1、趨勢變動分析與戰略成本管理結合持續提升總公司財務管理水平 一、企業背景電力管理總公司經營范圍包括輸配電、運行檢修管理、用電管理、生產技術管理、油田電網涉外業務等，經營范圍以生產生活用電供應，電力設施設備施工、安裝、修造為主營業務，承擔著勝利油田生產、居民生活用電的供電任務。經過48年的發展，其經營區域已覆蓋整個勝利油區，凡是有油井的地方，就有油田的供電網絡，建成并管理著3座220千伏變電站和180余座不等電壓等級的變電站和5191千米輸配電線路，年供電能力接近80億千瓦時，自1965年以來累計供電量躍居山東省總供電量的前列，同時為油田原油生產和居民生活做出了突出貢獻。電力銷售的對象主要是勝利油

2、田分公司、管理局及其所屬二級單位，并向供電區域內的地方企業及油田居民銷售電力?？偣?012年購進電量達到67億千瓦時左右，經營規模在中石化集團公司上游企業中居于前列。2012年末公司資產總額為25.02億元，其中：流動資產4.14億元, 占資產總額的16.55%；非流動資產20.88億元，占資產總額的83.45%。2012年末固定資產賬面價值為17.32億元。二、趨勢分析與戰略成本管理的結合前景1、趨勢變動分析的作用財務綜合分析包括的內容有趨勢分析、預測分析及業績綜合評價分析等，可籍此判明企業的經營狀況及財務狀況。趨勢變動分析是財務綜合分析方法中的一種，是在財務報表中普遍應用并獲得深入發展的

3、綜合分析。趨勢變動分析主要應用在財務報表分析里面，是指通過觀察企業連續數期的財務報表，運用一定的方法比較各構成項目，確定各項目的增減變動及發展趨勢，并對各項目在未來可能的結果做出預測。它是財務估價職能的延伸，通過趨勢分析，可以對比分析年度間各個成本及費用項目的變化趨勢，并且根據變動趨勢對未來發展進行預測，規劃出企業整體前景。2、戰略成本管理的發展戰略成本管理是近年興起的一種將成本對象向前延伸至外部競爭環境進行管理的成本管理思想。傳統的成本管理會計理論認為，把降低產品生產過程的成本作為重點研究和控制的對象，在這種理論指導下，為了實現管理目標，企業最直接的任務就是降低成本，同時努力創建規模效益，以

4、追求最大的經濟效益。后來通過企業經營發現，成本管理也要適應競爭環境的改善和提高企業競爭地位的需要。戰略成本管理認為，在日益激烈的市場競爭中，企業的外部環境也間接對成本管理（包括企業的成本規模、成本結構、成本水平）造成較大的影響，企業應當更加注重企業競爭優勢的培育、維持和提高。戰略成本管理指 HYPERLINK / t _blank 會計人員運用某種方法提供企業本身及競爭環境資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢使企業適應外部環境，即通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。戰略成本管理體系是指在戰略成本方面指揮和控制的管理體系，其基本職能是指揮和控制

5、，也就是指揮和控制建立成本方針和成本目標并予以實現的管理體系。戰略成本管理的實質是不斷尋求和構建“成本優勢”。3、二者結合應用的前景成本具有普遍性，“無處不發生，無時不發生”，只要有生產和經營就一定會發生成本。戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理，實踐和推行戰略成本管理可構筑成本管理優勢。對企業應用趨勢變動分析和戰略成本管理有效結合后，可以對成本結構比值進行分析，展開企業業績的預測和評價，通過綜合分析評價企業財務管理及經營活動，找出制約企業的“瓶頸”所在，對企業的發展前景進行精確把握，明確企業經營水平和發展方向。明確戰略抉擇與成本變化態勢之后，企業應當選擇合適的成本管理策略，

6、建立成本競爭優勢，使企業價值較快增長。三、趨勢變動分析與戰略成本管理的深入結合（一）總公司戰略成本動因分析總公司成本構成與油田電網的發展密不可分，其發展階段經過了923廠，勝利電網擴容，代管地方電力線路等階段。目前成本構成分三部分，購電成本、轉供電成本、其他及營業外成本。其中，購電成本按購電來源又分為購勝利電廠成本、購地方電費成本、購小發電成本。轉供電成本按構成的性質可分為固定性成本、變動性成本、其他成本三部分。電力管理總公司負責油田電網負荷電量的購入和分配，電力購入后，經220kV-35kV的輸電網絡傳輸至10kV-400V配電裝置供應給各類用戶。隨著電力企業逐步走向市場，電力系統的經營方式

7、從壟斷轉向競爭，企業電網和東營電網的競爭成為必然。勝利電廠發電能力理論上雖能滿足負荷需求，但是其受油田生產任務和省網運行態勢的雙重約束，電廠機組發電曲線與電網負荷曲線運行不同步，電廠出力并不能完全與油田負荷合拍，導致發供電不平衡。到達夏季負荷高峰期，供電單位只能從省網購電補充，造成購電成本的結構性變化。到達春、秋季用電負荷低峰時期，電廠發電機組不能按油田負荷曲線運行，超出了油田電網的負荷總量，多發電量只能向省網送電或機組停機，由于電能不能存儲，在油田負荷不能完全消化電廠總出力時，多發電量必然輸送到省網，從而產生售省網電量。同時，電廠計劃檢修與非計劃停機時有發生，加上冬季供暖任務降低了電廠機組出

8、力，這些都是發供電不平衡的影響因素，從而間接成為成本構成變化的動因。從結構性動因來看，結構性動因是與企業的經濟結構密切相關的成本因素。不同的經營方式對應截然不同的成本動因，應從企業競爭的角度去看待結構性成本動因。勝利電網屬于企業性質，與東營電網既是其合作伙伴又視其為競爭對手，由于電力產品的特殊性，電網實現安全運行，勢必要與外網相連，否則到了用電高峰期則會發生停電、限電、失電現象，對生產和居民生活造成不利影響。與外網相連對成本的結構組成產生非常深遠的影響，由此在內外電網存在購銷價差及發供電不平衡的背景下，對成本管理產生顯著地變化與影響。從執行性動因來看，購勝利電廠成本依舊是總成本中最大比例，其電

9、價執行關聯交易電價，（內部結算電價2010年執行0.39元/千瓦時，2011年執行0.4168元/千瓦時，2012年執行0.4468元/千瓦時），近年由于電廠機組出力原因，冬季供熱機組出力不足等，在勝利電廠機組停機檢修，特別是油田生產電網負荷逐年增加的動因驅動下，總公司只能逐年增加外購地方電量。外購省網電費電價也在逐年攀升（2010年0.55元/千瓦時，2011年0.58元/千瓦時，2012年0.607元/千瓦時），對總購電成本增加起到較大的推動作用。（二）總公司成本支出趨勢分析1、成本支出趨勢分析 表3-1成本狀況定比分析表 單位：%序號支出項目2010年2011年2012年定比增減率1購電

10、成本100106 119 19%2轉供電成本100111 128 28%3其他及營業外成本10035 -14 -14%合計100106 119 19%定比趨勢分析：應用趨勢變動分析法可以看出，總成本在2010-2012年呈逐年平均攀升態勢，近三年增長了19%。其中：購電成本近年呈快速攀升趨勢，增幅達到19%，主要是由于三方面的原因：（1）受油田及地方用電負荷增加的影響，2012年購進電量比2010年購進電量增幅較大；（2）受2011年山東省地方目錄電價兩次調整影響，購地方電價相應提高；（3）購勝利電廠電量內部結算電價2012年執行0.4468元/千瓦時，比2010年調增了0.0568元/千瓦時

11、。定比分析數據表明，總公司成本支出會繼續保持穩步增長態勢。表3-2成本狀況環比分析表 單位：%序號支出項目2010年2011年2012年環比增減率1購電成本10010611913%2轉供電成本10011112819%3其他及營業外成本10035-14-89%合 計10010611912%環比趨勢分析：應用趨勢變動分析法可以看出，總成本在近三年增加了12%，主要由于外購地方電平均單價的上漲及油田電費內部結算價格逐年增加。購電成本環比增加13%，對總成本的構成比增加起到顯著地推動作用。轉供電成本逐年呈下降趨勢，2011年比2010年增加11%，2012年比2011年增加28%，但是扣除供電專項成本

12、因素外，可操作性成本呈逐年下降趨勢。2、購電成本趨勢分析表3-3購電成本環比分析表 單位：%序號購電成本項目2010年2011年2012年環比增減率一勝利電廠直供電量電費1001061077%1一期電量電費10011510711%2二期電量電費1001011084%二勝利電廠一期20%基本電費1001001000%三勝利電廠二期過網費10094100-3%四地方供電公司電費10011214830%合 計1001061077% 環比趨勢分析：購電成本在2010-2012年持續增加，其中，2011年比2010年增加6%，2012年比2011年增加7%，其中購勝利電廠電費呈穩步增加態勢，而購地方電費

13、呈迅猛增加態勢，主要原因是（1）勝利電廠電量結算價格調整（由上年的0.4168元/千瓦時調整為0.4468元/千瓦時），（2）外購地方綜合電價上升（2012年實際綜合電價為0.6073元/千瓦時，2011年為0.5677元/千瓦時）。針對購電趨勢分析，今年外購電可能繼續保持較快增長，對總公司成本戰略產生不利影響。3、轉供電成本趨勢分析表3-4轉供電成本環比變動分析單位：%序號項目2010年2011年2012年環比增減率一固定性支出10011311615%其中：1、人工成本10012111719%2、折舊及攤銷100991115%3、公共事業費10010012110%二操作性支出1009398-

14、4%其中：1、材料費100921132%2、修理費10010491-2%3、青賠費1001111068%三總轉供電成本10010911612%環比趨勢分析：根據趨勢變動分析法，20102012年轉供電成本總額呈逐年攀升態勢，2011年比2010年增加9%，2012年比2011年增加16%，年轉供電成本環比增加12%，主要是人工成本等剛性支出增加等原因。這是由于油田電網部分設備投產時間很長，面臨更新換代與保養，部分電網線路金具銹蝕嚴重，抗氧化能力下降，桿基、拉線老化，在大風、雨雪等惡劣天氣時，易造成電力線路故障與安全隱患，需投入較大資金加以維護保養，造成每年材料燃料較大數量的支出與資金占用，并且

15、期間費用有增長的態勢。預測未來轉供電成本中可操作成本受剛性支出固定性增長的影響，將持續壓縮，同時幅度保持穩步運行，不會出現大的波動。(三)電力管理總公司成本戰略的選擇1、嚴控外購電成本，提升“一體化”管理水平針對今年外購地方電量繼續增長的態勢，公司優化電力調度運行方式，分析預測油田電網負荷變化，根據電網運行方式、負荷情況和勝利電廠機組出力情況，及時調整局部電網，努力實現負荷曲線和發電曲線的合拍運行。實施電網調度自動化系統升級工程，實現電網統籌指揮與調度。加大電網負荷管理和電網結構調整和改造力度，進一步優化局部電網，增強城區及偏遠地區的供電能力，實施老舊變電所擴容改造，提供安全經濟的電源支撐。積

16、極與勝利電廠協商，調整電廠機組檢修計劃，將電廠機組檢修安排至負荷較低、用電量較少的月份，確保月供電量的平衡，降低外購電規模。2、強化“用電小指標競賽”活動，提高精細管理水平。隨著目前企業經營管理工作的市場環境以及政策環境不斷變化，為實現經濟效益的提升，必須采取由粗放型向精細型管理的改變，來實現企業經濟效益的提升。精細化管理在油田企業中已實施了多年，目前總公司自身管理模式向精細管理模式持續轉變，說明精細管理是提升企業執行能力的一個重要途徑。在電力管理總公司內部，生產安全、保障采油、服務居民方面做了許多工作，同時也取得了榮譽及肯定。2013年總公司將精細管理理念進一步做大做強，從源頭控制成本導向，

17、加大對成本的引導和實行成本避免做法，進一步推進用電指標競賽活動，總結分析上年用電經營指標競賽活動經驗，通過合理制定競賽指標，定期排名公布、獎優罰劣等手段，提升精細管理水平，帶動戰略成本管理水平繼續推向前進。3、以標桿管理為契機，成本管理水平繼續提升。標桿管理屬于戰略成本管理的一項重要管理辦法，要圍繞成本管理的核心內容，繼續推進以“責任體系、目標體系、激勵機制”為主要內容的成本管理。其措施：一是建立清晰分層指標體系。按照上級指示，以效益指標為核心，突出安全管理、電網運行、營銷服務、成本分解與控制等關鍵指標， 堅持“立足實際，科學選擇，準確定位，層級建標”的原則，著力構建以三級單位、基層隊、班組為框架，經濟技術指標與財務指標、價值量指標與工作量指標、絕對額指標與相對值指標相結合的指標體系。二是健全完善標桿管理制度。研究構建與制訂公司內部標桿管理辦法和管理細則，明確標桿管理的工作原則和工作程序，將此工作與日常專業管理緊密結合，促進標桿管理與預算管理、目標管理、信息化管理的有機融合。三是強化管理措施的執行。以管理局預算目標、同行業先進水平、公司實際平均水平、歷史最好水平，公司期望年度水平等設定控制目標、確