1、 扁平并不是成功組織之管理的代名詞不少管理者認為，應該避免用一些帶強烈感*彩的詞語。然而杰克韋爾奇明顯不是這一觀點的支持者，他經常使用一些讓他強烈的感情外露的詞語。痛恨，就是他嘴邊出現頻率頗高的一個詞。當杰克韋爾奇說這個詞的時候，賓語大多都是“官僚體制”。 杰克韋爾奇從通用電氣的第一天開始，就是官僚體制的挑戰者。他始終認為，官僚體制是熱情、創造和反應的障礙，這些管理等級制內在的戰略性計劃、控制和形式只不過是在扼殺通用迫切需要的企業家精神，所以“任何等級都是壞的等級”。他經常作這樣生動的形容“當你穿著六件毛衣出門的時候，你還能感覺得到氣溫嗎？官僚體制就是我們那六件毛衣！”這種對官僚體制的極端痛恨

2、，差一點還成了杰克韋爾奇離開通用電氣的原因。 杰克韋爾奇的“一腔怒火”，終于使通用電氣的官僚體制在1981年之后走向了末日。從擔任總裁開始，杰克韋爾奇就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結構，迅速地砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場“扁平化的風暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的9個管理層次變成了今天4到3個的管理層次通用電氣的確就是一個扁平化改造的典范。 而通用電氣的成功更使這個典范成為新一代的組織管理的圣經。言組織管理，必言組織扁平化，已經成為了一種潮流。而經典組織管理中的有效管理幅度、適當的管理層次似乎已經成昨日黃花，“扁平”已經成為新一代管理的時尚和寵好然而

3、，扁平化真的如此有效？ ge組織管理史：“臃腫”造就的成功 通用組織管理的經驗，一直被引為商界的經典，杰克韋爾奇以“扁平化”延續了這個經典。LOCAlHOST在杰克韋爾奇“扁平化”變革之前，通用電氣也有兩次非常著名的組織變革：波契(boych)主持的“戰略事業單位”的變革和瓊斯(jones)主持的“超事業部制”變革。 在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。以波契為首的公司的最高領導為了力挽危機，于1971年在企業管理體制上采取了一種新的戰略性措施，即在事業部內設立“戰略事業單位”(sbu)。這種“戰略事業單位”是獨立的組織部門，可以在事業

4、部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰略計劃。這種“戰略事業單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如醫療系統、裝置組成部份和化學與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。這次變革給通用電氣帶來立竿見影的效果：1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速發展的情況看，這項措施確實也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由億美元增加到億美元；純利潤由億美元增加到億美元。同時期內的固定資產總

5、額由億美元上升到億美元。 70年代中期，美國經濟又出現停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊斯(jones)，擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執行部制”，也就是“超事業部制”，這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業發展的決策性戰略計劃；一方面也增強了企業的靈活性，在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道

6、，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”(即“超事業部”，包括消費類產品服務執行部、工業產品零件執行部、電力設備執行部、國際執行部、技術設備材料執行部)，每個執行部由一名副總經理負責.執行部下共設有9個總部(集團)，50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。這5個執行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。在瓊斯領導下的通用電氣，其平均收益率高達%，而瓊斯自己也以壓倒性的票數優勢，榮登“最優秀ceo”的寶

7、座。 從通用電氣的這兩次變革的措施與成效來看，我們驚訝地發現，在杰克韋爾奇扁平化之前的兩次組織變革無疑也是成功的，然而這兩次成功的組織變革卻在走一條與扁平化完全相反的道路它們是在把通用電氣變“臃腫”的過程里獲得成功的。 事實上，通用電氣的組織管理史，給我們一些相當好的啟發： 組織的靈活性與組織的階層結構并不必然相關 在組織管理里，有一普遍的看法，就是“管理層次越多，組織的靈活性越差”。然而我們可以看到，通用電氣組織管理史上的“戰略事業部”的變革，并沒有簡化組織的階層，但通用電氣的組織靈活性卻大幅提高，當年即產生了巨大的效益。由此可見，“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個組織管理上的誤解。組

8、織靈活性與管理層次之間沒有必然的關聯關系，與組織靈活性之間有必然關聯的是組織結構里的“決策點”。 組織靈活性的高低，不在于組織有多少管理階層，而在于信息要傳遞多少層才能作出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯系。通過圖a與圖b的比較，我們就可以清晰地發現組織靈活性的“真正秘密”所在： 圖a所代表的a組織是一個比較傳統的組織，它的管理層次比較多；而圖b代表的b組織則是一個比較新型的扁平化的組織。然而這并不代表后者比前者更富有組織靈活性。a組織的決策權已經下放，除了重要的事宜之外，其它的日常運營決策的“決策點”都在第二層，所以雖然a組織的管理層次比較多，但它依然具有很高的靈活性

9、。b組織雖然是一個扁平化的組織結構，但“決策點”卻在最頂層，外界的信息要穿越更123下一頁 多的管理層次才能達到“決策點”，自然它對外界信息的反應速度就遠遠不如a組織。由此可見，組織的靈活性與扁平化之間沒有任何的必然關系，組織靈活性的高低取決于“決策點”離信息源的遠近。 基于這樣的分析，我們就不難理解，為什么通用電氣的前兩任的ceo雖然能通過把通用電氣變“臃腫”而提升效率。“戰略事業單位”是一個充分授權的獨立作戰單位，它擁有相當高的組織資源決策權，能對競爭環境作出快速的反應，所以這些通用的“野戰軍”在當年就為通用電氣立下奇功。瓊斯推動的組織結構改革，在通用電氣里添設了一個新的管理階層執行部。然

10、而這個新管理階段的架設卻沒有增加“決策點”與信息源之間的距離瓊斯的改革政策里明確規定，各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。 從通用電氣的組織管理的持續成功，我們可以得到一個清晰的結論：改善組織靈活性的有效手段并不是組織結構扁平化，而是充分的授權，盡量去縮短“決策點”與信息源之間的距離。 值得一提的是，在“決策點”與信息源距離相同和組織人員素質相同的情況下，傳統金字塔式的組織會比扁平化的組織更有效率。道理非常簡單：人的精力是一定的，當他處理三個事務時，他分配在每個事務上的平均精力是總精力的三分之一

11、；當他處理十個事務時，他分配在每個事務上的平均精力則只能是總精力的十分之一。傳統金字塔式的組織在管理幅度比較窄，每個管理者所關注的問題并不很多，在這樣的情況下，他對信息的反應速度自然就會比較高；相反，扁平化的管理體系，每個管理者所關注的問題都相對比較多，在這樣的情況下，他對信息的反應速度就大大地降低了。 組織結構的變革是基于其所處的競爭環境與宏觀環境 縱觀通用電氣的每一次組織變革，我們就可以發現，它的組織變革是一種適應環境的反應： 1971年通用電氣的“戰略事業單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業所面對的最大問題就是“如何戰勝競爭對手，鞏固市場地位”。基于這樣的一

12、個戰略重點，通用電氣就致力于提升企業對市場信息的反應速度和企業市場競爭策略的靈活性，于是“戰略事業單位”這種“特種部隊”形式的組織單元就應運而生。 70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續擴大投資和再生產，“如何避免資源浪費和制定長期的發展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執行部制”的組織改革，企業最高層的領導從繁忙的日常事務里解脫出來，把精力聚焦于長期戰略的制定和資源在集團內的調控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經濟衰退的淺水區指明方向。 到了80年代，美國經濟再度復興加上世界經濟一體化的發展，企業的經營環境日新月異，經常會出現“戰略趕不

13、上環境”的情況。在這種快速變化的經營環境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經逐漸消失。同時，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的“戰略事業部”的改革是放權，而“執行部”的改革是集權。這種相互制衡的結果，使通用電氣出現明顯的官僚化傾向。為了適應環境的變化，并消除組織內部的官僚習氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。 通用電氣的三位ceo給通用開出的三張組織變革的“藥方”都非常有效，極大的促進了通用電氣的階段性發展。然而每一張“藥方”所治的“病”都是大相徑庭的：“戰略事業部”應對的是成長性經營環境下的激烈競爭，“執行部”的意義在于是衰退或者平衡經營環境下的資源調控，“

14、扁平化”改善的是官僚組織的應變能力。任何一張“藥方”如果用錯了地方，都只能給企業帶來災難性的結果。 面對組織變革，我們必須形成這樣的一種觀念：組織變革的確是一種可以改善組織的“藥”，然而這種“藥”并不是什么“有病治病，無病強身”的“保健藥”，而是一種“吃錯藥就會治死人”的“醫生處方藥”。企業如果不顧自身環境，隨便追求“時尚”的組織結構，那無疑就等于服毒*！ 走火入魔的扁平化 正確的扁平化能使通用電氣和ibm生機勃勃，而錯誤的扁平化則會讓企業奄奄一息，弄不好還會“一病不起”、“與世長辭”。我們的一個客戶就曾經這樣“走過入魔”過。但值得慶幸的是，發現得比較早，經過一翻“搶救”，還是“活過來”了：

15、張總是讀工科出身的，畢業后第二年創業，從事it產品的貿易。由于趕上it經濟的熱潮，加上經營有道，張總三十剛過半，就坐擁一個年銷售額達3000多萬的企業。 it人對時尚和潮流有著難解的情結，而ibm在郭士納的”扁平化”手術后的生機勃勃也的確讓人心動。在這兩者的推動下，信奉“凡事先人一步”的張總決定防范于未然在他的企業出現官僚化之前，先吃個“扁平化”的“藥丸”。花了兩個月的時間，張總把原來四層的企業管理結構簡化成了三層(如下圖)。 由于組織變革的時點選在銷售的淡季，所以一切都進行得非常順利。看著大量的一線信息不斷地傳遞到自己的面前，張總悠然生出一種掌控大局的快感。雖然工作比以前更繁忙了，但心底也有

16、種說不出的快樂。他相信，自己這一步是走對了。 然而很快，他的這份快樂就讓迎面而來的焦慮與壓力沖得無影無蹤。淡季過后，公司的業務量急升，他桌面的待辦公文也越堆越厚，他的工作時間也越來越長。但天道卻沒有酬勤，反而出現了好幾次因為合同遲遲不能敲定而造成客戶流失的情況。張總及時反省了一下，發現這幾次都是因為流程在自己這里“卡殼”了由于工作太多，沒有能及時審閱經理們擬好的合同。于是他開始大幅向下授權，從而企業具備更快的應變能力。一切都有了好轉，張總終于能從無窮無盡的工作里抽身出來了，而由于公司反應不及時而出現的客戶流失也再沒有出現了。然而當年報統計數據出來的時候，張總傻眼了：銷售額與同期相比下降%，而銷

17、售成本與同期上比則大幅上升了%。 張總無奈之下向我們求援，而分析的結果則讓張總大出意料之外： 1、銷售額下降的主要原因是，產品缺乏年度的營銷策略規劃，營銷策略之間沒有足夠的組合，每年能帶來高業績的旺季促銷活動在該年度是完全“銷聲匿跡”了； 2、銷售成本上升的主要原因是，銷售成本缺乏控制，銷售經理為了打單經常給出過度的優惠條件。 最后我們給出的建議是，重新設立事業部和事業部經理，分管下面的產品經理，負責事業部年度甚至更長期的策略制定和對事業部進行有效的控制。簡單的說，就是恢復該企業扁平化以前的企業結構。張總對此哭笑不得，開始甚至對我們的建議有質疑。但最后面對詳實的數據分析，他無可奈可地按我們的建

18、議行事了。 半年后，張總來電，電話中的他又恢復了當初的意氣風發。他告訴我們，銷售額上來了，銷售成本也下去了，他的高爾夫球技也提升了。張總是典型的企業扁平化的受害者，他與他的企業的受難記，足以成為所有“扁平化”追逐者們的警示錄。 不少人有這樣的誤解，感覺扁平化與傳統的組織管理跨度理論是相矛盾的，更有人提出“管理階層越少越好”。但事實卻并非如此！現代化的通訊技術，使企業組織階層間的信息傳遞扁平化成為可能，但它所能提升的僅僅只是信息的傳遞能力，并不能帶來信息處理和決策能力的提升。從整個信息決策過程來看，效率并沒有多少的提高。所以，即使有現代化的通訊手段相助，扁平化所能做到的，也只是適當地拉大組織的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顧。如果忽視這一點，就只能遭