1、項目管理流程文件編號：編 制:審 核:批 準：受控狀態:各版本建立及修訂履歷版本號建立/修訂履歷申請人/日期審核人/日期批準人/日期A00初次建立項目管理流程目錄.目的和范圍確定開發立項、策劃、監控、風險管理及結項流程，通過規范項目管理過程，保證開發 項目順利進行，以保證最終產品質量。本文件適用于一般開發項目管理過程。.引用文件評審規程變更管理規程.職責角色職責技術經理1、項目策劃工作：組織進行項目工作結構分解組織進行項目估算，編制項目基準計劃、項目總體計劃組織進行項目總體計劃和項目基準計劃評審依據項目總體計劃和項目基準計劃進行月度計劃分解按照項目計劃進行開發管理2、項目監控工作：對照計劃進行

2、項目的監督和控制，進行偏差控制按照要求進行項目報告組織項目里程碑評審提交項目評估朝#向產品經理進行工作匯報3、風險監控工作：項目風險識別及評估，建立項目風險管理報告按要求進行風險監控和風險緩解4、項目結項工作：完成結項總結報告，提出項目結項績效評估申請配合進行結項評估工作項目組成員1、項目策劃工作：參與項目策劃過程按計劃開展項目工作2、項目監控工作：參加項目會議，向項目經理匯報工作3、風險管理工作：識別、提出風險協助項目經理處理風險。跟蹤所負責的風險，及時采取緩解措施4、項目結項工作：參與結項評估會議大項目經理1、立項工作：安排人員提交立項申請表立項申請審核2、項目策劃工作：審核項目基準計劃并

3、協調資源3、項目監控工作：跟蹤項目經理對項目的監督和控制活動，審閱項目經理提 交的報告，及時了解項目進展情況，并在項目偏差控制時， 提供支持并監督偏差控制的糾正措施實施情況4、項目風險監控工作：及時了解項目中高級別的風險以及緩解措施提供風險管理所需的資源5、項目結項工作：接受結項申請組織進行結項評估審批結項結論參與結項評估產品評審委員會1、立項工作：進行立項申請表的審批2、項目策劃工作：進行項目基準計劃和項目總體計劃的審批3、項目結項工作：審批項目績效獎金PQA工程師1、項目策劃工作：依據項目基準計劃和項目總體計劃編制項目質量保證計劃。根據項目計劃不斷維護或變更項目質量保證計劃參與項目評審工作

4、依據項目基準計劃和項目總體計劃編制項目總體測試計劃維護或變更項目總體測試計劃2、項目管理過程審計工作：依據項目質量保證計劃進行項目管理過程QA審計和報告參與項目評審工作。3、項目風險監控工作：根據各項目的風險管理報告，建立并定期完善組織的風險數據庫配置管理員1、項目策劃工作：依據項目基準計劃和項目總體計劃編制項目配置管理計劃維護或變更項目配置管理計劃參與項目評審工作2、項目管理工作：依據項目配置管理計劃進行配置管理工作.術語術語或縮略語解釋PDPProject Defined Process,項目已定義過程WBS工作分解結構 (WBS Work Breakdown Structure),.工作

5、程序項目管理過程流程圖:開發立項1 1 1項目監控項目策劃風險管理項目結項開發立項立項流程立項申請依據公司立項的主項目，開發部門組織進行項目分解或細化，指定人員進行立項申請， 編制立項申請表；內部及現有產品改型需求，開發部門提出立項需求，指定人員進行立項申請，編制立 項申請表；立項評審開發部門組織進行立項評審。立項申請表主要由開發部門負責人審核，高級管理者批準。立項公告立項申請表審批后，由立項申請部門將此表及相關資料提交開發管理部，由其進行 ERP開發項目建立及公告。項目任務下達：立項申請表批準后，項目實施前，部門根據實際情況，給對應項目組下達項目任 務書。項目標識一般開發項目編號規則詳見公司

6、合同管理規定項目策劃流程圖項目策劃（PP）流程圖劃計持支及劃計體總目項立建項目組輸入開始建立需求階段 計劃WBS.1nI工作結構分解 I- ?編制計劃通通過不通過| PDP說明F過個 1建立支持計劃支持計劃評審分解月度計劃通過5 4建立需求階段計劃立項公告后，項目經理策劃需求階段工作進行分解，記錄在WBS中。需求評審通過以后，項目經理組織進行下一階段各策劃工作。建立項目總體計劃確定項目范圍項目經理根據項目立項公告和項目需求，獲得項目的范圍與工作要求的信息，確定項目最終交付物，明確項目組織結構。項目分解根據所確定的工作范圍，項目經理組織進行WBS工作結構分解，并用 Project 表示，可在 P

7、roject Web Access上實現。在項目的策劃過程中，應通過階段完善的方式對WBS進行不斷的細化與補充。為保證管理的有效性。WBS由產品經理負責審批。項目估算根據所確定的WBS由項目經理組織估算活動。項目估算包括進度、規模、工作量，成本以及由此產生的其它工作與資源的估算（不僅局限于此）。估算要求詳細請參考“估算規程”。建立項目總體計劃以及項目基準計劃主要包括以下幾個方面的內容：項目進度安排；項目評審計劃安排；項目資源計劃；項目采購計劃；項目的溝通計劃；識別項目風險；項目成本計劃；測量計劃；制定支持計劃，可以體現在項目總體計劃中，也可以根據項目總體計劃以及項目基準計劃內容單獨列出。項目總

8、體計劃以及項目基準計劃的評審項目總體計劃以及項目基準計劃評審的內容包括（但不限于） ：項目目標是否明確， 范圍是否清晰；項目估算（規模、工作量、成本等）是否可信；項目生命周期模型以及選擇過程模型是否合理；項目階段和里程碑劃分、評審計劃是否合理；資源配置是否合理；職責分工是否清晰、合理；進度安排、各階段費用安排是否合理并符合要求；支持計劃是否與總體計劃保持一致；風險是否考慮全面，緩解措施是否合理；測試計劃中的測量項是否合理可執行。評審過程：項目基準計劃編寫完成后，由項目經理組織進行項目內部討論與評審，評審前要求參與評審人員按照 “計劃檢查單” 內容記錄項目實際情況， 對評審會確認為問題的內容記錄

9、至 項目問題跟蹤表內容中。評審過程可以參考“評審規程”中“管理會議評審”的方式。評審通過后，項目經理將項目總體計劃和項目基準計劃提交產品經理審核，高級管理者批準。建立項目支持計劃項目支持計劃可包含在項目總體計劃中，也可單獨列出。配置管理員、 QA 工程師、測試主管根據批準后的項目總體計劃和項目基準計劃建立對應項目支持計劃。項目支持計劃審批要求如下：支持計劃名稱審核批準配置管理計劃項目經理產品經理質量保證計劃項目經理QA組長總體測試計劃項目經理產品經理評審通過的項目總體計劃和項目基準計劃由項目組納入配置管理并受控；評審不通過的項目計劃，由項目組根據審核意見重新修改項目計劃后在三個工作日內再次提交

10、評審。項目組對計劃的修改要保留更改記錄。項目計劃批準后，項目經理需將批準后的項目計劃發送給所有利益相關人（如：客戶、營銷中心、項目組成員、QA工程師、測試組、采購部門、產品使用部門、生產部門、公司內部相關代表等）。分解項目基準計劃和項目總體計劃每月初，項目經理根據項目實際的開發進度以及項目基準計劃項目總體計劃中對主要節點完成時間的要求，策劃項目本月開發at劃的內容，項目經理組織進行WBS工作結構分解，并用Project 表示，可在 Project WebAccess上實現。 WBS的目的是將項目分解為可管理的任務，作為項目計劃與跟蹤的基礎。WBM解詳細程度的準則：任務包是否有利于分配與跟蹤任務

11、完成的狀態是否可驗證任務所分配的時長是否利于管理與控制每項任務的大小不要超過五個工作日。本月項目的各類型支持計劃如：質量保證計劃、配置管理計劃、測試計劃最終也在WBS上體現和管理。項目支持計劃配置管理員、QA工程師、測試主管根據項目各月度分解計劃，分解對應支持計劃。直接在原支持計劃基礎上更新即可。計劃執行和變更控制項目組按計劃執行項目活動，項目執行過程中如果項目的實際情況與項目計劃產生偏差，項目經理執行變更，變更必須留下記錄;具體變更要求執行“變更管理規程”項目監控對照項目計劃進行跟蹤項目立項后、項目計劃審批通過前，項目經理通過項目周報匯報項目進展情況。項目經理周期性地跟蹤項目計劃的各種參數如

12、規模、工作量、進度、資源、風險等，了 解項目的實際進展情況。跟蹤報告的方式有三種：周報告、項目總結報告、不定期報告。跟 蹤的輸出結果納入配置管理。周跟蹤及報告跟蹤內容進度工作量成本規模問題及解決情況角色任務輸出匯報對象項目經理進行周跟蹤（工作量、成本、進度、規模、問題）編寫項目周報參與周例會項目周報項目問題跟蹤表產品經理 開發管理 部技術中心召開各項目周例會會議紀要相關人員跟蹤步驟及匯報周監控中發現項目經理（或安排項目組員）匯總項目信息，形成項目周報的問題，納入項目問題跟蹤表；技術中心每周六組織各項目例會，總結工作，討論存在的問題，進行資源及承諾等 跟蹤，讓所有項目成員清楚地了解項目的實際進展

13、情況，同時明確下周工作任務分 解。對于周例會上發現的問題納入對應項目項目問題跟蹤表進行跟蹤和管理。項目經理將項目周報 、項目問題跟蹤表匯報給產品經理，通報所有項目成員。里程碑/績效節點跟蹤及報告項目經理進行里程碑跟蹤。跟蹤內容項目進度工作量成本規模風險問題及解決情況跟蹤記錄跟蹤結果形成項目總結報告。項目經理(或其指定的項目成員)，每里程碑對風險進行重新評估，確保新的風險變化能被及時識別。風險跟蹤的數據保存在項目風險管理報告中。風險管理過 程參見“風險管理”。對問題及解決等情況等進行跟蹤，記錄在項目問題跟蹤表中。里程碑審查:人任務輸出匯報對象項目 經理(1)編制本里程碑的項目總結報告(2)策劃下

14、一階段的工作項目總結報告項目問題跟蹤表產品經理 項目組(1)提出里程碑評審申請(2)參加里程碑評審項目總結報告項目問題跟蹤表項目風險管理報告項目測量記錄里程碑評審檢查單評審報告項目經理在里程碑點跟蹤總結里程碑工作完成情況：(1)收集并分析測量數據，形成項目測量記錄，具體過程參見“測量和分析程序”(2)進行階段工作總結，包括任務完成情況、風險和問題管理狀況等，并進行偏差分析，形成項目總結報告。(3)細化下一階段的工作任務，更新項目基準計劃項目總體計劃和 WBS(4)重新評估風險，更新項目風險管理報告。 TOC o 1-5 h z (5)統計評審問題的狀態，更新評審問題跟蹤表。(6)識別新的問題，

15、更新項目問題跟蹤表。項目經理在里程碑點提請開發管理部組織里程碑評審。里程碑評審采用“會議”方 式進行，具體參見“評審規程”。(1)評審組成員可包括但不限于：項目管理人員、項目經理以及主要項目成員、 QA工程師、測試人員、配置管理員、客戶代表、關聯項目組代表；(2)輸入：項目總結報告；重新識別后的項目風險管理報告；更新后的項目總體計劃以及項目基準計劃、WBS;最新處理情況的評審問題跟蹤表、項目問題跟蹤表 、項目測量記錄(以上輸入由產品經理審核后提交開發管理部)； 本階段 QA工作報告，QA問題跟蹤表由QA工程師提交開發管理部。(3)輸出：評審報告；(4)檢查單：里程碑評審檢查單里程碑會議和周例會

16、間隔時間小于3天的，只召開一次會議，但必須同時輸入里程碑和周工作情況。不定期跟蹤項目經理根據實際需要，通過召開不定期會議的方式進行，形成會議紀要，通報所有項目成員。5.3.2. 問題管理項目經理在跟蹤過程中收集了引起項目偏差的問題，同時需要對問題進行管理：進行原 因分析，采取糾正措施，管理糾正措施，直到結束。問題管理的相關信息記錄在項目問題跟蹤表中。原因分析項目經理組織對問題發生的原因進行分析，對問題進行歸類，劃分優先級，并找出根本 原因。對于“高”優先級的問題，上報產品經理。制定糾正措施原因分析基礎上，制定適當的糾正措施，根據問題的優先級，計劃解決時間，指派責任 人。偏差控制參照“變更管理規

17、程”。跟蹤糾正措施責任人負責實施糾正措施、解決問題，記錄問題解決時間。項目經理跟蹤糾正措施執行的過程，指定人員進行驗證，直到該問題被消除為止。如果問題重復出現，則將問題升級，重新進行原因分析，找出根本原因，采取新的糾正 措施，并持續對問題進行跟蹤處理直至解決。風險管理項目風險管理（RSKM）流程圖別識險風風險評估解緩險風控監險風風險緩解措施風險監控風險識別風險識別階段的目標是指確定哪些可能影響項目目標實現（導致費用超支、進度推遲 或性能降低）的潛在問題，為項目團隊創建一個項目風險管理報告。項目風險管理報告為項目一段時期內可能存在的風險及監控記錄，應定期審查，以便重新檢查可能的風險來源和調整條件

18、，從而進一步發現以前沒有注意到的或者是未知的風險。常用風險識別方法包括以下幾種：類比法該方法通過獲取組織財富庫中風險庫和歷史類似項目積累的風險數據進行項目的風 險識別。在風險庫中，按類別列出了在組織范圍內與項目有關的所有可能風險描述，使 得項目經理集中來識別常見的、已知的和可預測的風險，如產品規模風險、需求風險、管理 風險及技術風險等。項目組根據本項目的特點以及風險庫，進行本項目的風險識別。類比法的優點是它使風險識別能按照系統化、規范化的要求去識別風險，且簡單易行。頭腦風暴法項目經理組織合適人員（可考慮項目組成員、外聘專家、客戶等各方人員）組成小組，根據項目目標、項目的制約因素和假設條件、與本

19、項目具有相關性的歷史資料以及過去的經驗教訓等信息通過頭腦風暴法分析得出項目的可能風險。頭腦風暴法流程：Stepl:選擇合適人員參加（項目組成員、外聘專家），明確討論的問題和時間限制。Step2:會議準備（確定時間、地點，會議通知等）。Step3:會議開始時，宣布議題：分析項目可能風險，指定記錄人。主持人鼓勵與會人員自由發表見解，禁止評論并控制時間。記錄人記錄所有風險。Step4:會議結束后，項目經理整理會議列出的風險（合并同類風險、排序），并進行評價。項目組可以結合使用上述兩種方法，進行項目風險識別。首先項目經理通過類比法的將識別結果記錄到項目風險管理報告中，再召開頭腦風暴會議，將補充風險記錄

20、在風險 管理報告中。內容包含：風險編號、風險描述、提出人、可能發生階段等。風險識別的結 果將成為風險評估階段的主要輸入。風險識別過程記錄在風險識別記錄中。風險評估項目成員評定各風險的產生原因、發生概率和產生影響以及可以采取的補救措施風險評 估活動風險評估步驟評 價風險可 能性和影 響對每一個風險進行評價，方法是對其可能性和影響進行打分，風險值較大的幾個風險記錄在風險管理報告中，進行管理和監控。可能性是指風險發生的可能性。其量化評價方法是按下列描述打分：高可能性 P=70%;中可能性 30%P70%;不可能 P=70%確定風 險優先級定義一個高優先級列表，方法是從1級風險中選擇一個子集（最高的3

21、到5個風險）。高優先級的風險納入風險管理報告，作為風險處理和減緩計劃的輸入。由于每個項目的資源都是有限的，所以風險管理（處理、減緩、跟蹤 ）必須把精力集中在這種最重要的風險子集上。當然，如果在項目進行中條件和優先級改變了，那么組成此子集的風險也要隨之改變。（4） 對風險分類適當的時候，可以把風險進行分類，即相關的風險分組到一起：這些風險可能需要相似的風險處理或者可能會在同一領域發生反面影響。這種分組有助于理解風險的本質，并且會導致更為有效的風險處理和減緩計劃。風險緩解風險緩解是針對那些對項目來說最重要的風險，擬訂風險緩解措施的過程。a）緩解方式有：風險規避、風險轉移、風險接受、風險減弱。b）緩

22、解措施：制訂風險緩解措施的時候，建議參照組織的風險庫。優先級越高的風險，優先保證緩解措施所需資源。對于優先級排名前三位的風險，項目經理應該判斷風險發生時是否要制訂應急措施。c）高級別的風險可以考慮制定多個緩解措施，在進行多種緩解措施選擇的時候，需要引用“決策分析和決定程序”。風險緩解措施直接記錄到項目風險管理報告中，將成為風險監控階段的主要輸入。在項目計劃中的成本計劃要考慮風險管理的成本。風險監控風險管理是一個連續的過程，因此在項目的實施過程中需要遵循預先制訂的計劃定期監督風險和風險緩解措施的狀態和執行結果。風險應從三個方面進行監控：監控風險的狀態監控風險的狀態并對風險緩解措施的執行情況進行跟蹤，將風險狀態和緩解措施執行情況記錄于項目風險