1、天味食品研究報告：直面問題_苦修內功_天府之味終將領跑爭先 HYPERLINK /SH601901.html 1 需求源自真實痛點，復調好賽道經得住檢驗1.1 復調龍頭業績亮眼，促使行業從熱到卷19-20 年行業熱度逐步升溫，新老參與者紛紛入局。2019 年，頤海實 現營收 42.95 億元，同比+59.83%，同年天味上市，復調賽道開始廣受 資本市場關注。2020H1，疫情之下復調依舊延續 19 年的高熱度，天 味實現營收 9.19 億元，同比+45.98%。2020 全年，頤海與天味兩家復 調龍頭扣非歸母凈利分別為 7.88 億元與 3.09 億元，均同比增長 18% 左右，實現歷史新高，

2、亮眼的業績表現開始吸引諸多新參與者入場。老品牌搶占市場，行業進入競爭白熱化階段。新參與者的陸續入場， 使得天味與頤海等已入場公司拓展市場份額的壓力增大，各大企業加 大廣告投入。2020 年天味簽約鄧倫，代言江蘇衛視非誠勿擾，銷售費 用達 4.74 億元，同比增加 96.85%；頤海銷售費用達 5.63 億，同比增 加 47%。上市企業通過“廣告、代言、節目冠名”等方式以高投入搶 占用戶心智，新參與者也通過“平臺電商、內容電商、社交平臺”渠 道曲線救國，比如川娃子登上李佳琦直播間、禧寶制研在抖音建立旗 艦店，讓產品更多地觸達消費者。2020 年上半年天味與頤海業績表現亮眼，吸引一級資本狂熱追捧，

3、 2021 年初兩家公司股價達到頂峰。然而在此期間，新老參與者內卷嚴 重，投入大量廣告宣傳費用后，因疫情反復，后續銷量并不及預期， 市場開始趨于冷靜。2021 年是行業面臨困境的一年，泡沫破裂后企業 重整旗鼓，展現出復合調味品的真實發展邏輯。1.2 復合調味品不是消費習慣演變的中間態，解決需求真實痛點從餐廳到家庭餐桌，復調源于需求、服務于需求、扎根于需求。復調 熱具備長期發展的邏輯，我們認為未來保有且不斷增長的 B、C 端需 求是復調成長的可靠土壤。 B 端：餐飲連鎖化與“外賣+”模式對餐企菜品標準化以及出餐效率 提出了更高的要求，而復合調味品的使用一方面能保證菜品風味 的穩定性，降低人力成本

4、，節省調味過程提高出餐銷量；另一方 面，通過定制餐調渠道也能保證餐企菜品的推陳出新。C 端：懶人經濟下，家庭廚房不僅要便捷，更要精致。當前 C 端復 調產品極大多數都是根據 B 端餐廳比較熱門的菜品研制而來，既 便捷又能復刻餐廳美味。另一方面，外賣的繁榮阻斷了烹飪技巧 向新一代年輕家庭的傳承，疫情下家庭烹飪需求增多，年輕人認 識到實際烹飪需求與烹飪能力存在矛盾，與此同時媒體與新零售 加大對“一鍵成菜”概念的宣傳，加速復調涌入年輕家庭廚房， 是培育年輕人消費認知的大好階段。之后復調也正朝著年輕化前 進，將使用場景從家庭日常菜擴充到夜宵，比如小龍蝦調料、缽 缽雞等。小產品大市場，強勁需求之下，復調

5、滲透率仍具備提高空間。 Frost&Sullivan 數據顯示，2013-2018 年復調復合增速約為 14.39%， 預計 2030 年有望達到 4000 億元。2020 年傳統醬醋滲透率達 99%，而 復合調味品滲透率僅為 26%，和其他國家 60%以上的滲透率相比，仍 有巨大的上漲空間。1.3 辣味需求強勁，作為核心支點輻射味蕾全系辣令消費者“上癮”，逐步出圈征服全國味蕾。辣味并非一種味覺， 而是一種痛覺。當攝入辣椒素時，大腦會釋放“內啡肽”來緩解疼痛 感，而內啡肽是一種類嗎啡生物化學合成激素，與嗎啡受體結合，能 夠產生快感，調節食欲、緩解壓力，因此辣具備一定的成癮性。最早 吃辣人群主要

6、集中在川渝云貴等地區，隨著連鎖餐飲的發展，吃播文 化流行，地域飲食存在大融合趨勢，辣味在此背景下開始出圈，逐步 征服全國味蕾。根據美團點評統計數據，“辣”是最受消費者青睞的 口味，41.8%的消費者喜好辣味，根據 2020 年中國辣椒產業數據分析 顯示，國內可以吃辣或喜歡吃辣的消費者超過 6.5 億人。招牌菜推動大單品，火鍋調料與中式復合調味料為潛力賽道。川菜與 火鍋多為辣口味，疊加濃厚的社交屬性，是中國眾多菜系中消費熱度 最高的菜系，且在全國各區域內不斷滲透。受眾范圍的擴大使得川菜 與火鍋全國連鎖化的可行性增大，為火鍋底料與川菜調料培育了巨大 市場。艾媒咨詢數據顯示，中式復合調味品占據復合調

7、味品行業 70% 以上的市場份額，其中火鍋底料和川菜調味品占據了整個中式復合調 味品市場份額的 40%以上，2016-2020 年復合增速分別達到 13.8%和 16.5%，背靠川菜與火鍋餐飲迅速發展的底層邏輯，火鍋底料與川調 為復調中最具潛力的兩個賽道。以火鍋底料為例，頭豹研究院數據顯示，2020 年火鍋餐飲市場規模達 到 5095.1 億元，隨著連鎖化進程的推進，一方面火鍋底料的標準化凸 顯；另一方面，各地區對辣的接受程度不同，因此火鍋底料的定制化、 差異化需求凸顯；最后火鍋底料的使用場景不局限于食用火鍋，還能 用于炒制香鍋等辣味菜系，因此火鍋底料具備在 B、C 兩端的長期需 求，到 20

8、25 年，火鍋底料市場規模預計達到 417.5 億元。2 經歷 21 年低谷，重回發展正軌2.1 復盤過往，直面五大問題天味七年五申 IPO，最終在復調行業高景氣的時間段里成功上市。上 市后第一年公司業績表現亮眼，外加賽道具備高速增長的成長邏輯， 一度受到資本市場的追捧，從 13.46 元的發行價漲到 2020 年超過 80 元。然而復調行業技術壁壘較低，高景氣的同時意味著高競爭，兼具 品牌力與渠道力的傳統調味龍頭下場，一級資本也紛紛攜新興品牌入 局。天味一邊面臨著更為嚴峻的市場競爭壓力，一邊應對疫情等外部 不確定性，2021 全年業績承壓，復調賽道也開始“退燒”。我們復盤 該階段天味所面臨的

9、困境，歸納為五大問題。2.1.1 川味復調第一股，經營心態悄然變化天味自設立以來，聚焦于川味調料的研發、生產和銷售。歷經數十載， 從最開始的集體企業到家族企業，最終在 2019 年 4 月成為川味復調 A 股第一股，開啟新的一段征程。上市之后，公司除了“做好”更要“做 大、做強”公司。2020 年公司對企業文化進行全面刷新，致力于打造 全球消費者首選的餐桌美味品牌，要成為全球領先的餐桌美味解決方 案服務商。行業低滲透，席卷式營銷過猶不及。為實現新愿景，公司加大對旗下 品牌的宣傳和推廣力度，以提高在中高端市場的占有率。2019-2020 年，在高增長的公司愿景與高壓行業競爭的雙重推動下，公司采取

10、席 卷式營銷模式，與四個“一線”，即一線明星、一線綜藝、一線媒體、 一線廣告公司進行合作，通過贊助節目、尋找代言人來增加品牌曝光 率，同時打造類似“火鍋學院”的 IP 來培育消費者心智，使消費者形 成“好人家不僅止于火鍋，還能創造家常美食”的認知。2020 年公司 廣告宣傳費用同比 2019 年增長 177.62%，接近 3 億元，同年調味品上 市企業平均廣告宣傳費用僅 1.2 億元。然而，中國復合調味品滲透率 比較低，在明星代言與空中投放方面上進行壓倒性的營銷投入所能撬 動的收益有限，2020 年營收同比增速不到 40%，廣告宣傳費用占營業 收入比例上升至 12.63%，侵蝕利潤。2.1.2

11、 大量資金涌入，行業競爭加劇2019 年開始，資本陸續進場，眾多品牌獲得融資。根據企查查數據， 2020 年復合調味品新進入者幾乎為 2018 年的 2 倍之多。新進入者層 出不窮，有海天、千禾等基礎調味料企業，也有川娃子、幺麻子這類 復合調味品企業及其他一些新興品牌。大量新品上市，品質參差不一。部分復合調味品生產企業片面追求產 品經濟利益，超量使用甜蜜素、山梨酸食品添加劑，引起消費者對復 調食品安全的擔憂，降低購買意愿，引發信任危機。2.1.3 激烈競爭下節奏紊亂，庫存高企復合調味品行業集中度較低。根據前瞻產業研究院數據，2019 年 CR3 僅為 12.57%，但具有向龍頭集中的趨勢。因此

12、當下屬于百花齊放、百 家爭鳴階段，公司擴大品牌投入的同時，2020 年天味定增募資 16.3 億元用于產能擴張。激烈競爭下，擴產為一把雙刃劍，銷量不及預期，高庫存拖累業績。 公司產能利用率雖在銷售旺季時達到 90%左右，距離滿負荷狀態還有 一段距離，一旦銷售情況不明朗，或將導致產能過剩，造成業績拖累。 2020 年火鍋底料、香腸臘肉調料生產量分別同比增長 55.72%和 189.80%，然而疫情下銷售量同比增幅不及生產增幅，帶來的庫存高 企拖累公司經營節奏以及業績表現。2.1.4 疫情擾動需求，兩高一低問題亟需解決疫情零星反復，消費端疲軟。2020 年新冠疫情爆發后，消費疲軟疊加 線下活動受阻

13、，餐飲行業整體受到沖擊。時至今日，新冠毒株幾番變 異，國內疫情零星反復，受線下封控和物流管控影響，消費復蘇緩慢。內部面臨兩高一低，利潤承壓。1）高庫存：2020 年，公司激進式地 加大主營產品產量，然而下游消費卻并不給力，火鍋底料/冬調/川調庫存分別同比增長 530.98%/784.73%/289.59%，成數倍翻番，意味著下 一年面臨著去庫存的壓力。2）高費用：自上市起公司在“高增長” 愿景下采取席卷式營銷，過度地明星代言、空中廣告等投放推動銷售 費用率上升，使凈利潤承壓。2020 年公司毛利率為 41.49%，而凈利 率下滑至 15.4%。3）低效率：在競爭白熱化階段，組織架構冗余的問 題

14、逐步暴露，銷售策略下放到各大區容易產生偏差，執行結果也難以 得到及時反饋和調整。內憂外患之下，2021 全年業績下降。 21 年公司營業總收入為 20.26 億元，同比-14.34%，對各個主營產品營業收入進行量價貢獻拆分，發 現量貢獻居多。2020 年基數較高外加火鍋調料行業競爭激烈，火鍋調 料銷量從 5.4 萬噸降到 2021 年的 3.7 萬噸，營收同比-28.28%；中式菜 品調料去庫存促銷力度增加以及疫情期間需求上升的雙重推動下，銷 量不降反增，2021 年為 4.3 萬噸，同比+1.67%，但由于促銷價格下降， 營收同比-10.42%。2.1.5 引進大量人才后又流失，經營激勵目標

15、未達積極變革引進大量人才，但留住人才成為問題。上市后，公司在品牌、 產品、渠道、管理等方面都做出了相應的變革，人才則是戰略落實的 真正根本。2019 年下半年開始，公司從各大企業引進鋪設渠道的銷售 人才及大量技術與行政人員。2020 年，公司銷售/技術/行政人員分別 同比新增 42.18%/56.07%/ 45.51%，但到了 2021 年，技術與行政人員 分別減少 21.56%/48.4%，人才出現流失情況。考核要求過高，股權激勵條件未達成。2020 年激勵計劃規定，公司層面業績考核未達到考核條件，所有激勵對象對應考核當年可行權 的股票期權不得行權。2020 年首次授予的股票期權第一期行權條

16、件規 定，要求 2020 年營業收入同比增長率不得低于 50%，而當年營收同 比增長僅達到 36.9%，因此不得不注銷全部股票期權。2.2 2022 年重新啟航，從產品到渠道都已回歸正軌疫情等外部不確定性最終必將有破局之法，復調賽道邏輯清晰且可持 續的成長性不會因此磨滅。2022Q1，在完成去庫存、順渠道、調策略， 輕裝上陣后，天味重新向市場交出了良好的答卷，公司實現營業收入 6.29 億元，同比+20.60%。而自 22 年 3 月中下旬以來，部分管控地區 物流不暢導致產品供不應求，未來待渠道補庫存需求釋放，有望實現 業績彈性。保量更保鮮度為公司長效發展的根本，去庫存輕裝上陣。一方面，隨 著

17、公司產能改善，能夠滿足基本的銷售需求，無需再采取壓貨策略； 另一方面，2021 年疫情零星反復，消費恢復不及預期，但 2020 年庫 存水平已達到高位，繼續積壓庫存將不利于產品效期管理。為使庫存 保持良性水平，公司積極去庫存，對經銷商渠道庫存采取嚴格的時間 限制，每種單品在 1.5 個月內必須流通到終端。火鍋底料 2020 年存貨 達 6083.70 噸，2021 年降至 1053.11 噸，去庫存效果初步呈現。產品矩陣豐富，雙品牌戰略助力產品結構中高端化。公司聚焦川味復 合調料，產品包括火鍋調料、中式菜品調料、香腸臘肉調料、香辣醬 等 100 多個 C 端產品。其中，火鍋調料和中式菜品調料為

18、公司核心產 品，營收占比達 80%以上。21 年公司延續雙品牌戰略，“好人家”專 注火鍋調料、中式菜品調料、佐餐即食類產品，定位中高端市場；“大 紅袍”專注火鍋調料、餐飲類產品，定位大眾市場和餐飲小 B 端市場。 好人家事業部的成立能夠使資源更加集中，開展更具針對性的品牌營 銷與市場推廣。其中，好人家手工火鍋底料為公司戰略大單品之一， 根據好人家官方旗艦店數據，傳統火鍋底料約 5.2 元/100g，手工牛油 火鍋底料價格帶拉伸至 10 元/100g，品牌精準定位疊加資源集中，有 利于品牌下細分產品矩陣的發展，公司進一步推出小份裝手工火鍋這 一潛力大單品。優化戰略布局，開拓區域市場。公司全國化進

19、程穩步推進，目前主要 集中在西南、華中以及華東地區，其中西南地區為強勢區域市場，2021 年營收占比達 30%。為開拓華北及華南區域市場，2022 年公司擬設立 北京、深圳分公司。由量向質，重在賦能。公司渠道布局以經銷商為主，定制餐調、電商、 直營商超為輔，2021 年經銷商收入占總營收 77.36%。2016-2021 年， 公司經銷商從 785 家增加至 3409 家，2020 年為增長爆發點，經銷商 同比增加 145.78%，部分受經銷商拆分影響，2021 年盡管受疫情零星 反復影響，公司依然穩健擴張經銷商渠道，同比增長 13.6%。目前公 司經銷商數量足以承載增長需求，招商速度放緩，由

20、量向質轉變，推 出“優商+扶商”的分級運營模式。對大商采取精細化運營的優商模 式，通過業務數字化與流程化建設達到經銷商銷售動作的標準化；對 成長型客戶采取扶商模式，聚焦資源、精準投入。重在培育與賦能， 提升企業把控力。 HYPERLINK /SZ300959.html 聚焦新零售渠道，把握業績增長的新動力。隨著互聯網與數字化技術 的發展，電商逐漸成為當代消費者購物的重要渠道之一。傳統電商領 域，公司在內容電商和品質電商方面持續發力，以天貓、京東等綜合 電商為主要陣地，重點布局抖音等視頻電商，深耕小紅書等內容電商。 2017-2021 年，公司電商渠道營收 CAGR 為 60.7%，是除外貿后各

21、渠道 中增速最快的渠道。此外，公司聚焦叮咚買菜等新零售渠道，隨著數 字化推進，線上線下渠道融合，新零售渠道或將成為公司機會洞察、 品牌傳播、新品試銷、私域運營的主陣地。2.3 營銷回歸理性，品牌露出是最大的宣傳復盤 2020 全年業績表現，在行業低滲透的情況下，壓倒性的營銷投 放收效甚微，品牌露出才是最大的宣傳。2021 年公司廣告投放開始向 貼近消費者的場景傾斜。 線下通過美食節、展會展覽、終端促銷等多種方式，擴大品牌的影響 力，提高產品市場占有率。比如 2021 年在成都糖酒會上，天味搭建 了 192 的超大展位，不僅有現場試吃，還準備了 1 萬份好人家火鍋 底料讓參觀者打包回家。展會現場

22、開啟多平臺直播，聯合本地知名大 V 解說，引來央視、四川衛視、江蘇衛視等多家權威媒體主動報道。線上通過社群+內容運營，通過“種草”觸達更多消費者。隨著互聯 網與生活場景的融合，越來越多的人會通過上網來搜尋菜譜，根據極 光大數據，2017 年菜譜類 APP 用戶規模就已經超過 3300 萬人，并且 還有上升趨勢，因此線上的內容運營是除了線下促銷以外，觸達更多 消費者的一個突破口。2021 年公司加大對線上社群構建及內容運營的 投放，截至 2022 年 6 月底，好人家微博粉絲量達 19.2 萬，抖音平臺 粉絲量達 15.1 萬，轉評贊量均突破百萬次。而除了內容運營，為了更 好地將流量轉化為銷量，

23、公司會在平臺上開設相應的電商店鋪，比如 抖音平臺每日都會開設直播間進行產品介紹與銷售。2021 年 11 月末， 公司在微博策劃構建超級體驗官社群，每月給體驗官寄送產品，而體 驗官相應地需要進行每周產品測評分享，通過“種草”的形式引起消 費者共鳴，從而觸達更多消費者。3 苦修內功，堅持創新堅守品質3.1 數字化、智能化、自動化生產領先全行業兩化融合賦能生產，基于數字化管理平臺構建智能工廠。兩化融合即 “信息化+工業化”深度融合，以信息化帶動工業化、以工業化促進 信息化。工業 4.0 時代背景之下，數字化與智能化為制造業高質量發展轉型的必然趨勢，公司積極探索建設“未來工廠”模式，構建數字 化管理

24、平臺，打造智能工廠。 構建數字化管理平臺。公司圍繞經銷商交易，持續完善銷售、研發、 生產、倉儲、物流等核心業務領域的信息化建設，實現銷售指標、 財務指標、管理指標統一度量，形成快速響應客戶需求、快速交 付客戶訂單，客戶預期可管理的一體化經營能力，為公司戰略及 決策提供有效的支撐。智能工廠建設。圍繞智能工廠開展送料、配料、投料、炒制、冷卻、 包裝、運送、上庫等生產全過程的信息化建設，構筑全自動的數 字化工廠。同時，實時監控生產設備的工作狀態及參數，并通過 數據倉庫聚合生產，促進生產精益化、運營數字化。全自動革新行業產線模式，“產效質”三方位解決行業痛點。復調行 業競爭激烈，自動化能夠助力天味跳出

25、產品同質化與價格戰的行業 競爭困局，實現“產效質”三方位的新突破。 單線產能：公司自動化程度在全行業內處于領先地位，“配料、運 輸、投料、炒料、灌裝”全過程自動化提高生產效率，單線產 能提升超 2 倍。 人均效能：傳統產線需要投入大量人力，同時存在失誤導致浪費 的可能，自動化產線投入使用后，一方面能夠節約人力成本， 另一方面智能化生產保質保量，人均效能提升超 6 倍，單件制 造成本下降近 40%。產品質量：全流程自動化制造能夠更好地實現產品標準化，公司 具有 24 條復合調味料全自動生產線，156 套原料預處理生產線， 3 條微波殺菌線，3 條巴氏殺菌自動生產線，在既保證產品風味 的基礎上，也

26、能兼顧食品安全，提高產品質量。3.2 面對成本上行，堅守品質和價格高品質才能創造更穩定的利潤來源，通過好口碑積累更大的市場。公 司直接材料占主營業務成本的比重較大，接近 90%，其中油脂、辣椒、 花椒等原材料以及包裝物占比較大。2021 年，受疫情反復以及地緣政 治沖突影響，能源、人力成本上漲，進出口不暢，包材價格與主要原 材料價格上漲。同時，業內復調參與者以低價策略搶占市場，公司面 臨“保利潤”還是“保市場”的兩難困境，對此公司選擇“保品質” 作為困境突破點。源頭把控品質，地道原料方能造就經典川調。為更好地復刻川菜的麻 辣辛香，特色地道的原料必不可少。天味起源于四川并立足于四川， 具備天然的

27、原料地理優勢，公司投資并建立了牛油煉制、辣椒、花椒、 泡菜、豆瓣、面醬、生姜、大蒜八大專屬原料基地，構建“農村+合 作社+原料加工基地+公司”的產業鏈管理模式，從源頭把關原材料質 量，全過程監控產品品質，從而保證產品力與競爭力。以牛油為例， 公司堅持使用“鮮牛脂肪”煉制牛油，不得使用半成品油。同時建立 了從牛油原材料到產成品的貫穿全過程的質量控制體系，通過飛行檢 查、駐廠巡查、視頻監控等多種手段實現對牛油供應商監督控制。產業鏈上游布局，提升成本控制力。2021 年公司通過旗下的海南博懷 對張兵兵牛油（隸屬四川航佳生物科技有限公司）投資入股，間接持 有股份 17.97%。2022H1，多家牛油企

28、業宣布漲價，牛油價格普遍上調 500-600 元/噸，受益于對原料的提前布局，公司受到的影響相對業內 其他生產牛油火鍋調料的公司而言較小。創新驅動發展，“產學研”賦能新品開發。公司在高壓競爭環境下堅 守產品價格，不單是受高成本原料壓力，更多是公司對自身產品具備 足夠的信心。把握原料品質是根本，創新是更為強大的驅動力。公司強化產學研結合，積極與西華大學、成都大學、四川大學以及江南大 學等高等學府展開合作，共同研發改良新產品、新技術和新工藝，確 保公司技術水平位于行業領先地位，賦能新品開發，助力產品質與量 的高端化。3.3 重塑扁平化組織結構，股權激勵長效提升人員積極性戰略重塑組織結構，好人家與大

29、紅袍事業部成為獨立一級業務部門。 2021 年公司將營銷體系進行重塑和優化，呈現扁平化趨勢，將大大提 高決策與信息集中效率。公司營銷組織架構反映戰略側重點，2017 年 加大對電商渠道資源投入，于是將原營銷中心下屬的電子商務事業部 提升到一級業務部門。2021 年，公司持續精耕“好人家”與“大紅袍” 兩大品牌，特別設立專門事業部。建立健全長效激勵機制，輪動推出股權激勵計劃。為充分調動公司核 心人員的積極性和創造性，吸引更多專業人才，將股東、公司和員工 個人利益結合在一起，2020-2022 年連續 3 年輪動推出股權激勵計劃。 2022 年 2 月公司推出限制性股票激勵計劃草案，6 月完成首次

30、授予的 限制性股票登記，實際授予 179 名中層管理人員和技術骨干 647.44 萬股限制性股票。對比前兩次限制性股票激勵計劃：1）公司層面與個人層面的業績考 核目標均有所放松，使得激勵存在可得性，更合理；2）擴大了實際 授予人數的范圍，2020 年限制性股票首次授予對象中，中層管理人員 僅有 69 人全部授予，到 2022 年共有 179 名中層管理人員與技術骨干 獲得授予。4 C 端優勢持續筑高，B 端發力是未來“核動力”4.1 C 端市場容得下大企業，產品優勢不斷拉升懶人經濟下，“一鍵成菜”更復合年輕家庭需求。復合調味品是一種 即用型調味料，省去了配料的過程，用法簡單，直接與食材混合然后

31、炒制就可以烹飪出菜肴，既能保證食材新鮮度，又能保證口味。疫情 爆發后，餐飲消費場景從堂食轉向家庭烹飪，人們更追求居家、便捷 和高效的生活方式，進一步提高 C 端需求。 堅定大單品策略，分層級劃分產品矩陣。公司堅定大單品策略，目前 產品已在市場上具備一定品牌度與知名度，大單品策略能夠根據消費 者需求，有針對性地、集中地、有效地進行資源投入。公司分為三個 產品層級，根據資源傾斜度由強到弱依次為：戰略大單品、潛力大單 品以及培育大單品。戰略大單品：戰略大單品為公司資源重點傾斜的產品系列，公司根 據上一年所有單品情況，分析最有可能做到市占率及銷量第一的 產品，對其重點投入。目前手工火鍋底料與老壇酸菜魚

32、調料為公 司兩大戰略大單品，占整個銷售收入 30%以上； 潛力大單品：具有成長潛力的大單品，目前小龍蝦調料、青花椒魚 調料以及小塊裝手工火鍋調料為潛力大單品，占整個銷售收入 15%以上。其中小龍蝦調料為公司 2022 年重點發展對象，力爭做 到市場第一； 培育大單品：主要為小眾產品及新品，主要是為培育新品提供方向， 目前有麻婆豆腐、麻辣魚、雞精、味精以及小眾調料。先需求后產品，“裂變+升級”鑄就多元產品矩陣。復合調味品更多由 需求驅動，消費者飲食口味需求多元且多變，盲目拓新只會降低資源 投放效率，因此企業首先需要依據需求確定重點發展的產品，其次橫 向拓寬各產品的產品線，最后適時進行產品升級。

33、縱向裂變：即大單品策略，優先抓住時下更受偏好的產品，確定各 產品 3-5 年內定位，分別對其進行資源匹配；橫向裂變：主要從“口味”以及“規格”兩方面切入。由于不同區 域有不同的口味偏好，需要進一步根據消費者需求進行橫向拓 展，強勢區域中，西南地區偏好麻辣，而華中及華東地區口味相 對偏淡，因此主要單品在“辣”的程度上有所裂變；產品升級：公司目前 C 端布局基本成熟，需要進一步提高消費者對 品牌的認可度，尤其是“好人家”需要完成中高端品牌的定位， 產品升級是必經之路，主要有三個切入點：1）原料升級：相比 以植物油煉制的清油火鍋底料，牛油火鍋底料味道更濃郁、更地 道，但提煉牛油的成本自然也比植物油要

34、高；2）健康升級：2019 年健康中國行動（2019-2030）發布，宣布國內正式邁入減鹽 “5G”時代，倡導公眾在日常飲食中逐漸減少鹽/鈉攝入，成人 每天攝入鹽不超過 5 克，在此背景下，公司推出“薄鹽”系列， 此后也將逐步布局功能性產品；3）包裝升級：國內家庭呈小型 化趨勢，對于年輕消費群體而言，小規格份量更方便使用，既能 精準控制份量，也能減少食品浪費。對此，“好人家”推出了包 裝更清新、現代的“小份菜”系列，手工火鍋也推出一人份小塊 裝。4.2 B 端市場發力正當時，大餐飲連鎖領導味蕾趨勢三高一低待破局，疫情催化餐企轉型升級。中國餐飲市場正面臨“三 高一低”的困局，房租、人工、原材料成

35、本居高不下，利潤承壓。疫 情爆發后居民消費疲軟，線下門店營業受阻，中小微企業現金回流困 難，餐飲行業迎來閉店潮。故而，餐企轉型升級既是突破發展瓶頸的 題中之義，也是疫情催化后的必然結果，當下轉型主要有兩個方向： 餐飲連鎖化及外賣業務拓展。精準解決餐企經營痛點，國內餐飲連鎖率穩步提升。中國連鎖經營協 會會長裴亮提出，目前餐飲面臨兩大痛點：生態痛點及正向痛點。1） 生態痛點涉及整個餐飲產業鏈及相關產業，比如通過上游原材料和地 產行業傳導，原材料和房租高企，再比如相關產業爭奪人力資源，人 工成本高等。生態痛點難以憑企業一己之力解決，但可以通過連鎖化 進行改善。連鎖餐飲的產品及制作流程的標準化能夠提高原材料的利 用率，中央廚房的構建降低人力成本并減少后廚面積；2）正向痛點。 連鎖化為企業不斷積累品牌力與資源，相比中小微企業而言，能夠快 速有效整合資源擴張、推進供應鏈應用以及推廣數字化。中國餐飲行 業連鎖化率穩步提升，2020 年連鎖化率達到 15%，隨著疫情帶來的行 業整合，一線城市連鎖化率突破 20%。 HYPERLINK /SZ300959.html “外賣+”餐飲新業