1、基層管理案例【篇一：基層管理案例】了解你的下屬身為主管，你到底對自己的下屬了解有多深？即使是在同一工作單位相處五六年之久，有時也會突然發現竟然不曉得對方的真面目；尤其是自己的下屬對工作有怎樣的想法，或者他究竟想做些什么，這些恐怕你都不甚清楚吧！結婚很久的夫妻，有時也難免彼此不大了解，這實在不是很意外的事。作為一名新任主管，應時時刻刻不忘提醒自己對下屬實際是毫無所知”，懷有這種謙虛的態度，才能不忘處處觀察自己下屬的言行舉止， 這才是了解下屬的最佳捷徑。人類有時對自己都無法了解，因此，對他人也常是雖然相處數年而 依然陌生，深刻一點說就是未能理解對方。假如能多多少少曉得對 方一點的話，那就好辦了。一

2、個主管，常為了不能知悉下屬而傷透 腦筋，有句話說： 士為知己者死;不過要做到這種 知”的程度， 可不是那么容易的。如果你能夠做到這一點，那么，無論是在工作 或人際關系上，都可以列入第一流的主管。了解下屬，有從初級到高級階段的層次劃分。(1)假如你自認已經了解下屬一切的話，那你只是在初步階段而已。下屬的出身、學歷、經驗、家庭環境和背景、興趣、專長等，對你 而言是相當重要的。如果你連這些最起碼的都不知道，那根本就不 夠資格當主管。要與下屬之間有所認識，在心靈上有相互間的溝通與默契，這一點 對新主管尤為重要。不過，了解下屬的真正意義并不在此，而是在于曉得下屬內心所想 的，以及其干勁、熱誠、誠意、正義

3、感等。主管若能在這些方面與 下屬產生共鳴，下屬就會感覺到：他對我真夠了解 工到這種地步,才能算是了解下屬。(2)即使你已經到達第一階段，充其量也只能說是了解下屬之一面而 已。當下屬遭遇困難時，如果你能事先預測他的行動，而給予適時 支援的話，這就是更進一層的了解下屬。(3)第三階段就是要知人善任，使下屬能在工作上發揮最大的潛力。愿意幫助下屬成功主管最重要的責任之一就是幫助下屬成功，支持下屬的工作。有位 年輕人曾經說： 我為了參加成人高考，格外用功，我的主管也給了 我許多工作上的方便，對我鼓勵良多，我因受其恩惠才能僥幸考取， 主管也為我高興，我實在感激他，也下定決心要好好地報答他。”下屬對那些能支

4、持自己、為自己成功而歡呼的主管最感信賴，做起 事來也分外勤快。但是有些主管對下屬的成功毫不感興趣，甚至眼紅。下屬的成功并非僅指通過考試那么簡單，在日常工作中也常常會發 生一些問題。不了解自己的角色是創造明星，而非自己當明星，可以說是新主管 最常犯的管理錯誤。一家公司的營業員就曾對人說過：我與s公司交涉一筆生意，在幾乎大功告成的時候，我請主管為我出面，以增加分量，但是主管并 未采納我的建議，因此，成功率已達 99%的交易卻在最后一分鐘時 意想不到地失敗了。像我們這種工作隨時都需要主管的幫忙，但是 主管卻不關心我們，因此做起事來也是懶懶散散的。”像這種交易，只差那么一點就成功了，主管若能出面幫個忙

5、，下屬 也會更加積極地去活動。諸如此類的情況很多，只要借用主管的面 子、智慧，常常可以使事情更圓滿地達成，事情一旦成功則下屬在 感激之余更加會發奮圖強；反之，可能因此喪失信心，從此一蹶不振o 此外，當下屬有好的意見或創意時，主管若能鼎力相助，下屬將會 心滿意足。任何人，無論智、愚、賢、不肖，只要主管支持就可能非常杰出， 反之，無論多能干，若無主管的支持也會顯得非常無能。一名電子公司的人力資源部經理告訴我，她曾在公司里挑選出一名 年輕的職員擔任工程部的主管，原因在于工程部的下屬雖然非常能 干，但是效率一向不高，其他管理者曾試圖使這個部門走向正軌， 但是從來沒有人成功過。不過在新上任的年輕主管的管

6、理下，奇跡 出現了，不論他做什么都會產生積極的影響，下屬的熱忱和活力倍 增，這個部門也變得極有效率。這位新主管在接管這個工程部的幾個月后，在一家餐廳遇到一位女 同事對他說： 你的部門是蒸蒸日上，我不敢相信你們在這一季度已 經完成那么多的設計方案。”這名年輕主管在女同事的奉承下變得得 意忘形，脫口就說：是呀，在我接管工程部以前，這家公司從來沒有一個真正的工程部。”記住，要把功勞讓給下屬：.主管切記不要把下屬的功勞說成是自己幫助取得的，更不要奪下屬 的功勞歸自己所有。.主管不要因為下屬沒有成功就否定下屬的成績。要為他們制定一個 長遠的目標，這樣才能培養出有力的下屬。.要承認下屬的成績。不要吝惜稱贊

7、的語言。哪怕只是一個小小的成 功，也要反復表揚他們。.主管不要只注意下屬做的某一件事，要看到他們全面的工作，然后 做出正確的評價。他的話在這家公司迅速流傳，不久以后就傳到了工程部下屬的耳里。 短短幾天內，工程部就又變成一個極沒有效率的部門，幾個月后， 這位在工程部創造奇跡的年輕主管被調到其他部門，他雖然曾試圖 挽回頹勢，但是再也無法讓部屬信服。告訴我這件事的人力資源部 經理最后說： 匕個小錯竟造成如此嚴重的影響。”這名年輕主管喜歡搶奪部屬的功勞，卻不知成功要靠團隊合作，并因此慘遭失敗。美國麻省理工學院的經濟學家瑟洛的見解十分精辟，他表示，讓下屬分享成功的榮耀是一件很重要的事情。他說： 在你 給

8、予領導者獎賞的時候，不要忘了嘉獎辛勞的下屬，否則每個人都會拒絕當下屬，而執意要當領導者。”記住，不要既想當教練，又想當進球的那個人。主管的職責是 創造明星工主管的工作是鼓勵和支持下屬。如此一來，如果你的下屬表現良好，上司會知道這是你的功勞。為下屬留下發展空間把工作委任給下屬去做是非常重要的事情，但要是下屬能力不足，無法順利完成工作，那么反而會讓他傷透腦筋。所以，你應按對方 的能力委派工作，一旦發現對方的工作無法順利進行時，就要協助 他、支援他，不能把工作沒有順利完成的責任都推給下屬。不過，也須注意支援的方法。例如：有甲、乙、丙3個下屬，把交給他們的工作目標都定為 100%,這時，假定甲擁有 6

9、0%的能力、 乙擁有40%,丙擁有80% o由此可得知，甲的能力尚差 40%,為了彌補當然要給他一點支援。但是，如果給他40%的支援就不對了。此時，不管是給他支援或是直接做指示，都只能做到30%的地步，為甲留下一點發展的空間才是正確的做法。那么，對乙就要幫助50%,留下10%讓他自行發揮；對丙就可以不用支援，讓他自己去做 就行。如果你補充了全部不足的能力，那么，甲的能力就無法得到發展。 更糟糕的是，甲會認為自己每當能力不夠時，你就一定會竭盡全力 支援他，因此會產生依賴心理。而依賴心一旦產生，就是退步的開 始。簡單地說，幫助下屬時，要留下可以讓對方發展的余地。一個人要 是拼命工作，能力自然就會增

10、長。如果你過于親切，太過于保護下 屬，就會阻礙下屬的成長。然而，如果當下屬有困難時不加以協助，下屬很可能就會失敗，如 此一來，一樣無法完成工作。因此，把工作委派給下屬時，須充分 觀察整個事件進展的狀況和潛在的障礙。同時也應該了解支援到何 種程度才最恰當，并且別忘了留下讓下屬發揮的余地。給下屬擔當重任的機會一般主管對新進的下屬，都會懷有警戒心，所以，通常只讓他做些 雜事，將他放置一、二個月。像這種作法，是不能使他成長的，應該一開始，就將他當作一個獨 立的人，盡可能讓他去表現，即使派給他重任也無妨。萬一失敗了， 就要他負起責任，或向有關部門道歉，或追究失敗原因，及處理善 后工作。總之，這一切責任，

11、都要由一肩挑起，如此，他才容易長 進。若是成功了，就給予應得的獎賞與褒揚，這是千萬吝嗇不得的。 年輕人有一好處，對于失敗從不畏懼，在他們心目中認為，沒有任 何失敗是不可挽回的。因此，他們不推卸責任。所以，你應當趁他 們年輕時，多讓他們擔負重任，要他們失敗就重來，培養再接再勵 的毅力，他們才會逐漸成熟。像這些，對年紀大的人來說，是很難 辦到的。讓年輕下屬擔當重任，并不意味著自己的責任減輕，反而會增加心 里的負擔與責任，但也不能為了怕有心理負擔或麻煩，而放棄這項 教育下屬的義務，這樣，是不夠資格當主管的。把下屬放在正確的位置上管理者為了事業的發展，有必要求賢若渴，但是有了賢”還要會用賢”，能讓他的

12、能力最大限度地發揮出來，而不是把他安排在一個錯誤的位置上，埋沒他的才干。李嘉誠手下有兩員大將，霍建寧和周年茂，針對兩人的不同特點， 李嘉誠對他們做了不同的安排。霍建寧畢業于香港大學，隨后留美深造。1979年學成回港，被李嘉誠招至旗下，出任長江集團會計主任。他利用時間進修，考取了英 聯邦澳洲的特許會計師資格證。李嘉誠很賞識他的才學，也發現霍建寧是一個策劃奇才，卻不是一個沖鋒陷陣的闖將。于是在 1985年任命他為長江集團董事，兩年后 提升他為董事總經理，讓他在幕后工作。不會闖蕩不等于沒有才干，外界媒體稱霍建寧是一個全身充滿賺錢細胞的人長江的每一次重大投資安排，股票發行、銀行貸款、債 券兌換等，都是

13、由霍建寧策劃或參與抉擇的。為了發揮霍建寧的長處，李嘉誠較少派他出面做談判之類的工作，而是給了他一付新的擔子。為李嘉誠當太博”，肩負著培育李氏二子李澤車巨、李澤楷的職責。周年茂是長江元老周千和的兒子。周年茂還在學生時代時，李嘉誠 就把其當做長江未來的專業人士培養，并把他和其父周千和一道送 赴英國學習法律。周年茂學成回港后，順理成章地就進入了長江集團，李嘉誠發現他做事干脆，口才很好，指定他為長實公司的代言人。1983年，回港兩年的周年茂被選為長江董事，1985年后與其父周千和一道榮升為董事副總經理。當時，周年茂才30歲。周年茂雖然看起來像一位文弱書生，卻頗有大將風范，指揮若定，調度有方，臨危不亂，

14、該進該棄，都能夠把握好分寸，收放自如， 這一點正是李嘉誠最放心的。周年茂升任副總經理，頂替移居在加 拿大的盛頌聲，為此，負責長江的地產發展。周年茂走馬上任后，負責具體策劃，落實了荼果嶺麗港、藍田匯景花園、鴨利洲I、海怡半島等大型住宅屋村的發展規劃，順利實施了 李嘉誠的計劃，從而以自己的能力贏得了李嘉誠的信任。李嘉誠將 更大的重任托付于他。李嘉誠善于識人，又能夠把人才放在適當的位置上，這是他的高明 之處。也是他管理好下屬的一個良方。有許多管理者常感嘆手下無 人可用，其實在很多時候不是手下沒人，而是沒有把人放在正確的 位置上。確保下屬的創造性得以充分發揮具有創造性的管理者能夠想像各種可能性，并能觀

15、察到別人看不見 的機會。他善于創新，并能從不同角度反復考慮問題，以尋求新的 解決方法。他鞭策自己打破傳統舊習，并經常自問：我們能發明什么新產品？我們怎樣為我們的顧客提供更優質的服務？對待他的下屬,他也采取這種積極、有遠見的做法。管理者對下屬的能力充滿信心， 并堅信他們的機構能夠解決好自己內部的問題，通過發揮下屬的創 造性，開創新的業務。對于管理者來說，這樣便創造了一個良好的 企業氛圍，因為他把下屬看作是企業內的知識財富，同自己一樣， 他們的腦子里也充滿著潛在的能力，如果能夠充分發揮出來，那么 他們創造的價值將數倍于賬面價值。為了確保下屬的創造性得以充分發揮，具有創造性的管理者能為下 屬提供適宜

16、的條件。他們認為最好的方法是與下屬進行交流。他們 經常向下屬提出一些尖銳的問題，并鼓勵下屬重新塑造自己和他們 的思想，支持他們出格”的想法。鼓勵與上司對話并提出不同的意 見一一這意味著具有創造性的管理者提倡具有創造性的沖突，并愿 意聽到不同的聲音。他們鼓勵冒險與實踐。為了下屬得以施展其創造性，具有創造性的管理者必須能夠承受另 外一種風險一一自身內部的風險。他必須允許下屬發表與自己有激 烈競爭的看法，并允許下屬與他一同分享成功的榮譽。這就要求管 理者必須創建出鼓勵及獎賞創造性的環境，并反擊所有妨礙創造性 發展的各種做法：濫用職權、威脅、恐嚇及官僚主義。他知道為了 讓下屬做得最好，他們需要一個充滿

17、活力的、安全穩定的氛圍，需 要一個不被政界、過時的政策以及不公平競爭所干擾的工作場所。 這些管理者一般都是首先開發自己創造性的思路，并把重點放在自 己的創新才能發展上，他們一旦培養了自身的創造性，那么發揮下 屬的創造性也就變得容易多了。正像迪斯尼公司的托德曼斯菲爾 德所體會到的：秘訣就是發現下屬的長處，并讓他們多做自己擅長 的事情。然而只有當下屬感受到自己是處于一個值得信賴并充滿挑 戰的工作環境時，他們才能發掘出自己具有創造性的才能。如果下 屬感到擔驚受怕、充滿焦慮、缺乏激情，他們就不會、也不可能把 工作做好。成功的管理者首先注重他自身的天賦，并且挖掘自己具有創造性的 潛能，從而使他們能更容易

18、地發揮下屬的創造性。這樣的管理者愿意雇傭應變能力強、對問題尋根究底的下屬。他們 幫助下屬發掘自己的能力，并將其運用于日常工作中，然后，杰出 的管理者還特別注重為下屬提供適當的實踐、冒險以及充分發揮其 自身創造性潛能的工作環境。以其創造力譽滿全球的沃爾特迪斯尼公司雇傭了托德曼斯菲爾 德作為迪斯尼開發公司商業開發部主任。這個開發部負責開發公司 的游樂場和及房地產。在這種情況下，曼斯菲爾德面臨的挑戰就是 如何施展其創造生的才能。在此之前，沃爾特迪斯尼及邁克爾 埃斯納創建了諸如迪斯尼樂園及明日世界萬國博覽會等美國的娛樂 勝地，作為迪斯尼發展公司的副總裁，他所需要創建的是在整個迪 斯尼王國里的一小部分，

19、其中的一項工作就是建立一座新型迪斯尼 城市。他和他的下屬要在奧蘭多離迪斯尼世界不遠的地方建立一個全新的 社區，并把它命名為 歡樂城”。這一創舉令人驚愕，這是因為建立 這樣嶄新社區的想法似乎已經超出了大多數人的想像。但曼斯菲爾 德認為不應如此，因為我們人本身都具有這樣的創造性，但優秀的 管理者能夠把這樣的創造性從人們自身中發掘出來，并用其促進機 構的發展。有時，創造性的的確確是偶然出現的。一個人提出問題如果怎么辦？”一個人端詳著一個產品而聯想出另一種產品，這樣，一個新 的產品或一個新的想法就誕生了。但是，創造的過程并不一定是偶 然的。管理者有時會阻礙下屬的創造性。創造性的發揮需要三個步 驟。管理

20、者需要了解每個下屬所特有的才能。無論怎樣，每個下屬都 有其特殊才能，這需要管理者去挖掘。管理者需要組織安排、調整下屬的工作崗位，以利于培養他們的 創造性。擺脫一切不利于生產的條條框框，把官僚主義減小到最低 限度；在一切利于機構的前提下，盡量多給予下屬所需要的靈活空間。 管理者應創造適宜的工作環境，在這種環境中支持下屬的實踐及 適當的冒險。在上述三點中，最后一點是至關重要的。這是因為人們在樂于嘗試 一切新事物之前，他們需要舒心的環境、安全感和自信心。對于任何管理者來說，他們所面臨的挑戰就是如何創立一個能激發下屬全部創造性的適當環境。曼斯菲爾德是通過以下幾種方法做到這一點的：無論安排任何工作，他都

21、首先尋找天生頭腦靈活的、具有出格”想法的人。曼斯菲爾德認為，以前的工作表現，能夠最好的預知將來 的工作成就。他尋求并制訂在舉止、思想及行為方面的行為規范， 這些行為規范應該是能使人高度滿意、充滿自豪，并能給予下屬精神及物質上的獎賞。他傾聽下屬的想法，他觀察什么能使下屬滿足， 在哪些方面他們能夠經常地做出貢獻。一旦發現他的下屬有才能，他就極力將其安排到適宜的工作崗位上。曼斯菲爾德說： 你不應當讓下屬承擔不適宜他們的工作，否則，不 愉快及麻煩就會接踵而來，這是因為他們在做著自己不擅長的工作。”曼斯菲爾德講述的一個故事闡明了這一點：我們曾雇傭過一個有才能的財務經理，他具有非凡的領導魅力和個性。我們當

22、時需要更換 財務經理來組織這個部門使其發揮作用，因為它曾一度不能發揮其 應有的作用，在那里工作的人都不愉快。他是一個最合適的人選， 并在此方面卓有成效。但是他沒有一個好的運作重點，可這正是這 個部門日常工作中所需要的。對此，他不但沒有察覺，還惹了不少 麻煩。最后，他和我共同的結論是他不適宜做這項工作，他沒有靈 活地發揮他的長處，他不是那種適于處理日常事務的人。盡管人們 喜歡他這個人本身，他卻惹惱了許多人。”曼斯非爾德接著說：因此，我們為他重新安排了工作，把他放到一個非常概念化的工作崗位上 一一他將為我們開辟許多新的業務途徑。 這項工作使他施展了所有的才能，他在建立外部關系、發展與其他 部門的聯

23、系及建立業務網絡等方面表現非凡。”一個人長處的最佳體現取決于另外一個人，尤其那個人是一位令你 信服且支持你的領導。曼斯菲爾德就充當了這樣的領導角色，幫助 他的下屬順利地過渡到新的工作崗位上。在把合適的人選安排在適合他的工作崗位之后，曼斯菲爾德開始建 立明確的、具有挑戰性和創造性的目標。這正與迪斯尼主席邁克爾 埃斯納曾努力倡導的環境相吻合。在曼斯菲爾德從事這項工作的 早期，一天，埃斯納順便考察了迪斯尼歡樂城”工程的進展情況，使得曼斯菲爾德體會到了這種明確的、挑戰性的目標所具有的一種 特定含義。埃斯納說： 你不是在經營房地產業，你是在搞娛樂業。你們建起來 的房屋還應承擔更重要的使命。應當好好想一想

24、怎樣用這座城市創 造歷史，這將表現你的水平。注意，這是在創造歷史。”當你站在這種高度來考慮你的工作時，顯然你就會用非凡的方法來 制定各項計劃。而今，這一點在曼斯菲爾德的管理方法上得到了充 分的體現。他制定了明確的目標 一一各種目標均體現了創造性并規 定了嚴格的工期，然后讓大家各抒己見，以確保他自己不會妨礙他們發揮自己的創造性。曼斯菲爾德說：如果你為你的下屬中的某些人規定了很高的標準，而這些人又是充滿活力積極進取的人，我深 信他們會為實現目標而盡心竭力。他們要表明他們是能夠達到目標 的。”這種方法極為有效，因為在迪斯尼，創造性是至高無上的。曼斯菲 爾德說：為了調動一切創造性，在最初，我們不惜改動

25、財務預算。 現在我非常贊賞埃斯納的觀點，即你首先需要有設想，打破常規， 確定標準，只有這樣，才能確保獲得成功。如果你采用這種方法， 最后才能有更好的收獲。這比你沒有確定任何目標、而只是盲目行 事收益要多得多。”但只設定目標是不夠的，所以曼斯菲爾德還倡導標新立異的想法。他知道人們施展自己創造性的方法是不同的，有些人喜歡在原有的 工作方法上下工夫，而有些人則愿意用全新的方法去實踐并得出結 論。研究表明，雖然采用截然不同的方法，仍可具有同等的創造性， 但他們會以不同的方式表現出來。建設歡樂城”的人們堅信：我們追求的是我們所能想到的最完美的、最與眾不同的方法，雖然如此， 我們仍要設法改進我們最佳方案的

26、1/10,然后再把各個更好的方法綜合起來。例如在教育區，我們的設計就綜合了大家認定的最優秀 的20名教育專家的意見。曼斯菲爾德還竭力創建一個允許人們以自己的方法施展其創造性的 自由空間。不論他們是什么角色，他總是鼓勵他們提出如果怎么辦？”曼斯菲爾德說：即使對于其工作與創造性沒有多大關系的人，比如工程監理這樣的人，我仍愿意看到他們考慮用新的方法工作。”關鍵時刻再給下屬幫忙任何人都有遇到困難或犯錯誤的時候，當下屬遇到困難或犯了錯誤 時，做上司的要幫助下屬渡過難關，而不要落井下石，要伸出援助 之手拉下屬一把。李先生因為工作業績突出，被總公司派到下屬一家汽車公司任總經 理。當時這家公司派系之爭嚴重，幾

27、個較大的派系間明爭暗斗，公 司業績直線下滑。李經理剛剛到任，就被下屬們劃歸”了某一派系而對立派經常在工作上給李經理設置障礙，以此削弱李經理的威信。對立派中的首要人物是生產部的馬主管，這個人工作十分賣力，屬 于吃苦耐勞，對公司忠心耿耿的那類人。但他有一個缺點，就是喜 歡拉幫結派，對自己不喜歡的人，就下狠心整，有種置人于死地而后快的邪惡心態。所以公司上下的人都很怕他，平時人人都不敢得 罪他。有一次馬主管犯了一個大錯誤。當時，公司的幾位副經理都傾向將 其開除，馬主管也認識到了問題的嚴重性，也做了被開除的準備。 開會時，大家像是事先有了約定似的，一致認為馬主管不可留，留 下來是公司的損失。他們列舉了許

28、多不可饒恕的罪狀見大家都這么說，馬主管也不好作過多的辯護。大家的目光都集中在李經理 身上，只聽李經理說：我認為看一個人，不能老將目光盯在人家的缺點，更多的要看看人家的優點。人，總是會有過錯的，在座的這 么多人，誰能告訴我，你沒有犯過錯誤 ？我們要公正地對待，只要功 大于過，就是一個好人才。我承認馬主管身上有許多缺點，但是大 家也應該看到，他身上蘊藏著許多優點。對于他的優點，大家為何 視而不見？馬主管的工作可以說是很出色的，他干工作的那股勁頭， 恐怕是在座的各位所不具備的。他的這種對待工作的認真負責的精 神，在一個團隊中，能起到很好的示范作用。僅此一點，我們就沒 有必要炒掉他，這樣的職員是不好找

29、的。他并不是主觀上犯錯誤的， 而是無意犯下的。有人說，他的這種過錯非同小可，給公司帶來了 不小的損失。是的，他這次是給公司造成了一定損失。但我相信， 給他一次機會，他會在以后的工作中加倍努力，把這次的損失補回 來。”李經理的話音一落，整個會場鴉雀無聲，馬主管做夢也沒有想到李 經理會替他說好話，竟感動得熱淚盈眶，由于李經理的堅持，馬主 管被公司留了下來。李經理在關鍵時刻拉了馬主管一把，不僅獲得了良好的聲譽，還贏 得了馬主管的忠心，在以后的工作中馬主管積極配合李經理，成了 李經理的得力干將。鼓勵下屬堅持到底當下屬在工作中遇到困難時，應做到以下幾點：鞭策下屬。引導下屬堅持到底。協助下屬完成工作。鞭策

30、下屬在交付工作給下屬時，完成乃第一個要求。這也是下屬經過一番辛 苦努力所獲得的寶貴經驗。在下屬工作的過程中，宜伺機就工作內容與下屬能力做適當的復核, 暗示其正確方向與方法，藉此可防止下屬中途受到挫折或過分拖延 時間。為了讓下屬達到最終目的，必須教導下屬主動自發地報告其工作進 展。尤其是不能有效率推動工作的下屬，必須強制其定期報告，再 視情況予以適當支援，以完成工作。下屬的工作如果陷入停頓，或是半途而廢，往往與能力無關。極可 能是心情不好或是士氣低落，在此時，充分運用贊賞、激勵、暗示 的作法，增加其自信，可使其有信心對工作再度展開挑戰。工作遇到障礙是無法避免的，唯有超越障礙才有可能成長。但是下 屬碰到嚴重困難無法超越時，管理者不妨代為除去障礙。此非放縱 下屬，而是