1、合約規(guī)劃、目標(biāo)成本及動(dòng)態(tài)成本管理的相互關(guān)系上海-拈字-合約本來(lái)要講地產(chǎn)成本管理，必須先講一些基礎(chǔ)管理的事情。特別是要講可交付成果管理。因?yàn)檫@個(gè)基本原理對(duì) 于我后面講管理，是有很大的鋪墊作用。但這次因?yàn)闀r(shí)間和打字的原因，就直接省略。但大家要有個(gè)思想準(zhǔn)備， 即我講合約規(guī)劃、成本目標(biāo)、動(dòng)態(tài)成本管理等，是以管理為主傾向的，項(xiàng)目層次的管理工作，有一項(xiàng)非常基礎(chǔ)的 工作，就是工作結(jié)構(gòu)分解。名詞解釋：WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）創(chuàng)建WBS:創(chuàng)建WBS是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分 解成較小的，更易于管理的組成部分的過(guò)程。TOP-DOWN：自頂向下設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)稱，在組件設(shè)

2、計(jì)中應(yīng)用，其意義是先確定總體思路、設(shè)計(jì)總體布局，然 后設(shè)計(jì)零部件，從而完成一個(gè)完整的設(shè)計(jì)。PDCA:是英語(yǔ)單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這 樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。P（plan）計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活 動(dòng)計(jì)劃的制定。D （do）執(zhí)行。具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。C（check）檢查。總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些 對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題。A （action）處理。對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并 予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對(duì)于沒有

3、解決的問題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。地產(chǎn)管理工作不象是很多生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)線一成形，就可以重復(fù)生產(chǎn)萬(wàn)個(gè)數(shù)萬(wàn)個(gè)數(shù)百萬(wàn)個(gè)一模一樣的產(chǎn)品。 相對(duì)于數(shù)百萬(wàn)產(chǎn)品，只要在第一件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)理順產(chǎn)品線，理論上后面這幾百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品都可以不用再理會(huì)生產(chǎn)線 過(guò)程流的事情。但工程項(xiàng)目不行，工程項(xiàng)目都是單件的。所以在工程項(xiàng)目開展的最早期，就得把這個(gè)生產(chǎn)流重新 梳理一遍。而且這個(gè)梳理，還必須是從成果流進(jìn)行。這個(gè)與基于供應(yīng)鏈管理理論的生產(chǎn)線企業(yè)，以物料供應(yīng)為主 進(jìn)行梳理管理的過(guò)程完全不同。既然要從成果流開始梳理最基礎(chǔ)的工作，那就需要對(duì)地產(chǎn)基礎(chǔ)的WBS開始，先梳理清楚地產(chǎn)的工作內(nèi)容，然XX地產(chǎn)yy項(xiàng)目開發(fā)可交付成果控

4、制表后才能梳理f可殂雌二付成果三甄交軻成果參與方1XX商業(yè)2鼐制招商工4明都戈1XX商業(yè)3確定商疝公祠高熾營(yíng)能XX商業(yè)14zbm牌XXi業(yè)取得現(xiàn)證項(xiàng)目公祠2項(xiàng)目建設(shè)動(dòng)會(huì)6召開項(xiàng)目建設(shè)啟動(dòng)會(huì)XX商皿7（面向士品定位）市場(chǎng)調(diào)研XX商業(yè)8初步產(chǎn)品定位XX商業(yè)9工程管理中心司綁項(xiàng)目公司11開發(fā)資盛睫項(xiàng)目公司項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目公祠13商獨(dú)公導(dǎo)資醐xx商ik14商業(yè)公司fflftxxiWlk315制計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)研發(fā)中心見嫩責(zé)手盼16單位成本管理中心設(shè)計(jì)研發(fā)中心17設(shè)計(jì)研發(fā)中心炊商業(yè)18項(xiàng)目開發(fā)成本海算成本管理中心4產(chǎn)品概念定位19正式產(chǎn)品定位XX商業(yè)xx地產(chǎn)yy項(xiàng)目開發(fā)可交付成果控制表這張表比較基礎(chǔ)，我上傳到群

5、里，這個(gè)也是一個(gè)管理工具，我先簡(jiǎn)要說(shuō)一下這個(gè)管理工具的應(yīng)用，從管理角度，這個(gè)首先是管理工作WBS，分三級(jí)。大家可以看到表格中我已經(jīng)標(biāo)明了一二三級(jí)。一級(jí)管理節(jié)點(diǎn)，是地產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目公司的責(zé)任要求，也是項(xiàng)目公司必須承擔(dān)的節(jié)點(diǎn)要點(diǎn)。是項(xiàng)目公司直接績(jī) 效考核點(diǎn)；二級(jí)管理節(jié)點(diǎn)，是項(xiàng)目公司對(duì)公司部門的管理要求，也是項(xiàng)目公司職能部門對(duì)公司的任務(wù)承諾。這個(gè)節(jié)點(diǎn)是 項(xiàng)目公司職能部門直接績(jī)效考核點(diǎn)。因?yàn)楝F(xiàn)在地產(chǎn)大多使用矩陣制管理架構(gòu)，所以這個(gè)考核實(shí)際是隱含了對(duì)集團(tuán) 公司各職能部門成果條件的要求在內(nèi)的。這個(gè)非常重要，因?yàn)榈禺a(chǎn)最頭疼的管理問題，就是項(xiàng)目公司和集團(tuán)職能 部門之間能夠產(chǎn)生適合項(xiàng)目需要的可交付成果；三級(jí)管理節(jié)

6、點(diǎn)，是項(xiàng)目公司職能部門內(nèi)部的管理節(jié)點(diǎn)，是部門對(duì)小組/個(gè)人的要求，也是小組/個(gè)人對(duì)部門的 工作承諾。這個(gè)是小組/個(gè)人的績(jī)效考核點(diǎn)；所以本表的前三項(xiàng)，一二三級(jí)列項(xiàng)工作，就是地產(chǎn)管理工作拆分到 個(gè)人一級(jí)的WBS，后面第四列加入完成時(shí)間，這個(gè)就成了地產(chǎn)開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃的主要內(nèi)容；后面再附加主責(zé)部門和 協(xié)辦部門，這個(gè)就是地產(chǎn)責(zé)權(quán)分工的明確表。我個(gè)人很喜歡這種用簡(jiǎn)單的表示，表明重要管理事項(xiàng)的工具。加了一列，一項(xiàng)重大的管理事項(xiàng)，就得以落實(shí)， 很討厭很多公司用大本大本的指引、制度、文件等，對(duì)員工提出要求。有時(shí)候拿著那些大本大本的東西，你會(huì)覺 得自己似乎又要再去談一遍研究生，然后才能開始工作；其實(shí)根本沒有必要。一二

7、張表，完全可以把管理要求明 確出來(lái)，你只要有本事把這張表搞得定，你就可以完成管理工作。關(guān)于地產(chǎn)WBS,這里不做過(guò)多的介紹。一個(gè)是這個(gè)WBS與項(xiàng)目與地產(chǎn)公司管理方式，密切相關(guān)。另一個(gè)是這 個(gè)WBS與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，基本上不是成本條線的產(chǎn)生的。都是由公司協(xié)同多部門，在公司層面產(chǎn)生。當(dāng)然大部分 公司，都是以工程計(jì)劃為龍頭，而且大多是以時(shí)間點(diǎn)為要求來(lái)編制出來(lái)。以時(shí)間點(diǎn)要求編制WBS，有很大的問題， 這里不做探討。當(dāng)然，如果你所在的公司，對(duì)于這個(gè)WBS抓得不緊，另外形成這個(gè)WBS的能力也比較弱的話，成本條線的工 作就會(huì)多少有點(diǎn)麻煩。這個(gè)時(shí)候，可能需要成本條線主動(dòng)地去推進(jìn)這份工作。這個(gè)時(shí)候你就不能單純算是成

8、本人 員了。至少你應(yīng)該是地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理人員。但很多時(shí)候，這個(gè)是沒辦法的事，做成本的人要推進(jìn)自己的工作，可能 就不得不利用一些手段。比如我前面這個(gè)管理工具，來(lái)推動(dòng)別的部門，甚至是整個(gè)公司的工作。以產(chǎn)生自己需要 的管理成果。XX項(xiàng)目總開發(fā)計(jì)劃.XlS關(guān)于三級(jí)可交付成果管理，我上付一份文件，二個(gè)文件合并處理一下，就可以產(chǎn)生比較完整的WBS表，成本三級(jí)WBS對(duì)成本條線管理比較實(shí)在。WBS：工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure)創(chuàng)建WBS：創(chuàng)建WBS是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分 解成較小的，更易于管理的組成部分的過(guò)程。WBS表最大的管理效應(yīng)，是讓參與者明白，在項(xiàng)目的任何一個(gè)階段

9、，都會(huì)有哪些事發(fā)生。這些事又應(yīng)該按什 么樣的技術(shù)和管理邏輯來(lái)排列。這樣什么階段做什么事，事情又應(yīng)該做到什么地步，就了作為一個(gè)管理者，這個(gè) 思路理清楚之后，可以說(shuō)工作已經(jīng)成功了一半。這個(gè)是WBS，是你要做多少工作的分析表。關(guān)于這個(gè)WBS的作用，我這里簡(jiǎn)單說(shuō)明一下。比如在方案階段，有很多的產(chǎn)品定位論證。這里涉及策劃公司、 設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)部門等出成果，然后成本條線去摸排成本情況和資源情況的工作，每一版方案圖出來(lái)后，成本條線 都需要快速進(jìn)行測(cè)算。甚至是第一反應(yīng)的直接進(jìn)行成本評(píng)估；這些測(cè)算有些是有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)積累，有些卻是要去摸 排市場(chǎng)的。這樣，在產(chǎn)品定位論證工作階段，地產(chǎn)策劃、銷售、設(shè)計(jì)等部門主要達(dá)成什么樣

10、的成果，而成本又要相應(yīng)產(chǎn) 生什么樣的成果。或者說(shuō)成本條線要做哪些工作，就清楚了。這個(gè)清楚了，工作就好安排了。否則等事情發(fā)生了再去安排，象什么招標(biāo)了才知道去詢材料價(jià)這種事情發(fā)生， 都是沒有管理頭腦所產(chǎn)生的結(jié)果，清楚自己要做什么了之后，就需要考慮如何做；如何做，首先要判斷自己的狀 況。作為一個(gè)項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)人，你部門面對(duì)的情況，企業(yè)面對(duì)的情況，只有清楚自己的狀況，然后才能按企業(yè)目 標(biāo)來(lái)進(jìn)行資源組合，這個(gè)狀況判斷，就是我PPT中列出的那些內(nèi)容。首先你作為成本負(fù)責(zé)人，要考慮自己企業(yè)管控體系和成熟度。這個(gè)我就不解釋了，相信大家都有了解；行業(yè) 慣例主要涉及地方產(chǎn)業(yè)保護(hù)，比如大宗建材必須是本地虛擬交易等，另外

11、象消防、人防、配套等的地方慣例，也 是非常鮮明的特有狀態(tài)。項(xiàng)目特色也會(huì)對(duì)資源使用產(chǎn)生巨大影響。是毛坯還是全裝修？是綜合體還是商業(yè)？是超高層還是普通住宅？這些項(xiàng)目定位，對(duì)資源的需求不同，也自然表現(xiàn)為非常大的差異，資源分析清楚之后，就要 依據(jù)項(xiàng)目要求，進(jìn)行資源組合，這個(gè)才是所謂合約規(guī)劃。項(xiàng)目資源組合方式，才是合約規(guī)劃的根本目的。這個(gè)源自于地產(chǎn)完全是第三方主體生產(chǎn)的根本企業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，考慮項(xiàng)目資源組合方式，就需要考慮各種資源配制的限制條件，這就是我PPT中提到的資源配置的影響因素1）項(xiàng)目定位對(duì)潦源配置的影響2）內(nèi)部資源配置及企業(yè)資源強(qiáng)制配置3）顧問資源配置及強(qiáng)制配置4）地方政府及壟斷行業(yè)對(duì)資源選用限帝

12、5）項(xiàng)目承包商資源配置6）項(xiàng)目分包商資源7）項(xiàng)目供貨商資源簡(jiǎn)單說(shuō)一下，項(xiàng)目定位不同，資源使用不同。比如星級(jí)酒店，就要用到各種技術(shù)顧問。造價(jià)顧問可能使用全 過(guò)程等，這些在毛坯房里就不一定要用；內(nèi)部資源主要是指戰(zhàn)采或大宗采購(gòu)。也有地產(chǎn)喜歡用長(zhǎng)期合作伙伴，公 司強(qiáng)制使用，是指這些資源有時(shí)候公司會(huì)規(guī)定項(xiàng)目公司必須無(wú)條件使用；關(guān)于如何分析狀況和完成資源配置，這是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程。今天因?yàn)闀r(shí)間的原因，我就在這個(gè)地方介紹這樣一個(gè)思路，具體就靠大家在工作中自己體會(huì)并提升操作的能力，資源組合形式確定之后，就可以編列合約規(guī)合約規(guī)劃2013051劃。提供一個(gè)我比較喜歡的合約規(guī)劃管理工具，7-d0C，這個(gè)是利用樹型

13、結(jié)構(gòu)，將各種資源進(jìn)行了分 拆，然后給每種不同的資源列管理標(biāo)簽進(jìn)行權(quán)屬明確，比如這個(gè)資源是總包、甲方指定分包、甲方單獨(dú)分包、物 料是甲供、甲指乙供、甲定乙供等；權(quán)屬明確可以按自己公司的管理性質(zhì)進(jìn)行重新編列。比如某個(gè)資源是公司戰(zhàn)略采購(gòu)，就可以專門列一個(gè)標(biāo)簽， 標(biāo)明是戰(zhàn)采；這個(gè)表格經(jīng)公司審批通過(guò)，正常執(zhí)行之后，只需要向各相關(guān)單位發(fā)布此表格。各種資源的區(qū)割狀態(tài) 和權(quán)責(zé)部門，就直接確定下來(lái)了。這個(gè)管理工具也很好用。很多時(shí)候很多公司的部門交叉協(xié)調(diào)，都非常苦難。現(xiàn)在直接把權(quán)屬明確出來(lái)，那么大家都很明了。這個(gè)表格 還可以用在外部邊界明確上。只要把這個(gè)表往招標(biāo)文件里一放，任何一個(gè)資源提供者，都明了自己是處在什么

14、樣 的一個(gè)項(xiàng)目狀態(tài)中；合約規(guī)劃這一步做完之后，就可以按資源分割，進(jìn)行合約梳理和基本編制。把整個(gè)合約工作梳理清楚。這個(gè) 工作一般會(huì)被人忽略。實(shí)際上，從這個(gè)角度切入進(jìn)去，合約工作只有比成本工作更復(fù)雜，更難搞；合約規(guī)劃做完 之后，資源的分拆狀態(tài)已經(jīng)比較明確了。但這個(gè)時(shí)候，還遠(yuǎn)不到做成本目標(biāo)的時(shí)候。要做成本目標(biāo)，哪怕是方案 階段的，也必須在項(xiàng)目定位論證，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃等核心目標(biāo)的確立之后，才能進(jìn)行；這個(gè)主要是4個(gè)方面的東西，建造標(biāo)準(zhǔn)、限額設(shè)計(jì)、物料標(biāo)準(zhǔn)，這三項(xiàng)與產(chǎn)品定位有關(guān)，主要確定產(chǎn)品估價(jià) 水平。另一個(gè)是項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，這個(gè)主要確定項(xiàng)目現(xiàn)金流量表，以預(yù)測(cè)項(xiàng)目資金使用情況，這幾張表我就不提供 了。大家可以

15、自行查找，并按自己工作的需要，匹配上去，這些東西都有了，就可以做成本目標(biāo)。成本目標(biāo)個(gè)人建議使用龍湖版的。結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)密，估價(jià)體系相對(duì)比較好用。落實(shí)到限額設(shè)計(jì)也比較容易，但 是龍湖版的估算表，用于商業(yè)和綜合體項(xiàng)目相對(duì)來(lái)說(shuō)比較難。大家可以參考萬(wàn)達(dá)或?qū)汖埖某杀竟浪惚怼Ｋ鼈兓?都是用費(fèi)用單價(jià)指標(biāo)來(lái)估價(jià)。這個(gè)管理應(yīng)用和限額設(shè)計(jì)落實(shí)，都比較麻煩。我個(gè)人覺得這種做法相對(duì)于成本管理，S)183684_龍湖地產(chǎn)有點(diǎn)簡(jiǎn)單粗暴，應(yīng)該進(jìn)行設(shè)計(jì)。但具體怎么調(diào)整，這里就不討論了。成本估算模型.xls龍湖的成本估算表中的成 本科目設(shè)置，還是有一些問題，有時(shí)候會(huì)與資源狀態(tài)對(duì)應(yīng)有點(diǎn)差。這個(gè)對(duì)于熟手來(lái)說(shuō)調(diào)整一下很容易。拈字改變觀

16、點(diǎn)了？不再堅(jiān)持合約規(guī)劃是項(xiàng)目管理的龍頭了，回到了我的觀點(diǎn)，項(xiàng)目wbs是項(xiàng)目管理的龍頭: 烽火，我的觀點(diǎn)寫在這里，你自己去看。我懶得跟你吵架，關(guān)于WBS觀點(diǎn)，我?guī)啄昵熬蛯懺贏BBS論壇里，也輪 不到現(xiàn)在回不回到誰(shuí)的觀點(diǎn)上;Goodie提螂廣告工程開發(fā)合約造價(jià)管理技術(shù)(ing)傍華Moderator發(fā)貼：2145留 2010-07-28 10104 profile blog 賓 pm 習(xí)mail 冒二、合約管理工作開展的基本方式1、合約工作結(jié)構(gòu)分解WBS)工作結(jié)構(gòu)分解是一切管理工作的基礎(chǔ)。這是我2010寫的帖子，關(guān)于合約WBS的事情，已經(jīng)在里面寫得很如果你是出門去散散步，那你只管放開手腳這樣走 將

17、每一步的動(dòng)作進(jìn)行完全地分解，仔細(xì)地打造每一 點(diǎn)，這些步應(yīng)該如何有機(jī)縱使起來(lái)。只有把這些都 活動(dòng)的地方，就是進(jìn)行了管理，而且是將要求落實(shí) “工作結(jié)構(gòu)分解這個(gè)名詞是伴隨著項(xiàng)目管理理論產(chǎn)， 使用某種管理手段使分解邏輯與分解后的組合邏輯 的比較原始技術(shù)性的動(dòng)作分解，到傳統(tǒng)管理理論的 作分解的思路。對(duì)一個(gè)復(fù)雜過(guò)程，進(jìn)行任務(wù)分解，明確了； HYPERLINK /bbs/post/view?bid=37&id=338361535&sty=1&tpg=1&ppg=1&age=0%23338361535 /bbs/post/view?bid=37&id=338361535&sty=1&tpg=1&ppg=1&a

18、ge=0#338361535樹洞：我也贊成目標(biāo)成本要從合約規(guī)劃入手，而不是簡(jiǎn)單地對(duì)照財(cái)務(wù)科目；藍(lán)喬：項(xiàng)目管理，需要從整個(gè)公司的資源調(diào)配上來(lái)考慮的，不是單個(gè)項(xiàng)目單純的來(lái)講合約規(guī)劃，個(gè)人認(rèn)為 按采購(gòu)規(guī)劃來(lái)進(jìn)行整個(gè)公司的資源合理配置更具實(shí)際操作。成本目標(biāo)，需要再?gòu)?qiáng)調(diào)一下的是，成本科目的管理效能。這個(gè)是很多人遺忘的，成本科目里，按最小管理單 元原則，有管理科目，也有核算科目。一般管理科目可以成為核算科目，但核算科目卻不一定成為管理科目；啟民：核算科目才是應(yīng)該與財(cái)務(wù)科目相對(duì)應(yīng)的？答：不是。我說(shuō)的核算科目是成本核算，不是財(cái)務(wù)核算；一般管理科目，是需要承擔(dān)對(duì)外必須落實(shí)目標(biāo)，對(duì)內(nèi)承擔(dān)績(jī)效考核責(zé)任的。這些責(zé)任應(yīng)

19、該層層分組，落實(shí)到 部門和個(gè)人，成為績(jī)效考核的核心內(nèi)容，一般企業(yè)，做不到這個(gè)級(jí)別。往往績(jī)效考核會(huì)流于形式；成本目標(biāo)一般都是按三個(gè)時(shí)間段來(lái)編制，產(chǎn)生三個(gè)管理目標(biāo)。分別是方案階段、擴(kuò)初階段、施工圖階段；這 三個(gè)管理目標(biāo)，肯定是具有TOP-DOWN管理特性的，一般地產(chǎn)企業(yè)的正式成本目標(biāo)績(jī)效都以施工圖階段成本目標(biāo) 為準(zhǔn)。其實(shí)這個(gè)是顯然的管理誤區(qū)。施工圖階段理應(yīng)明確了所有的成本狀態(tài)，如果把政府調(diào)價(jià)因素歸于不可抗力， 唯一不明確的合約因素，應(yīng)該就是市場(chǎng)漲價(jià)因素了。如此之小的價(jià)格變動(dòng)因素，如何體現(xiàn)成本管理工作的價(jià)值呢？ 將簽證變更視為成本目標(biāo)的管理對(duì)象，顯然極大地弱化了成本管控的實(shí)際價(jià)值。要知道，成本目標(biāo)是企業(yè)管控進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大核心目標(biāo)之一。到施工圖階段，這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)接近是成 果了；操作過(guò)FIDIC合同和SMM7計(jì)價(jià)的朋友，會(huì)明顯感覺到施工圖階段的成本目標(biāo)完全是虛假的。因?yàn)榘碏IDIC 合同和SMM7計(jì)價(jià)，成本是月月清賬的，到了結(jié)算的時(shí)候，就沒賬可算了。也就無(wú)所謂什么成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了；實(shí)際上，在明確的建造標(biāo)準(zhǔn)、限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、物料標(biāo)準(zhǔn)之下，在明確的開發(fā)計(jì)劃要求之下，擴(kuò)初階段的成本 目標(biāo)足夠強(qiáng)大，可以成為必須確保的目標(biāo)，來(lái)進(jìn)行管控；這樣，在方案階段從跟進(jìn)產(chǎn)品定位開始就進(jìn)行的成本估價(jià)，形成方案成本目標(biāo)，在擴(kuò)初定位明晰之后，確定 為執(zhí)行版成本目標(biāo)，整個(gè)管理體系就形成了。最終以執(zhí)行結(jié)果來(lái)進(jìn)行績(jī)效