1、 管理自有巧路徑一人一崗360度考核，搞得人人緊張，卻可能省不了多少成本一個周日的清晨，我又習慣性地拿起身邊的報紙，瀏覽有關國際管理前沿的好信息。其中有個封面故事的描述令我印象深刻：匯豐銀行運用閃電擴展密集收購的手法，在大造環球金融航母的整合過程中，有一支業務能力、機動性和適應性都很強的“空降特種部隊”。他們深諳跨國文化管理，善于傳播匯豐文化，其中被稱為“國際運營官”的管理者會被分派到被并購的金融機構，從企業文化、經營戰略到運作規程等方面進行有效整合，總能夠在最短的時間里將收購變為贏利，從而達到不斷擴張、不斷贏利的目的。顯而易見，通過培養和使用“空降特種部隊”實現目標，就構成了匯豐實現密集收購

2、戰略的極佳路徑。詞典解釋“路徑”是通向某個目標的道路。每每實現目標，自有多多路徑，但其中肯定有一條最短的、最輕捷的、最小阻力的路徑。韋爾奇說過：“管理的要旨是迅速、簡單、直截了當地抓住問題的要害。”管理作為一種智慧，就是要在清晰了目標之后，通過管理者敏銳的感覺，準確地發現并找到通往目標的路徑。大凡已經歷了管理實踐迂回曲折的甘苦，自有真切體會：面對實際難題，明明想法是好的，結果卻不理想；明明采取了多方面的努力，仍達不到預期效果，甚至事與愿違。問題出在哪里呢？就筆者實踐之成敗得失，領悟到一點：就是當在做決定后準備下手時，在沒有找到一個實現目標的行之有效的路徑時，切不可輕易下手。不然的話，會出現“濕

3、手粘上干面粉”的窘境。用“提高”來“降低”同樣為了實現低成本競爭優勢這個經營目標，各人自有各手法。LOCAlHosT比如，一分一厘的價格談判，反復糾纏不休；一張紙一度電的節約運動，大家參與；一人一崗360度精確考核，人人緊張，這些無疑沒錯。但是，由于路徑不同而其效果就會很不相同。就拿沃爾瑪來說，同樣屬于勞動密集型企業，卻在低成本運行方面成效顯著。一組數字說明：2003年沃爾瑪的毛利率為%，比國內頗有名氣的華聯超市%的毛利率高出6個百分點。沃爾瑪的一位經理道破其低成本運行的天機：采購、辦公、旅差、人力資源能省下來的成本永遠是小頭，而運營和物流才是最大的一塊。所以，沃爾瑪的看家本領，所選實現低成本

4、的最佳路徑，是在“提高”上下功夫，即通過對業務模式的持續創新，對流程的不斷優化，來提高關鍵性的能力。用“變道”來“減人”效率的本意就是通過最少的人，并在最短的時間里創造最高的價值。公司發展到一定規模，自然會遇到“減人”的難解之題。例如，“爛蘋果”、“死木頭”如何挑出去扔掉；“多余的閑人”如何請出去，等等。為了實現“減人”目標，采取直接裁員的方法可謂是最差勁的做法了。前一階段，聯想裁員一事搞得輿論紛紛揚揚，盡管出發點沒錯，但其效果卻很差，對其沉淀多年的優良文化造成更為嚴重的損傷。問題就在于路徑走錯了。殊不知，在一個以中庸之道為特征的國度里，簡單照搬西方企業慣用的速成法，其結果必然南橘北枳。當時，

5、不妨在龐大機體里采用內部消化的路徑，讓多余的員工自然分散到各個陌生的環境里，運用不適者不生存的自然法則，為懷才不遇、自感沒趣、不想自己耽擱自己的人開通一條自找出路的通道來，應該是得法之道吧。對于那個年輕人占多的企業里，采取這種分流方式，其效果一定會好得多。用“分叉”來“聚合”由于歷史原因，筆者所在公司的營銷模式一直處在單打獨斗狀態，銷售員視業務資源為己有，并且不愿與他人合作，各區域辦事處都不愿增添新業務員，即使增添了，也是限于聘用家眷朋友。如何由單體銷售變為團隊營銷，公司一時難于找到有效路徑。去年初，公司嘗試從變化傭金結構這個路徑上入手，將原來傭金由各辦事處經理一手操作改為“分叉”模式，即傭金的部分直接按客戶歸屬制計入所屬業務員名下，并明確規定區域經理負責培養和分配客戶資源，從規則上引導經理的行為和思維方式，使其為了辦事處整體業績而關注招聘和培養優秀業務員。從2004年19月份的實際運行來看，各辦事