： 旅行者與小鎮老人：領導者應鼓舞旁邊的人以如此的眼光看待環境。 寵物鸚鵡的故事： 當人們不工作時，領導者為他們提供一些專家認為他們會 喜愛的東西。然而，從來不看他們真正需要什么。 增長機會的內容 、使潛在的領導者與他所在領域的成功人士接觸。 、提供一個安全的環境，使潛在的領導者能放心地冒險。 、為潛在的領導者提供他所需要的資源及工具。 、為潛在的領導者提供一個有經驗的老

2、師。 、花時刻和金鈔票對潛在領導者欠缺的方面進行培訓。 游戲： 高臺信賴。 二、領導者的品質 1、個性 2、阻礙力 3、積極的態度 4、優秀的人際關系能力 5、明顯的天賦 6、經證明的成功經歷7、信心8、自律9、有效的溝通技巧10、不安于現狀三、領導力訓練1、治理力 研討：提高會議效率法 研討與演練：繁瑣事物簡化法2、制造力 實戰演練：頭腦風暴法 研討與演練：檢查表法3、解決力 游戲：話圖 研討與演練：案例分析法4、溝通力 研討：溝通能力分析訓練法 研討與簡介：內容強調理解研討法5、學習力介紹 最優學習法 領導者與學習的關系6、專業能力、知識 研討與演練：差不多研討法7、基礎知識 研討與演練：

3、角色定位演示法8、態度、觀念 介紹：PTI個人心理治療法四、領導者的最大歡樂訓練一支領導人的夢之隊 測試能力 一、 適用對象 在這一部分，我們精選了幾套典型的測試題。 不論是領導決策人員，依舊經營治理人員，亦或是一般職員，都能夠使用 這些測試題。 讀者能夠在較短的時刻內，檢測自己的表現，估量自己的能力。 關于領導決策者和經營治理者而言，能夠通過測試檢驗自己的領導能力、 經營治理能力，以及其它經營治理技能。 對一般職員而言。可通過測試， 自我檢查在工作中的表現，檢驗自己各方 面的能力，使你能夠清晰地了解自己，更好地揚長補短。 另外，這一部分的測試是服務于方法篇的。每一則測試題后面都指明了提 高該

4、項能力的方法。讀者通過測試發覺自己不足之處后，能夠通過檢索或直接 查找，并使用這些方法彌補自己的不足。 二、 編排體例 測試部分是按照各項能力排序的，它共分為四部分 (一) 關于治理能力的測試； (二) 關于制造力和解決問題能力的測試； (三) 關于溝通表達能力的測試； (四) 關于職職員作態度、觀念及心理狀態的測試。 鑒于不同的公司對職員專業知識和技能的要求大有不同，而難以編一套適 合各種不同公司的測試題，因而沒有編排有關職員專業知識和技能及學習能力 的測試，然而各公司均可依照自己的情況自行組織。 三、特色 這些測試題并非僅僅以理論為基礎，而且還從實踐動身，關心讀者完善自 己，教你像不人觀看

5、你一樣觀看自己，也讓領導治理者清晰地認識職員。 測試題 一、關于治理能力的測試 1 你是一位好領導嗎? 領導及治理能力是經營治理技能的一個重要方面，它關系到公司運行的效率及公司的效益。 那么，你是一位好的領導嗎?你的治理能力如何? 請首先回答下列問題，再對比答案進行推斷。 在以下三種職業中，你最喜愛哪種? A 做某個組織的發言人。 B做某個團體的領導人。 C做一支軍隊的指揮官。 你認為授權下級有何好處? A 有利于提高職員個人能力。 B能夠讓上級領導集中精力于高層治理。 C減輕上級領導的工作負擔。 當你預備作出一項與下屬職員的工作緊密相關的決定時，是否征求他們 的意見? A 是的，我一貫重視職

6、員的意見。 B不，我認為治理者有權作決定。 C不一定，這要取決于我是否有時刻。 你授權給下級時，給他們多大權限? A 希望他們先斬后奏。 B每作重要決定時都征求你的意見。 C 自行決定是否要征求你的意見。 你希望下屬參與制定工作打算嗎? A 不，因為他們會勸我降低指標的。 B是的，因為如此才能使他們發揮積極性，真正全心全力地完成工作。 C有時候，但重大項目除外。 假如某位部下在完成一項艱巨任務過程中表現出色，你會： A 立即向他表示祝賀。 B不加評論，幸免他趁機要求加薪。 C遇到他時順便表揚幾句。 假如某位一向表現專門佳的職員突然業績下降，你會： A 盡快找他促膝談心，找出問題所在。 B態度強

7、硬地逼他改正。 C讓人事部門去調查緣故。 假如你將向全體部下宣布一項重要的新措施，你會： A 發一份簡報，將新措施方案刊載在其中。 B安排一名助手去向大伙兒解釋。 C召開一次專門會議，向每位下屬詳細解釋新方案。 假如某位部下因未獲提升而情緒低落，你會： A 告訴他那個職位本來就不適合他。 B教他改進的方法，以便在下一次提升時脫穎而出。 C勸他不難過，告訴他誰都會有挫折。 假如你對某位下屬捉出的過激方案不感興趣，你會： A 指出那個方案的缺陷，同時鼓舞他重新考慮新方案。 B告訴他那個方案不合時宜，成本太高，不能實施。 C表示你將認真考慮他的意見，隨后丟進檔案柜不再理會。 2你能有效地授權下級嗎?

8、 關于任何公司來講，領導能否有效的授權下級，都緊密關系到公司運行的玫率，關系到治理階層能否作出正確的決策。 先回答前2個問題，再做以后的測試： 1、你認為權力下放有何益處? A 有利于提高個人能力。 B能夠讓上級領導集中精力于高層治理。 C減輕上級領導的工作負擔。 2、你授權下級時，希望他們： A 先作出決定再告訴你。 B每作重要決定時都征求你的意見。 C 自行決定是否需要征求你的意見。 當你將一項任務交給一位經驗不足的部下去處理時，你如何樣向他交待任務?請回答下列問題(在你認為要做的步驟后打“”)： 3、首先解釋這項任務的具體內容并告訴他最終目標? 4、講解這項任務的重要性及公司與本部門將如

9、何受益? 5、授予他一些完成任務所必需的特權? 6、詢問他是否需要專門培訓? 7、澄清某些他不清晰的，但與此有關的公司規定? 8、簡介一下將與他合作的某些關鍵人物的情況，并盡量安排他們會面? 9、明確規定完成任務的期限和檢查進展情況的閂期? 10、 明確獎懲方法? 11、 明確匯報的內容? 12、 確保他完成這項任務的差不多要求? 13、 請他放心，假如有困難，你一定協助解決? 14、 祝他好運? 3你善于調動部下積極性嗎? 能否調動職員的積極性是衡量經營治理者能力的重要尺度之一。本測試題由一系列源于實際工作的問題組成，解決問題的方式也多種多樣，都無絕對的正確與錯誤之分。 你能夠選出自己喜愛的

10、方式，同時亦可參考其他可行之道。 你喜愛采取什么方式與部下交流? A 盡量與有關個人直接談，減少會議數量。 B定期召開部門會議。 C依照談話內容，確定單獨面談或召開會議。 假如由于某位部下的失誤，使你陷入難堪的局面，你： A 嚴厲斥責當事人并警告他再發生類似事件的嚴峻后果。 B態度和氣地與當事人共同探討，并注意不挫傷他的自信心和自尊心。 C從積極的角度分析問題，制定預防重蹈覆轍的措施。 一位最受你器重的部下突然辭職，加入了你們的競爭對手公司，你： A 對他的背叛行為深表失望。 B祝他在新的工作崗位上獲得成功進展，并保證為他寫一份有利于他的 推舉信。 C同意他的辭呈并檢查他臨行前的交接工作是否圓

11、滿。 你假如與某位將調來與你合作的同事深惡痛絕，你： A 直接或間接地表示出自己對他的態度。 B把這件事當作一次挑戰，試著與他交朋友。 C只與他保持純粹的“工作”關系。 當你預備進行內部大改組，嘗試新的經營策略時，你： A 從部門的整體利益動身考慮問題。 B從職員的利益動身考慮問題。 C綜合以上二者的利益。 你喜愛讓職員參與制訂新的經營策略嗎? A 把決策看作自己的個人責任，不希望職員參與。 B完全完全地尊重職員意見，通過民意測驗來決策。 C逐個征求職員意見，再作決定。 假設新策略不僅制定出來了，而且獲得實施，你是否： A 親自抓實施工作，例如公布指示、檢查工作進度及糾正偏差? B把注意力集中

12、在保持士氣上，及時解決職員的后顧之憂? C確保職員對新策略融會貫穿，放手讓他們大膽干? 你在評價職員的表現時，最重視以下哪些因素? A 他們取得的成果。 B他們與形形色色的人合作的能力。 C他們與同事合作的能力。 假如你的部門承擔了一項重大項目，需要投入大量人力、物力和精力， 那么在分配工作時，你是否： A 完全靠著自己對每個人的經驗、能力的印象分配? B與部下展開民主討論，形成一個人人中意的分配方 C充分衡量那個項目關于個人進展的意義，使每個人都能得到積存經驗、 開擴眼界的機會? 在選擇高級行政人員時，你最重視的是： A 他擔當這份工作的能力? B他將從這份工作中得到的樂趣? C他接著進展的

13、潛力? 4你明白得如何選拔人才嗎? 選拔人才是一項至關重要的商業決定，它直接阻礙著你自己及其他職員的-工作。 一名真正的人才對整個公司的成就有著重大的作用。聘用有生產力、有高度主動性和積極性的職員，對其他同事會產生一種良好的阻礙，能夠鼓舞職員于勁，振作職員士氣，消除工作壓力，制造更高效益。 因此名經營治理者必須明白得如何選擇人才。而面試則是選拔人十最重要的一個環節，它不僅是治理能力的一個重要方面，而且也是一項需要技巧的工作，任何偏見和猜疑都會阻礙你的推斷力。 那么你明白得如何選拔人才嗎? 假如你要面試一名高級主管候選人，下列測試題可檢驗你的面試技巧。 你認為成功的面試需要具備什么條件，即要選擇

14、到優秀人才的差不多條件 是什么? A 面試者態度和氣。 B界定應試者工作范圍，即對應試者將承擔何種工作有明確的認識。 C優雅、舒適的會見環境。 閱完應試者的有關資料(履歷表、申請表等)，你： A 隨便問些問題。 B預備一些從應試者資料上得到的，同時你希望明白得更詳細的問題， 如目前的工作，個人興趣等。 C依照以往經驗，預備幾個難度大的問題測試。 應試者在會見室就座后，你會如何樣開始提問? A 首先與他談一下天氣或昨天的球賽，以消除他的緊張情緒。 B詢問他的姓名、地址后，直接開門見山地問他應試的緣故。 C詢問他目前的工作及有何愛好等。 你認為面試中你和應試者發言的比例應該如何? A 應該是由面試

15、者操縱交談方向，面試者問，應試者答。 B除了詢問與回答外，還應留下一部分時刻，其中一半時刻用于面試者 介紹公司及其它狀況，另一半時刻讓應試者自山發言。 C最好是讓應試者有六成發言機會，面試者只占四成。 鑒于應試者一旦被錄用，他將負起治理幾位職員的責任，因而你想了解 他有無“人事治理”的能力。你會： A 采取誘導的方法，問一些比如“你認為”或“你如何樣”之 類的問題。 B請他回答一些“是”與“不”的問題。 C提出自己的觀點，請他加以評論。 當應試者對某個問題的看法與你截然不同時，你會： A 不露聲色，但在內心差不多確定不聘用他了。 B明確表示自己的反對態度。 C不妄加評論，再提一個補充問題。 當

16、應試者問起這份工作的前途時，你如何回答? A 向他描述公司對職員的擢升政策，與他共同探討如何爭取機遇。 B含模糊糊地講：“現在考慮那個問題為時尚早，依舊立足于眼前的工作 n巴!” C告訴他“天高任鳥飛”。 全部提問結束后，面試的最后步驟是什么? A 詢問他是否有不清晰的地點，或者再補充講明些遺漏的情況。 B問他一旦錄用，是否同意這份工作。 C感謝他前來面試，祝他一路順風。 你認為成功的面試者應如何做? A 占用一大半時刻來表現自己豐富的經驗和廣博的知識，從而吸引勤 奮好學者。 B把大部講話機會讓給應試者， 自己只是及時提出啟發性的問題。 C按照事先預備好的問題提問，并大略記錄下應試者的回答。

17、你如何看待應試者的第口象? A 第一印象較好的應試者，我會細心傾聽對方的話。 B第一印象差的應試者，其內涵一般可不能好到哪兒去。 C將以中立的態度來面試人選，不以第一印象作推斷的要緊依據。 （一） 答案： A0 A0 A10 A5 A0 B10 B5 B0 B0 B. 10 C. 5 C. 10 C. 5 C10 C5 A10 A。10 A5 A0 A10 B. 0 B0 B0 B10 B5 C. 5 C5 C10 C5 C0 80100分 你是一位出色的領導，你善于調動職員的積極性，善于合適地授權下級， 使公司運行具有較高效率，也使你的公司具有較強的競爭力。 建議你再參考本書有關提高治理能力

18、的技法，它將使你更出色。 5575分 你能正確認識經營治理者的職責，只是還不夠大膽，不能充分信任職員， 你還需學習和訓練，建議你參考本書有關提高治理能力的方法。 2550分 你過于保守，束縛著下屬的進展。你不僅需要參加各種培訓和學習本書的 各類方法，還應增加自信以及對不人的信心。 020分 你全然不適合做經營治理工作，你專門難是一名領導者。 （ 二） 答案 第題： A0A5 B5 B0 C. 10 C10 第一題：打“”的得5分道。 6580分 你專門有治理能力，明白得如何恰當授權下級，向部下布置任務，充分利用授 權機會激發職員的干勁。再學習一下本書的授權下級法吧!它會讓你對授權有理 論上的升

19、華。 4560分 盡管你的打算性不夠強，考慮問題不全面，但差不多上還明白得授權的概要， 建議學習本書治理能力中的授權下級法，以提高你的素養。 2540分 你忽略了幾個重要的方法，請參加授權下級法的學習與培訓，盡快糾正錯 誤和缺點。 020分 你全然不明白授權之道，看起來倒像是精通養生之道。 （三） 答案： 你選擇的假如A占多數，那么你便是一位爭強好勝、性格武斷的人，凡事 都喜愛軀體力行。你毫無個人興趣可言，你認為工作第一重要，是個十足的工 作狂。對部下高標準、嚴要求，不容忍一絲一毫的松懈散漫，是你的治理準則。 你相信“治理者就要治理”，不情愿征求部下的意見。覺得人多意見雜，阻礙決 策效率。你的

20、工作作風與永不疲乏的干勁讓手下人可怕。 你選擇的假如B占多數，那么你便是一位專門有人情味的經營者。你成功的 法寶是相信集體的力量并專門好地利用集體的力量。你能認清人際關系的重要性， 提倡集思廣益，群策群力，把自己看作部下的指導教練，而不是命令公布員。 你考慮部下的個人意愿過多，有時甚至忽視工作，這對你接著提升可能會 、 有阻礙。部下們都喜愛你，但并不真正尊重你，他們甚至也希望你再果斷些!你 選擇的假如C占多數，那么你便是一位重實效、講效益的經營者。你講究實際， 只重視優點與成果，“黑貓、白貓，逮住耗子的貓確實是好貓”；你一切推斷都憑 經驗與理智，輕視“虛無縹渺”的人類行為學講與治理理論。你做事

21、果斷，同 時善于合作，這是你最強的優勢。從高層治理者的角度看，你成熟、能干、有 潛力，只是應變能力與戰略眼光尚有待考查。 我們寫下以上各種測試，不外乎讓大伙兒通過測試，正確認識自己。建議大 家正確的采納我們提供的方法，從而調動部下的工作積極性，讓部下在工作時 充滿活力和干勁。這也是你作為一個治理者逐步走向成熟的表現。 附：要學會激勵職員的干勁 下列跡象是職員士氣低落的表現： a 需要付出額外努力的時候表現不合作 b 不愿自動做額外的工作 c 遲到早退或曠工常有發生，而且沒有令人中意的解釋 d 不能按時完成工作 e 不能達到要求的標準 f常抱怨雞毛蒜皮的小事 g 工作出問題常抱怨不人 h 拒絕服

22、從指示 這些負面表現只出現一兩項，不一定表示職員士氣低落，缺乏干勁；但三 四項同時出現，確實是個警號了你的職員積極性降低! 提高職員積極性是締造良好工作表現的重要一環，假如職員積極性高，你通常能夠感受到一種充滿活力和興致高昂的氣氛。 要提高職員積極性，既要了解職員的個人需要，也要為他們提供機會，以求良好表現。 總之，提高職員積極性能夠使職員的工作符合要求標準，并按時完成；使職員樂于工作，并覺得受到重視；使職員能努力工作，因為他們樂于從事目前的工作；能夠使企業業績再上一個新臺階。 本書專門為你提供了提高職員積極性的方法干勁激勵法。相信通過對這一方法的學習，可大大提高你的治理能力。讓你學會如何激勵

23、干勁，使士氣高漲，效率倍增! （四） 答案： 與下列答案相同者得5分 B假如你匆匆忙忙委任人選，未能清晰認識空缺職位的各項要素，也不明白合適人選要具備的特性，在這種情況下委任任何人填補空缺位子，都會造成嚴峻后果。界定工作范圍是選擇人員過程中最差不多、最關鍵的一環，只有明確了應試者今后的工作性質，才能有針對性地依照顧試者的工作經驗推斷他是否符合招聘的要求。一般而言，進行面試者首先應明確以下幾項：a應試者將負責的要緊任務；b決策權構架(假如有的話)；c職責范圍。 B事前預備好應試者的資料是專門重要的。而且最好不要在面試時才 閱讀個人資料，再臨場提出問題，因為現在不是顯示你表達能力的時候。 最好的做

24、法是在面試前便閱完各應聘者的資料，然后每人一紙，寫上你從 各人資料上得到的，同時希望明白得更詳細的問題。接著你要就每一名應聘者 擬定一套問題， 目的在于使你全面而概括地認識應聘者的性情與個性，問題包 括六個方面： 目前的工作，工作關系，以往業績，個人興趣，一般情況及應試 的緣故。 C關懷應試者的目前工作及個人興趣是讓他放松情緒的最好方法。談 論天氣、賽事等顯得有些牽強。詢問姓名及應試緣故則會讓應試者感受自己正 在受審，而難以了解到應試者的內涵。 C面試的要緊目的是通過交談獵取更多資料，查證對方與工作有關的 專業知識，以作選擇的參考。面試者作為發問問題的人，應當操縱談話方向， 確保面試按你的意愿

25、進行，但更為重要的是讓應試者多多發言，使你獲得更多 資料。假如你發言太多，就沒有機會聽到應試者的看法和意見了。因此，在面 試中，最好的發言比例是應試者占六成，你占四成。 A你提問的假如差不多上些顯而易見的、封閉式的問題，就專門難鼓舞對方 自由發言，因為這些問題常以“是”或“否”作答。如此你就會對應試者無法 有深入的了解。因此最好以開放型的問題作問，并從中立的角度提出，如“在 處理現金時，你的適應力如何”。讓應試者獨立考慮， 自由發言，才能考察出他 們的水平。 C假如應試者持有與你不同的觀點，不要立即產生反感。你只有保持 平靜，應試者才可能進一步詳細解釋他的方法。接下來再提一兩個補充問題， 效果

26、會更好。 A任何有抱負的應試者都會提出如此的問題，千萬不得忽視。面試者 回答那個問題的時候，一定要注意從實際動身，既不夸大事實，又不能空許諾 言。為激勵應試者，不妨列舉一些他今后能獲得的培訓機會及晉升機會。 A最后一步專門重要，在面試過程中專門多被疏忽的問題在此都可反映出 來，因此應給最后提問保留充裕的時刻。應試者大多會在這時講出自己的興趣 和真心話。 B你講的越多，聽應試者談自己的經驗、方法和觀點的時刻就越少。 讓應試者在輕松、愉快氣氛中多談談自己，因為應試者是他們，不是你。 C。第一印象能夠阻礙你傾聽應征者的態度。假如你對應征者的儀表有好感，你準會更細心傾聽對方講的話。但假如你對應征者的第

27、一印象不佳，便會對他的話不大感興趣。因此，你必須慎防受第一印象阻礙。在對方有機會發言前，嘗試保持中立，否則你可能僅僅因為你不喜愛對方眼睛的顏色，而拒絕了一個適當的人選。 4050分 你是位干練、內行的面試者，預備工作細致，問題考慮周到，真正從應試者內涵來衡量和推斷。多參考一下本書和選拔人才的方法，它能使你有許多收益。 2035分 你的預備工作不夠充分，經驗不足，在面試過程中緊張、健忘，易被應試者外表迷惑，找不到真正的人才，你還需多學習一下本書有關人才選拔的方法。 015分 ， 你應該趕快參加有關培訓，多多學習本書有關人才選拔的方法，以免由于你的失誤而給公司帶來巨大損失。 內容強調理解討論法 口

28、背景講明 該方法本來是屬于美國教育技法的一種，后來通過日本企業家和許多專家 的改進，并將原來含混不清的定義明確化、概念化，使其特色更為明顯，具有 明確的技法性。 一般而言，內容強調理解討論法是一種沒有特定限制對象的技法，但對面 臨著許多問題、問題意識較一般職員為高的治理階層，如部門經理、各科科長 而言，其效果更為明顯。 口方法大意 所謂內容強調理解討論法，確實是企圖通過集體討論的方式，反復強調增進 對教育內容理解的技法。它以重復內容或明確重點為目標，往往必須同時配合 授課或事前學習。 口具體操作 預備時期 1、事前的基礎知識學習，如上課、看幻燈片等。 2、學員間的相互認識，加深了解。 3、聘請

29、專家、講師。 4、決定研討問題及備選答案。 實施時期 1提出問題或實例；要求每個人回答不同問題。(稱自我研究) 2將全體學員分組，每組約五一六人， 由各個小組討論，并決定共同的 答案。（稱小組研究） 3、授課者提示正確答案并加以解講。 4、分析各組的共同答案，評定各組解決問題的能力和效率。 計算方式是將個人答對數加總，計算出個人得分，再將小組共同答案中答 對的數目加總，計算出小組內的個人平均分，稱個人平均分；第三步是計 算出團體答對數，稱團體得分；最后將三者結合，以下列公式計算： 效率（%）=（團體得分-個人平均分/滿分-個人平均分）*100 百分比越高，就意味著團體討論的效率越高。 5授課者

30、總結討論過程，就答錯的題目中具普遍性的錯誤進行解講，對 個不的錯誤進行個不輔導。 假如時刻安排較為寬松，應讓各組公開他們答錯的題并進行重點解講。 實施要點 1注意過程的系統化，全面綜合地了解差不多概念及原理原則。 2通過自我研究、分組討論、答案解講三步，糾正錯誤的觀念和推斷， 培養職員們正確的概念和原理原則。 3圍繞課程和教材的重點來設計問題，在確認重點的同時達到強化復習 的目的。 4通過對分組效率和答對程度的分析，測定參加者的溝通能力及理解度， 并回憶對比原定授課內容及教材內容，予以修正。 5制造寬松氣氛，促進學員間相互了解，盡量采取自由討論方式，緩解 對學習的排斥，減少對學員自尊心的損害，

31、提高參與意識。 6討論終結時，授課者應協助回憶反省整個討論過程，關心學員了解集 體活動的效率、意義及討論中產生的問題。 特不提醒 1在預備時期的事前學習部分，假如學習人員已具備了此問題的差不多概 念及知識，則可省略該步驟，直接進入第二步。 2在實施時期的第一步中，所確定的問題可涵蓋多種題型，包括是非題 和多重選擇題。假如事先設定整個討論時刻為一個小時，則題量應為 四十至五十題左右。 3在分組討論并決定共同答案時，應遵守下列要求： 不輕易以多數意見為最終答案； 尊重少數人意見，同意保留不同看法； 不應過于重視勝負，計較得失； 學員間相互協調，以團體成果為目標。 4內容強調理解討論法的優點在于測驗

32、問題的提出及進行均無技術上的 問題，教育負責人自己也可軀體力行。通過相互交流、相互比較，對 原有觀念進行修正。 5內容強調理解討論法并不意味著單純的討論，除了討論之外，還應注 意： 明確目的，緊緊圍繞測定參加者的領導能力、自信度等主題進行討論； 除了提供正確答案外，授課者應具體解講，并回答學員的質疑； 討論時，應融入治理者本身的經驗和工作中面臨的實問題； 授課者除了詳盡回答學員質疑外，亦可將問題提交全學員共同討論； 嚴格遵守討論時刻，對意見不能統一、僵持不下的問題可留待下次再討 論； 與其他技法搭配使用，如授課、放映幻燈片法，提高討論效果。 TCA溝通能力分析訓練法 背景講明 TCA是Tran

33、sactionaCapability Aalysis的縮寫，意即溝通能力分析訓 練法。它原來是山美國精神分析醫師艾立克本開發出來的小集團心理治療法。 TCA訓練在1975年時引入日本，盛行于職員教育，取得了顯著的效果。 中國內地目前尚無TCA訓練法一講。在那個地點介紹這種方法，希望借此提高 職員的人格素養，為企業進展制造良好的職員環境。 方法大意 所謂溝通能力分析訓練法，本來的目的是在確立個人的自主性和自律性的 基礎上，將之運用于與他人交往、接觸的過程中。故它實質上是一種以體驗學 習為基礎，通過體驗來達到自我認識及他人認知的方法。 溝通能力分析訓練法的適用范圍特不廣泛，包括服務業的待客教育，保

34、險 業的保險業務人員推銷訓練，不動產公司的高級人員講習，制藥公司的治理人 員教育等等。能夠講，少L是企業職員，不論職位高低，均可使用這種方法，并 取得顯著的成效。 具體操作 預備時期 1將研習人員分成小組，每組以10至15名為佳。 2選擇指導人員。 3確定訓練時刻、地點。 實施時期 1小組成員間認識、了解。 2以兩人為一小組進行活動，或以3至5人為一小組進行PAC區不交談。 3研習人員講明自我狀態。 4指導人員溝通分析。 5對個不人的個人心理治療和咨詢。 實施要點 1溝通能力訓練法沒有任何對特定對象的限制，凡是和團體合作，溝通 相關人員問的人際關系，領導層的干部訓練，以及開發業務范圍，拓 展業

35、務內容的銷售訓練均適用該法。 2參加學習人員總數無特不限制，但因為它屬于小集團的心理治療，人 數應操縱在10至15名為佳。 TCA執行時刻操縱在一小時左右，其中還應包括指導人員的講解時刻和各 個小組的演練時刻。 特不提醒 1在關心學員學習的同時，輔以理論和體驗性方式， 以關心研習人員掌 握自我了解的模型、溝通人際關系的差不多模型。 2每一小組人數不應超過五人，以利于領導者的隨時監督觀看，幸免各 小組間的相互阻礙。 3與SC 卜現場感受性訓練法相區不，TcA一溝通能力分析訓練法的訓練 內容較為寬松，故不需外聘專家，只需求指導員同意某種程度的訓練， 即可擔任指導工作。 4指導員不應過度介入或干預，

36、否則會將具有實質效應的分組演習，變 成一種虛偽的表演，阻礙個人自主性和自律性的確立。 5在進步擔任個人心理治療或咨詢顧問時，指導員除原有訓練內容外， 還應再進一步同意心理學的專業知識學習和技能訓練。 繁瑣事物簡化法背景講明 作為一個社會人，所擔任的社會角色是多方面的。比如講，他是廠長，但同時在家庭生活中，他又是父親、夫君、兒子。不同的社會角色承擔的社會責任不同，要做的情況也就專門多了。 假如處理不行，就會忙亂被動，成為一個忙忙碌碌的事務主義者。 本法的目的下在于關心你從各種雜務中脫身出來，提高效率。 美國威斯門豪斯電器公司前任董事長兼總經理唐納德C伯納姆是一位享有盛譽的治理專家。他在其名著(提

37、高生產率中提出了提高效率的三條原則。即你在處理工作時，必須問： 1能不能取消它? 2能不能與不的工作合并? 3能不能用更簡便的東西代替? 進展到現在，確實是繁瑣事務簡化法。方法大意 繁瑣事務簡化法確實是指對諸多事物分析研究后理出次序，選擇重點并以最科學的方法加以處理，從而提高辦事效率的方法。 也確實是講，對可做可不做的堅決不做，能夠節約時刻和精力。與不的工作合并，以提高整體效率。具體操作 1將所有工作分類，并用三條原則加以檢驗。 2權衡工作輕重緩急，整理出工作順序。 3調整一定時期的工作量。 4集中精力辦事。實施要點 1列出工作清單，將工作種類減少到最低限度。 2明確總的工作目標，以及每季度、

38、每日的工作進度，以此為標準，權 衡工作先后順序。 每天的辦事順序表，一般可分成三類，要件、急件和一般件； 3在確定時刻內做確定的一件有成就的工作，排除來自外界的干擾。對 于一個領導者，對其工作的干擾要緊有四個方面： 下屬上訪：要求落實住房、工資、獎勵等福利待遇方面的問題。 下級干部請示工作：要求簽字批準或決定、解決問題等。 外部來訪：上級、兄弟單位的檢查工作或參觀訪問等。 一些沒有價值的會議。 關于這些干擾，要區不對待，不必一概推辭或一概同意。 4選擇最佳工作方式，以盡快達到原訂工作目標。 特不想醒 1對比較復雜的工作，能夠首先分解成若干小的部分，然后對每個部分 問三個“能不能”。 2確定情況

39、先后順序的原則，可參照美國治理學家杜拉克的意見：重將 來而不重過去；著重于機會而不著重困難；選擇自己的方向而不跟隨 不人；追求有突出的表現而不僅求安全和易做。 3要達到工作的有效性，其要緊秘訣之一，確實是要用心。這是因為，人 的精力和所能支配的時刻總是有限的。一般來講，要完成重大的工作 任務，必須有“大塊”時刻，必須作出連續性的努力。 4在確定工作方法時，應著眼于最佳途徑或綜合運用。同時，方法還應 不斷地改進。 改進方法的途徑，大體有兩種： “分析改善方式”：即對現行的辦事手段和方法認真地加以分析，找出 存在的問題(不合理和無效的部分)，加以改進，使之與實現目標的要求相 適應。 “獨創改善方式

40、”即不受現行方法的局限，發覺問題后，首先明確這項 工作的目的，提出實現目標的各種方法的設想，從中選擇最佳的手段和方 5 最優學習法 背景講明 學習是一個體力、腦力并用的復雜過程，世界上沒有萬能的一蹴而就的學 習方法。然而關于一個人來講，總有一種學習方法是最好的，這確實是最優學習 學習方法的選擇，與學習者的個體特質是聯系在一起的。阻礙學習的有性 格、能力、智力、愛好這些因素，學習者應依照自己的情況選擇最好的學習方 方法大意 所謂最優學習法是指讓學習者通過對學習方法的選擇，來達到提高學習效 率、目標的一種學習方法。 培訓目標：查找最優的方法來學習。 培訓對象：全體在職人員。 培訓方式：自我學習。

41、具體操作 最優學習法關鍵在于選擇學習方法。下面對幾種學習方法進行介紹，供學 習者選擇使用。 1、復述學習法。 適用對象： ， (1)個體特征：復述能力強，有35小時學習持續能力。 (2)學習內容：理論概念多。 (3)學習條件：短時刻內突擊學習。 復述學習法是一種以學習復述再學習模式進行的自我教授的學習 方法。早在本世紀初期，美國聞名學習心理學家蓋茨就通過實驗證明：關于學 過的知識進行復述，復述所用的時刻越長，再現量就越多，確實是講復述能喚起 學習者更大的經歷率。如此，利用復述進行自我教授的學習方法產塵了，這種 方法在日本得到了專門大的進展。只是，在日本這種方法叫全腦學習法，1994年 左右傳入

42、中國，當時有專門多高考生使用該方法進行突擊學習，取得了專門好的效 果。 人們在學習過程中會有如此的體會：某一知識，學習后細致認真地向不人 講授幾遍，會大大加深經歷，同時自己也會受到一些新的啟迪。自我復述幾遍， 同樣會收到這種效果。因為在講授復述時，大腦要進行緊張的思維，如此就會 加深對問題的理解。 復述學習法的實施： (1)第一次學習。 先學習一部分知識，要注意對大體綱要的把握，一般是草擬一份內容的大 綱。并要注意對重點內容的經歷。 (2)第一次復述。 把學習過的知識，以綱要為線索，進行第一次自我講授，注意記下沒掌握 和理解不深的地點。 (3)第二次學習。 著重鉆研復述中不明白不清晰的地點，力

43、求掌握全部知識內容。 (4)第二次復述。 要求不參照任何提綱，注意記下掌握不深的內容。 (5)第三次學習。 全面理解和深刻掌握全部內容，要記住原理和公式等等。 通過幾小時的循環學習，能掌握全部知識，這顯然是高效率的方法。 注意事項： (1)看書時要精力集中，盡量多記內容，為復述打基礎。 (2)復述時盡量不翻書，復述完畢后再集中學習記不住的地點。 (3)復述次數并非固定不變，一切以學會知識為原則。 2、系統學習法 適用對象： (1)個體特征：邏輯能力強，有長期堅持的毅力。 (2)學習內容：內容較多，難度較大。 (3)學習條件：有充裕的學習時刻。 所謂系統學習法，確實是把研究對象放在系統的形式中加

44、以考察的方法。系 統學習法的特點為整體性、綜合性、最佳性。 (1)整體性。 整體是各部分的有機組合，我們學習任何一門知識，首先要從最初級的知 識學起，然后再一步一步地加深。 (2)綜合性。 任何知識體系都能夠認為是山部分組成的綜合體，而要學習一門知識，就 必須從原理、公式、法則、結構、成分、功能、歷史進展等各個方面綜合地系 統地認識。 (3)有序性。 知識系統是有序的，我們在學習時，也要注意整個過程的有序性。 (4)最佳性。 運用系統學習法的最終目標之是找出最佳方法。例如，我們學習物理學， 先從最基木的物理現象和規律學起，同時加強數學的學習，這可能是最佳方案 ， 了。 (5)模型化。 找到具體

45、學習的模式，如在學習專業技術時就應采納理論實踐理 論的模式。 3、PQ4R法 適用對象： (1)個體特征：無明顯傾向。 (2)學習內容：理論知識。 (3)學習條件：充裕的學習時刻。 所謂PQ4R學習法是指由預習、提出問題、閱讀、考慮、背誦、復習六部 分組成的學習方法。 (1)預習。 大體掃瞄一下學習材料。 (2)提出問題。 對要閱讀的內容提出問題。 (3)閱讀。 認真認確實閱讀學習材料(預習中確定的)，設法回答自己的問題。 (4)考慮。 在閱讀時反復考慮，消化理解，找出能講明問題的例證。 (5)背誦。 在閱讀考慮之后，回憶文中包含的內容，重點應背誦。 (6)復習。 在學完確定部分之后，在頭腦中

46、再復習一遍。4、超級學習法適用對象： (1)個體特征：愛好音樂或難以放松者。 (2)學習內容：輕松易明白。 (3)學習條件：充裕的時刻。 所謂超級學習法是指利用音樂讓學習者放松從而提高效率的方法。 (1)元音樂聽和瀆。 (2)配合音樂進行超級學習。 節奏、時刻與呼吸的安排。 大聲朗讀并注意語音。 組織課程材料。 以30分鐘為一次學習時刻，在一個30分鐘的磁帶上，先用10分鐘錄下 要學習的內容，然后再錄入5分鐘前奏音樂，然后再把前10分鐘的內容配上音 樂錄到磁帶上，最后，錄上3分鐘結束音樂。 如此，在有效的10分鐘學習時刻里，能夠同意77個信息，記住40個信 分組成的學習方法。 (1)預習。 大

47、體掃瞄一下學習材料。 (2)提出問題。 對要閱讀的內容提出問題。 (3)閱讀。 認真認確實閱讀學習材料(預習中確定的)，設法回答自己的問題。 (4)考慮。 在閱讀時反復考慮，消化理解，找出能講明問題的例證。 (5)背誦。 在閱讀考慮之后，回憶文中包含的內容，重點應背誦。 (6)復習。 在學完確定部分之后，在頭腦中再復習一遍。4、超級學習法適用對象： (1)個體特征：愛好音樂或難以放松者。 (2)學習內容：輕松易明白。 (3)學習條件：充裕的時刻。 所謂超級學習法是指利用音樂讓學習者放松從而提高效率的方法。 (1)元音樂聽和瀆。 (2)配合音樂進行超級學習。 節奏、時刻與呼吸的安排。 大聲朗讀并

48、注意語音。 組織課程材料。 以30分鐘為一次學習時刻，在一個30分鐘的磁帶上，先用10分鐘錄下 要學習的內容，然后再錄入5分鐘前奏音樂，然后再把前10分鐘的內容配上音 樂錄到磁帶上，最后，錄上3分鐘結束音樂。 如此，在有效的10分鐘學習時刻里，能夠同意77個信息，記住40個信息，已相當可觀。 實施要點 1學員在選擇方法時以自身特征、學習內容和學習條件作為選取的依據， 本書提供的方法只是概括的，最優的方法學員可在實踐中摸索。 2最優是相對的，只要臨時能起到提高效率的方法，確實是“最優”的。 偉大的領導者與人們分享自己的學識 當正確的環境己建立起來時，積極的變化就會產生，對此體育記錄能提供有力 的

49、證明一位奧運會選手，帕特奧布里恩(PatOBrien)，將16磅的鉛球擲了57 英尺遠，制造了一個新的世界記錄，并贏得了金牌，那時的專家講，奧布里恩，世 界最佳選手，假如不斷訓練的話，也許能打破他的記錄幾英寸。他們確信，世上無 人能沖破60英尺的關卡。 帕特奧布里恩決心接著提高自己。他開始以不同的宣誓試驗。4年之后， 他再次贏得奧運會金牌。不是提高幾英寸，而是幾英尺。他以60英尺11英寸 的鉛球成績打破了專家們任為的不可逾越的關卡。從那時起，每個稱職的鉛 球選手都已超過那個距離。時值今閂，記錄已超過70英尺。 4分鐘1英里的賽跑也是一樣。專家們講，無人能在4分鐘內跑完1英里。 后來，在1954

50、年，一位叫羅杰本尼斯特(RogerBannister)的年輕醫學院學 生制造了奇跡，他打破了那個關卡。今天，每一個世界級的賽跑選手都能在4 分鐘內跑完1英里。什么緣故?因為有一個人決心不停地前進，他決心為個人成 長付出代價。結果是，他為追隨他的成功者們制造了一個環境。 你是否是一個如此的領導者：情愿付出代價，制造環境，使人們能跟從你， 成為改日的領導者? 一、研討類 1、差不多研討法 口背景講明 以討論作教學方式的歷史淵源已無從查考，但在今天，它作為一種企業培 訓職員的教育方法， 以其顯著的培訓效果在實際應用中占有特不重要的地位， 它與授課法并稱職業培訓兩大培訓法。 須知，一個人的知識總是有限

51、的，盡管今天提倡通才，通則通矣，但個人 力量怎么講勢單力薄，始終趕不上有組織的群體力量。“集思廣益”是討論法的基 礎，只有收集眾人之智慧，并相互激發，才可達到1十12的制造性效果。 因此，在實際應用中，研討法并不注重知識的傳播，其重點目標為意識的 培養，靈感的激發。若想達到理想的教育效果，討論法依舊應與多種教學方式 綜合使用。 口方法大意 所謂研討法是指由指導教師有效的組織研習人員以團體的方式對工作中的 課題或問題進行討論并得出共同的結論，由此讓研習人員在討論過程互相交流、 啟發，以提高研習人員知識和能力的一種職外教育方法。 培訓目標：提高能力，培養意識。 培訓對象：企業內所有成員。 培訓內容

52、：視具體的培訓目標而定。 培訓方式：1課題討論法； 2對立式討論法； 3民主討論法； 4講演討論法； 5長期預備的討論法。 口具體操作 預備時期 1、確定討論的目標與內容。 2、指定討論的指導教師或主席。 3指導教師制訂討論打算和預備討論資料，并安排討論時刻、布置會場。 實施時期 討論方式有專門多種，最常用的有課題討論法、對立式討論法和民主討論法 三種，其余的方法也應依照實際合理選用。在下面的敘述中，我們只是對差不多 方法進行大概的介紹，真正選用時不應受本書條款的限制。 1課題討論法。 所謂課題討論法是指教育組織者讓研習人員討論、研究工作中的課題或需 解決的問題來教育職員的一種討論法。 該方法

53、在選擇討論課題時應注意： (1)課題應與具體的研習人員所在崗位工作有關； (2)課題應是工作中亟待解決的或是普遍存在的工作問題； (3)課題的研究應有助于知識和能力的提高； 在實施討論時應注意： (1)鼓舞每一個研習人員積極參與討論； (2)指導教師對研習人員的見解應采取確信的態度； (3)指導教師應支持個人的獨特見解； (4)討論后應檢測學習效果，并分析論證結論的可行性。 2對立式討論法。 所謂對立式討論法是指將研習人員分為意見對立的兩組，針對某一命題進行討論的一種討論法，即日常生活中的辯論，一般要求對立的兩組人數相等，發表意見時刻相同。這種討論法通過辯論的方式，讓雙方保持對立的意見，可讓研習人員在針鋒相對的辯論中練習自己的洞察力、分析力和講服能力。 實施步驟： (1)主席宣布辯題，介紹對立雙方觀點； (2)由正方發表看法； (3)由反方發表看法； (4)自由辯論； (5)反方總結； (6)正方總結； (7)主席總評雙方觀點。 企業培訓中的對立討論法一般不需判定雙方勝負，只要對雙方觀點進行評論即可。 3民主討論法。 所謂民主討論法，是指在討論中，指導教師與研習人員地位平等，研習人員可自由的發表自己的看法與言論，最后由研習人員共同得出團體都認可的結論。