1、第一章 概論騰飛中的“天士力” 天士力集團 1994 年 5 月成立于解放軍第 254 醫院， 1998 年移交天津市， 1999 年進行全 面股份制改制，2002 年 8 月集團核心企業天津天士力制藥股份有限公司上市。 十多年來，天士力始終堅持“以科技為核心、以市場為導向、以營銷為動力、以質量為 保障”的經營方針，走高新技術產業化的發展道路。員工由創業初期的十幾人發展到現在的 6632 人；資產由 1200 萬元發展到現在的 85 億元，累計上繳利稅 44 億元，形成了以大健康 產業為主線，以制藥業為中心，涵蓋現代中藥、化學藥、生物藥、特色醫療、保健品、化妝 品等領域的高科技企業集團。企業連

2、續兩年被評為“全國精神文明建設先進單位”“全國構 、 建和諧勞動關系企業”“全國創建學習型組織先進單位”等榮譽稱號。 、 天士力何以能在短短十多年內， 實現跨越發展？這得益于天士力人始終堅持 “一個目標” 和“六個創新” 。 堅持“一個目標” ：創建初期，董事長閆希軍就提出了“高科技、高起點、高速度、新 思維”的發展思路，規劃了“百年企業、百年育人、百年品牌”的宏偉藍圖，確立了“創造 健康、人人共享”的偉大目標。 堅持“六個創新” ： 1.著力在機制創新上求突破。天士力抓住企業與軍隊脫鉤的契機，在天津市委、市政府 的領導和支持下，于 1999 年建立了產權清晰、投資主體多元化的現代企業制度，確

3、立了以 資產為紐帶、 使知識經濟復合型人才成為企業創新主體的用人理念， 先后建立了 “持股機制、 分配機制、創業機制、激勵機制、培訓機制” ，新機制吸引了一大批國內外高科技人才加盟 天士力。 2.著力在科研創新上求突破。天士力堅持“推倒圍墻辦企業” ，著力建設“沒有圍墻的 研究院” ，實施“大病種、大品種、系列化”的研發思路，首創“現代中藥”新概念，建立 了國內最大的組分中藥數據庫， 為建立全新的中藥研究方法和全面國際化奠定了基礎。 企業 研究院先后承擔了國家 863、973、中藥現代化重大專項等國家重大項目 40 余項，是“國家 級企業技術中心”和“博士后科研工作站” 。2008 年 7 月

4、，天士力集團還被授予首批“國家 創新型企業” 。 3.著力在標準創新上求突破。1998 年，天士力在國內建立了第一個符合“中藥材種植生產質量管理規范（GAP） ”的藥源基地；率先提出“中藥提取生產質量管理規范（GEP） ”的 新概念、新標準，解決了中藥材有效成分萃取、毒性成分、重金屬等的純化處理問題；天士 力的生產體系全部通過國家 GMP 和澳大利亞 TGA 認證，成為國內第一家整合質量、環境、安 全健康三大管理體系為一體的國際標準化企業。 4.著力在技術創新上求突破。 天士力致力于打造現代中藥先進制造技術平臺， 以信息化 帶動工業化，在國內實現現代中藥生產，全程計算機在線控制、生產過程智能化

5、組合、關鍵 工藝參數在線檢測、連續采集程序化等國際標準的先進制造；完成了國家“十五”科技攻關 重大項目“指紋圖譜示范研究” ，使現代中藥數字化的表示方法與國際接軌。 5.著力在市場創新上求突破。 天士力堅持基礎市場在國內， 目標市場在國際的營銷策略。 國內營銷建立了珠三角、長三角、環渤海、東北、中南西北 5 個區域、8 個分公司、26 個大 區、254 個辦事處的營銷體系，構筑了“橫向到邊，縱向到底”信息化管理的市場網絡，主 打產品復方丹參滴丸連續十年銷售額突破 10 億元，位居中成藥單品種年銷售額排行榜 首位。國際市場堅持以直銷帶分銷，在東南亞和非洲兩大區域已覆蓋 20 多個國家，經銷商 人

6、數達到 45 萬，為現代中藥進軍國際主流醫藥市場奠定了堅實基礎。 6.著力在文化創新上求突破。 天士力以打造核心競爭力為載體， 積極探索傳統文化與現 代文化的有機融合，著力構建創新型的企業文化體系。確立了“追求天人合一、提高生命質 量”的企業理念，形成了以“三個人”為核心的企業文化體系：以“繼承與創新”為核心的 祖先文化，以“誠信與服務”為核心的消費者文化，以“責任與價值”為核心的員工文化。 企業的競爭力、凝聚力、創新力不斷增強，十多年來，企業從未發生過一起重大刑事案件和 惡性事故，沒有一人參加“法輪功”等非法組織，沒有一人參加非法游行、靜坐、上訪等。 實踐使我們深深認識到， 自主創新是一個企

7、業的靈魂和生命線， 而先進的企業文則是企業 賴以生存和發展的動力源泉。 （資料來源：天士力集團提供）思考題： 1.“天士力”何以能在短短十多年內，實現跨越發展？ 2.“天士力”是如何實現傳統文化與現代文化有機融合的？ 案例解析： 1.這得益于“天士力”人始終堅持“一個目標”和“六個創新” “天士力”創立之初 。 就明確確定了企業的戰略目標，并長期以來堅持六個創新” ：著力在機制創新、著力在科研 創新、著力在標準創新、著力在技術創新、著力在市場創新、著力在文化創新。2.先進的企業文化則是企業賴以生存和發展的動力源泉。 “天士力”以打造核心競爭力 為載體，積極探索傳統文化與現代文化的有機融合，著力

8、構建創新型的企業文化體系。確立 了“追求天人合一、提高生命質量”的企業理念，形成了以“三個人”為核心的企業文化體 系：以“繼承與創新”為核心的祖先文化，以“誠信與服務”為核心的消費者文化，以“責 任與價值”為核心的員工文化。企業的競爭力、凝聚力、創新力不斷增強。第二章 醫藥企業組織與組織制度A 醫藥公司的組織改革困境 一、A 醫藥有限公司 A 公司創立于 1997 年，有員工 400 多人，其中工程技術人員、管理人員 50 多人。該公 司是生產普通藥品的勞動密集型企業， 所以大部分員工的文化水平不高， 多數是小學到初中 文化，技術人員、管理人員中的大專文化以上的員工也才不到 10 人。廠房建筑

9、面積 3200 平方米左右。由于醫藥市場競爭激烈，該廠的訂單就很少了。為改善經營狀況，該廠老板決 定轉行生產保健品。1998 年，正式開始相應產品的開發和設備調試，并重新招聘了開發部 部長、品質部部長、生產部部長。 1.公司組織架構。該公司是一個典型的家族企業，總經理是老板，經理是老板的哥哥， 負責銷售部的是老板的朋友， 負責財務部的是經理的太太。 其他部門也有一些人是老板的親 戚或朋友。該公司沒有現成的公司層面的組織架構圖。 2.各部門職能劃分如下。 總經理：負責整個公司的經營管理，并直接領導財務部、銷售部和開發部 經理：負責除銷售部、財務部以外的各部門的管理 生產廠長：負責生產、制造、采購

10、、人事行政等事務，但不負責開發部的管理 開發部：產品開發、售后技術支持、技術培訓、技術指導、分供方定點 質保部：產品質量檢驗、進貨檢驗 工程部：工裝夾具制作、產品維修、小批量退貨的返修 生產部：產品生產 采購部：原材料采購 人事行政部：人事招聘、工資報表、食堂后勤以及其他財務部：工資發放、貨款的收支 銷售部：產品銷售 3.產品銷售情況。轉產后，產品主要以內銷為主，主要通過各地的分銷商代理銷售。該 公司的產品在東北三省的銷量最好，據不完全統計，在東北三省的保健品占有率排名在前 5 位。但該產品在 20 世紀末已經屬于微利行業，1999 年，該公司實現銷售收入超過 2000 萬 元，但利潤不到 2

11、00 萬元。二、事情經過 （一）起因 1999 年 9 月，老板另外新開了一家包裝材料廠，老板的哥哥（也就是經理）不得不花 大量的精力用在新開的包裝材料廠， 因此對這個保健品廠的管理就顯得有些力不從心。 于是 招聘了一位生產廠長，即宮廠長，宮廠長負責生產、制造、采購、人事行政等事務，但不負 責開發部的管理。 宮廠長原是某大型制造公司的企劃部經理，有多年的企業管理工作經驗。進廠之后，仔 細研究了該公司的各種規章制度以及工作流程， 發現企業管理方式嚴重混亂。 主要表現在以 下幾個方面： 1.組織架構安排不合理。開發部和其他部門的管理流程不同，直屬總經理和經理管理， 其工作績效單獨由總經理或經理考核

12、， 而總經理和經理經常不在廠內， 開發部的工作績效基 本處于無人考核的狀況；銷售部直屬總經理管轄，與公司其他部門基本沒有什么直接溝通， 多數通過總經理的指令來間接傳達。 2.部分部門職能過于清閑，而另外的部分部門職能過重。工程部負責維修、夾具制作和 小批量退貨的返修，但維修組的人員編制在品質部，夾具的設計職能又在開發部，等于工程 部實際上沒什么崗位職責；品質部負責產品檢驗，但檢驗制度程序又由開發部制定；最終開 發部的職能過于繁重，負責產品開發的同時又負責售后支持，還要對供應商考核，維修組的 技術指導也是其責任。 3.職能劃分錯位。工程部負責產品維修，但維修組的編制又放在品質部里；品質部負責 進

13、貨檢驗，但供應商的定點及考核權力又在開發部；品質部負責產品檢驗，但其流程由開發 部制訂，品質部只負責修訂；工裝夾具的設計和制作不在同一個部門，導致夾具設計速度緩 慢；此外，由于該廠是一個典型的家族企業，老板的老婆雖然沒有任何職務，但常常在公司 發號施令，并常發生與經理意見相左的情況，使得內部管理更是無所適從。這些管理上的混 亂大大降低了公司的效率。（二）改革 宮廠長新官上任三把火，上任剛滿一個月，就開始了組織改革。宮廠長的改革不可不謂 雷厲風行。 宮廠長的打算是第一步開展組織架構及職能的改革以及企業文化的推行， 讓員工 熟悉現代企業的管理制度。 在第一步改革有成效之后， 開展管理流程的改革，

14、淡化家族作用， 逐步擺脫家族制的管理方式。 改革方案主要內容如下：在組織架構方面，將開發部納入生產管理體系，統歸生產廠長 管轄，將維修組崗位編制劃歸工程部。在部門職能方面，對各個部門的管理職能重新設計， 主要是重新規劃了開發部、工程部和質保部的職能。改革后的這三個部門職能：開發部：新 產品開發管理體系，包括制度的建設、新產品開發、分供方新開點（不負責分供方考核） 、 技術培訓等。工程部：新產品生產技術支持以及售后技術支持體系，包括制度的建設、維修 組管理、維修技術指導、售后服務支持、工裝夾具設計制作等。質保部：質量保證體系，包 括制度的建設、 產品檢驗、 進貨檢驗、 分供方考核等。 在企業文化

15、方面，建立企業文化體系， 形成自己獨特的企業文化， 以促進企業的長遠發展。 首先擬開展馬斯洛的需求層次理論培訓， 以培訓員工對自己需求的了解。其次，企業忠誠度培訓，加強員工對企業的感恩。再次，開 展管理層執行力的培訓。最后，還擬開展其他各種管理知識的培訓。 上面只是闡述了其主要的內容， 實際操作的管理方案內容較為詳細。 該方案由宮廠長親 自組織人員編制，完成后直接遞交總經理。10 月初，在得到總經理的批準后，宮廠長正式 開始實施改革方案。 1999 年 10 月，宮廠長召集開發部、工程部、質保部、生產部、人事行政部以及采購部 的相關人員開會，正式宣布了改革方案。始料未及的是，改革方案幾乎受到所

16、有部門的一致 反對，特別是改革影響最大的開發部、工程部和質保部。工程部、質保部都抱怨這樣改革變 化太大，無法管理屬下。采購部則說習慣了和開發部溝通進行供應商定點事宜，現在換部門 了，都不知道該找誰了。抗議最強烈的是開發部，改革方案宣布沒多久，就以開發事務繁忙 為由，未及會議完畢就先行退場。 會議最后不歡而散，宮廠長無奈，致電總經理，要求嚴懲自行退場的開發部，以殺雞儆 猴。但總經理委婉的要求宮廠長先行了解員工抵制的原因，再考慮處罰不遲。 （三）改革失敗 宮廠長于是再次召集了相關部門，請各部門提出對改革的意見。然而，在宣布改革前， 還與宮廠長吹牛聊天的那些部門人員， 現在都是默默喝茶抽煙或者是說些

17、不著邊際的話， 會 議又一次不歡而散。宮廠長沒辦法，想起了用匿名問卷的方式，于是把改革方案重新規劃了一下，變成了問卷的方式，要求各部門匿名填寫。但發出了 150 份調查問卷，交回來的只有 50 份不到。而且交上來的也都是隨便說幾句不相關的話。宮廠長很困惑，不知如何是好。 兩個月后，2000 年元旦后上班的第一天，總經理便以不稱職為由辭退了宮廠長，重新招聘 了一位黎廠長，要求黎廠長解決此事。 （資料來源：中國人力資源開發網 ） 思考題： 1.畫圖分析 A 公司的組織結構。 2.本案例中誰犯了錯誤？主要犯了哪些錯誤？ 3.如果你是黎廠長，你應該怎么做？ 案例解析： 1.略 2.肯定是宮廠長。宮廠長

18、缺乏領導的個人能力，只會利用職位職權來實施強權管理。這 些改革方案的產生， 可能是因為他來自大制造企業， 生搬硬套了原來公司的管理制度來進行 改革。 首先， 作為新進廠的廠長， 事先沒有完全了解公司情況以及為什么會產生這樣的管理現 狀，只是簡單地依照原管理制度的問題來強制改革，自然難于得到支持。其次，改革方案沒 有和相關部門溝通， 直接呈報總經理審批， 然后利用總經理審批的 “尚方寶劍” 來強制推行， 難于得到員工心理上的支持。 再次， 培訓對象與培訓內容不相稱。 該廠是勞動密集型的企業， 員工文化水平普遍偏低，生搬硬套馬斯洛的需求層次理論等這些管理理論不可能得到認同。 另外，宮廠長無形中利用

19、改革提高了自己的權力范圍，比如把開發部劃歸自己管理，開發部 自然極為反對。最后，在第一次會議不歡而散的情況下，宮廠長沒有從自己的角度找原因， 反而要求總經理給自己處罰開發部的權力， 沒有得到總經理支持的同時， 也使得他徹底失去 了與其他部門溝通的機會。 3.宮廠長已經失去了改革的機會，同時也給新任的黎廠長一個很大的難題，就是了解員 工對改革反對的主要原因以及如何改進。 但是前提是要與這些部門溝通。 因為有先前的誤會 存在， 再采用會議溝通和匿名問卷溝通的可能性不大。 同時， 有可能各部門達到了某種默契， 即聯合起來抵制改革，單個私下的直接溝通也不一定有效。 了解基本情況后，黎廠長采取了幾點措施

20、： （1）召集相關部門開會，宣布經與總經理協商，改革暫緩執行，待時機成熟再行實施，以緩解與各部門之間的矛盾。 （2）黎廠長全力以赴抓年底旺季來臨的生產，在與相關部門接觸的時候也只字不提改 革的事情。 （3）利用年底生產旺季來臨需要招工的時機，讓幾個要好的朋友應聘進廠，并分別安 排到抵制改革最強烈的開發部、工程部和質保部。為保密起見，黎廠長從頭至尾沒有參與這 幾個人進廠的招聘過程。第三章 醫藥企業戰略管理三九的騰飛與隕落 2008 年 7 月， 媒體上同時出現兩條關于三九集團的消息： 一條是 2007 年 9 月出獄的 “三 九教父”趙新先低調復出，據傳將為默默無聞的南京小營藥業當顧問；另一條則

21、是華潤對三 九集團的重組進入收官階段，新三九已經徹底成為華潤進軍藥業的子弟兵。 三九集團曾以 200 多億元身家成為我國最大的藥物生產商， 被認為是國有企業的一面旗 幟，近幾年中各種丑聞使這面旗幟搖搖欲墜。趙新先這位“全國勞模”、“中國改革十大風 云人物”， 更作為國企老總清正廉潔的代表， 卻被迫離開了他為之奮斗半生并為他帶來人生 最高榮耀的三九集團， 甚至帶著屈辱鋃鐺入獄。 是什么原因使這面旗幟在風雨中飄搖？是什 么造就了一代英雄人物的悲壯謝幕？ 回顧三九集團的發展歷程，可分為如下三個階段: 第一階段：1986 年至 1995 年，第一次創業時期(三九胃泰創業時期) 三九企業集團的核心企業南

22、方藥廠成立于 1985 年。當年，身為廣州第一軍醫大學 藥學教授的趙新先帶著學校出資的 500 萬元從廣州來到深圳的筆架山下創辦了南方藥廠。 在 產品方面， 趙新先選擇了其歷經十余年時間研制的科研成果， 即南方制藥廠的早期產品: 三 九胃泰、壯骨關節丸和正天丸。這三種中藥產品在當時的國內市場一經投放，便供不應求。 1987 年，南方制藥廠正式投產，當年即告盈利 1000 萬元。1991 年，南方制藥廠脫離廣州第 一軍醫大學，轉投解放軍總后勤部。后者將下屬新興企業集團在深圳的酒店、貿易公司等資 產劃撥，與南方制藥廠資產共同注入新成立的三九實業總公司。1992 年，當年引進泰國正 大集團的投資，公

23、司注冊資本金增至 5976 萬美元，中方以原有資產折資入股，在合資公司 持股 51%，泰國正大集團以在 BVI(英屬維爾京群島)注冊的正大藥業有限公司向合資公司注 資 2928 萬美元，持股 49%。合資公司被命名為三九正大藥業有限公司。至 1994 年，三九正大藥業有限公司再度引資，此次引進美國、香港等地的六家股東，引資總額 8000 萬美元， 公司注冊資本增至 14.625 億元人民幣，原控股股東三九集團股份被攤薄至 39.1%。此時， 三九實業總公司正式更名為三九集團， 一躍成為國內最大的藥業集團， 趙新先擔任董事長兼 總裁。 第二階段：1996 年至 2000 年，第二次創業時期(三九

24、集團的創業) 早在 1992 年，作為軍隊效益最好的企業，三九集團接收了軍隊的進出口公司、被服廠 等非藥業部分的捆綁，為了救活更多其他困難企業，被動式地開始了多元化的道路。當困難 企業被救活后，就需要發展，因此非藥業就開始發達，三九的多元化也就從被動轉變成主動 了。從 1996 年開始，三九主動出擊，通過收購、控股逐漸擴張到藥業以外的房地產、進出 口貿易、工程、食品、酒業、酒店、旅游、文化、金融租賃等各種領域，其發展方向為“跨 行業、多功能、外向型” 。然而，多元化所耗用的資金給三九帶來越來越大的銀行貸款“缺 口” ，過度兼并使其規模急驟膨脹，從而陷入了財務危機。同時，面對眾多企業的加盟及經

25、營領域的拓展， 加之這些企業所在的行業又缺乏關聯性， 三九集團不得不分散較多精力去經 營管理這些新企業，不得不調出大量資金、人才，致使三九集團不能集中精力加強醫藥行業 的經營，不能及時進行新產品的開發研制和生產，從而使其核心競爭能力逐漸喪失。三九集 團的多元化，就如同“攤大餅”一般，在稀釋藥廠效益的同時，也稀釋了三九的品牌。 第三階段：2000 年開始為第三個發展階段，建立中醫藥跨國集團，推出萬家連鎖藥店 計劃 由于逐漸意識到多元化危機，2000 年開始，三九集團著手剝離輔業回歸到藥業的核心 業務上來，提出了“中藥現代化、中醫產業化、健康服務全球化”的口號，以醫帶藥，在鞏 固國內市場的同時重點

26、面向海外， 把三九建成中醫藥的跨國集團。 三九集團一方面在國內推 進“萬家藥店連鎖”和“三九數字健康網”項目，一方面加緊了將中醫藥推向國際市場的步 伐。2000 年 3 月，三九醫藥成功上市，募集資金近 17 億元，隨后三九生化、三九發展也相 繼上市，直至 2001 年左右，通過眼花繚亂的資本運作，三九進入到發展最高峰，總資產達 200 多億元，橫跨 8 大產業，控制 400 余家子公司和 3 家上市公司，成為國內最大的醫藥巨 頭。然而，強大的三九其實早已危機四伏。2001 年 8 月，三九集團爆發首次財務危機，中 國證監會對三九集團的核心企業三九醫藥進行了通報批評， 披露其控股股東三九集團占

27、用上 市公司的資金高達 25 億元。 在此巨大壓力下， 趙新先依然堅持決定全面建造 “三九健康城” ， 投資 43 億打造“亞太地區最大的國際性健康、休閑和文化藝術中心” 。就在三九健康城的一 系列運作受到置疑時，2003 年，三九集團再次陷入財務危機，21 家債權銀行開始集中追討三九集團的銀行欠款，并且紛紛起訴， “三九系”整體銀行負債高達 98 億元。2004 年，三 九健康城項目因后續資金不足、相關手續不全被市政府緊急叫停。2004 年 5 月，趙新先離 職。 （資料來源： 多元化經營的陷阱基于三九集團的案例分析 ，財會通訊，2006 年 11 期； 企業集團跌入多元化陷阱的啟示 C ，

28、洛陽大學學報，2007 年 01 期； 從三九系解體 看企業多元化戰 ，經濟導刊，2007 年 11 期） 思考題： 1.請分析三九集團多元化經營失敗的原因？ 2.根據三九集團的案例，說明企業該如何確保成功實現多元化戰略。 案例解析： 1原因如下： （1）放棄主業，導致管理失控：三九集團本是以經營中藥研發、生產及銷售的企業， 其主要發起人趙新先一直在軍隊從事醫藥研究開發， 擁有較豐富的藥務經營管理經驗。 但為 擴大企業規模和效益， 集團貿然進入了與醫藥毫不相關的房地產、 進出口貿易、 食品、 酒業、 金融、汽車等領域。這些產業與主業沒有一點聯系，既不能與主業發展有效銜接，還分散了 注意力；且這

29、些非相關領域競爭激烈，風險大，原有管理人員很少有相關管理經驗，造成管 理斷檔和管理真空。 （2）帶來巨額的內部交易費用：三九集團成立不到六年間，共兼并各類企業 41 家，集 團總資產也達到 97 億元。然而跨產業經營必然要增設新的科層組織、子公司或分部。隨著 規模的擴大， 集團原有的管理幅度和管理層次相應增加， 企業的各項決策的制定和實施在縱 向和橫向的傳遞過程中，可能造成信息失真，導致決策失誤，管理措施和經營決策無法暢通 傳遞，同時，必然不斷擴充管理機構，帶來企業員工的急劇增加、管理成本的增加以及工作 效率的降低。 （3）盲目擴張高負債導致財務危機：三九集團業務經營不斷擴張，資金主要依靠外部

30、 尤其是銀行貸款。 在三九現象演繹過程中，銀行是一股重要力量。依靠向銀行借款起家的 三九，在每一步的發展過程中都離不開銀行的短期借貸。 2 （1）注重主業與副業的關聯度和融合度：一個企業的生存是靠主業產品的支撐。在任 何經營模式下， 企業都應該擁有核心競爭力的骨干業務， 才可能在激烈的競爭市場上求得長 期的生存、發展、盈利。因此，只有立足于主業，才能為其他行業奠定堅實的后盾，不可“四面出擊”。三九集團在生命健康產業和印刷業取得了成功，而在房地產、汽車等領域遭遇了 失敗證實了這點。（2） 重點抓好核心能力： 企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支 撐力。 企業現有業務有沒有形成競

31、爭優勢， 以及這種競爭優勢能否有效地延展到新的業務領 域，是決定新業務能否順利發展的關鍵因素。多元化經營模式下，企業更應該擁有明確的核 心競爭力的骨干業務， 并以培植公司新的核心競爭能力為中心， 從而有助于維持和發展公司 的競爭優勢，確保公司在激烈的競爭市場上求得長期的生存、發展、盈利。（3）注意多元化經營的限度：企業開展多元化經營是有限度的。這個限度由三個方面 組成：第一，是企業開展相關經營度；第二，是企業開展非相關多元的經營的度；第三，相 關和非相關經營的組合度。三個度的數量多大是合適的，進入的時機怎樣把握才是恰當的， 還需要企業根據所擁有的資源情況、核心能力情況、業務關聯情況、資本和技術

32、密集情況等 來確定。（4）適度擴大規模：企業規模應有一個適度的問題，若超過適度規模，就會帶來較高 的內部交易成本； 擴大企業規模應在遵循市場價值規律的前提下， 以企業綜合要素的提高和 企業的長期平均成本降低的臨界規模為準則。若不顧市場、資金、技術、資源、企業布局和 管理水平等因素的制約， 在經營戰略選擇的過程中， 應該有“先做實， 再做大”的思想。 否則， 盲目進行擴張，而資金、技術和管理等方面跟不上，新業務反而會成為企業的包袱，甚至危 及企業的生存。第四章 醫藥企業新產品開發管理葛蘭素史克公司新產品善胃得的成功開發 一、葛蘭素史克公司介紹 葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）公司是全

33、球最大的以研發為基礎的制藥企業之一， 在抗生素、中樞神經、呼吸和消化系統四個治療領域占據主導地位。葛蘭素公司一系列重磅 炸彈藥物的成功開發促使其成長為全球第二大制藥公司，如表4-1所示。尤其是善胃得的成 功開發，給企業帶來豐厚的經濟利潤，并促使企業在新藥研發領域不斷加大投入，并由此進入了“研發投入新產品上市產生利潤研發投入”的良性循環。表4-1上市時間 1981 年 1984 年 1989 年 1990 年 1990 年 1991 年 1991 年 1991 年 1995 年 1995 年 1997 年 1998 年 1999 年葛蘭素公司1981年-1999年推出的重磅產品產品 Zantac

34、 Augmentin Wellbutrin Zofran Flonase Imigram/Imitrex Seroxat/Paxil Lamictal Valtrex Coreg/Kredex Combivir Seretide/Advair Avandia 主要成分 雷尼替丁 阿莫西林 安非他酮 昂丹司瓊 氟替卡松 舒馬曲坦 帕羅西汀 拉莫三嗪 伐昔洛韋 卡維地洛 齊多夫定+拉米夫定 沙美特羅+氟替卡松 羅格列酮 專利到期日 1997 年 2002 年 1999 年 2006 年 2003 年 2006 年 2006 年 2008 年 2009 年 2007 年 2009 年 2010 年

35、2011 年 適應證 胃部疾病 抗生素 中樞神經 嘔吐 哮喘 偏頭痛 抑郁癥 中樞神經 抗生素 心衰 艾滋病 哮喘及其他肺病 口服降糖藥二、新產品善胃得的創意來源 20世紀60年代，葛蘭素公司推出Ventolin （沙丁胺醇） ，成為治療急性哮喘發作的黃金 標準。葛蘭素公司開始尋求一個新的研發項目。由于潰瘍病是一種常見病，而且患者遍及所 有經濟和社會階層的人群， 有著巨大的市場增長機會。 公司開始把目光投向開發治療胃潰瘍 藥物。 通過H2抑制劑的化合物抑制胃腸細胞分泌酸液治療胃潰瘍，最初由效力于史克必成的 諾貝爾獎獲得者詹姆斯 布萊克 （James Black） 提出。 時任葛蘭素公司研究室主

36、任的戴維 杰 克（David Jack）在參加一次布萊克的講座中，學到了這種治療潰瘍疾病的新理論。因此， 杰克開始帶領他的研發團隊試圖找到有效和安全的分子式。然而，史克必成的研究人員于 1977年發明了泰胃美，在終點上戰勝了葛蘭素公司。 三、新產品的開發 善胃得（Zantac），通用名雷尼替丁（ranitidine），是一類組胺（H2）受體拮抗劑，能有效抑制基礎胃酸和刺激引起的胃酸分泌過多。 葛蘭素公司在推出雷尼替丁時， 史克必成 公司的研究人員已經在對第一類組胺（H2）受體拮抗劑布立馬胺及甲硫咪胺研究的基礎上成 功推出了治療胃潰瘍藥品西米替丁（商品名泰胃美） 。因此，善胃得不是全新型的產品，

37、 而是屬于換代型新產品。葛蘭素公司通過投入巨額的研發費用（1976年公司研發投入1.7億 英鎊，1981年研發投入4億英鎊）及對研發過程采用并行工程，促使雷尼替丁從發現到成功 上市只用了5年時間。西咪替丁和雷尼替丁的開發歷程如表4-2所示。 表4-2時間 1964 年 1968 年 1970 年 1971 年 1972 年 1976 年 1981 年 發現布立馬胺（Burimamide） 發現甲硫咪胺（Metiamide） 發現西咪替丁 西咪替丁上市 拮抗組胺（H2）受體研究開始 發現雷尼替丁 雷尼替丁上市西咪替丁和雷尼替丁開發時間表史克必成公司 研究開始 研究開始 葛蘭素公司泰胃美由于對于治

38、療胃潰瘍具有良好的有效性和安全性， 被醫生和患者廣泛接受， 成為 抗潰瘍類藥物中銷量最大的產品。但是，和其他藥品一樣，泰胃美也有很多副作用，而且需 要一日服用四次。 因此， 副作用和劑量成為葛蘭素公司開發雷尼替丁的機會和泰胃美的致命 弱點。 臨床試驗表明一日兩次服用善胃得與一次四次服用泰胃美相比， 治愈潰瘍的有效率差 距為6%，如果兩藥都是一日服用兩次，治愈潰瘍的有效率差距為12%。因此，葛蘭素公司將 雷尼替丁設計成一日服用兩次，6星期一個療程。同時，善胃得消除了泰胃美常有的抗雄性 激素（抑制睪丸激素）和中樞神經系統（如一些病人，尤其是老年人，服用泰胃美之后，會 出現神志不清、焦慮、不辨方向或

39、產生幻覺）的不良反應。因此，雷尼替丁雖然是針對西咪 替丁的換代型新產品， 是領先者之后的同類產品， 但它針對西咪替丁的弱點開發出服用方便 而且副作用少的新產品，為雷尼替丁在市場競爭中獲勝奠定了基礎。 四、市場推廣 葛蘭素公司以前推出哮喘治療藥沙丁胺醇的經驗影響著善胃得的市場開發。公司認為， 之所以沙丁胺醇的市場開發沒有成功是因為其定價過低以及沒有充分的市場支持。 在推行善 胃得的過程中， 葛蘭素吸取了以往的教訓， 葛蘭素公司為其抗潰瘍新藥雷尼替丁定價高出史 克必成的泰胃美50%。同時為了將雷尼替丁成功推出，并由此確立其在美國的地位，葛蘭素 公司選擇與在美國有較多銷售渠道的霍夫曼-拉羅什公司（H

40、offman-LaRoche）聯手促銷雷尼替丁。在其他國家也采取了這種方式，如在德國與E.Merk公司一起建立了一家合資企業，在 日本與Sanky公司合作，在意大利與Menarini合作等。 由于藥品是一種特殊商品，病人缺乏藥品知識，必須憑醫師處方才能購買藥品。因此葛 蘭素公司意識到產品不僅要滿足最終使用者患者的需求， 還要滿足購買過程的決策者醫師的 需求。 作為在抗潰瘍藥物市場上的后來者， 葛蘭素公司在廣告宣傳上突出了雷尼替丁與西咪 替丁相比在副作用上的優勢。如在胃腸病專業雜志上強調雷尼替丁具有以下優點： （1）沒有過神志不清、精神錯亂等中樞神經系統反應的報道。 （2）沒有明顯的對肝藥物代謝

41、的干擾。 （3）沒有查出抗雄性激素效應。 （4）一日服用兩次，服用更為便捷。 五、新產品推出結果 雷尼替丁的成功上市， 威脅了泰胃美作為全球最暢銷藥品的地位， 給葛蘭素公司帶來了 豐厚的經濟回報。1983年雷尼替丁剛剛推出時，葛蘭素公司在世界醫藥行業排名第16位，到 1992年， 憑借雷尼替丁的巨額銷售利潤回報使其成為全球第二大制藥公司。 雷尼替丁在許多 國家上市后便風靡全球市場，僅用5年時間，其全球市場銷售金額就超過10億美元。1986年， 雷尼替丁銷售金額首次超過西咪替丁， 位居全球治療消化性潰瘍藥銷售金額首位， 同時也成 為世界最暢銷藥物之一。在以后10年里，其市場銷售額一直保持穩定、強

42、勁地的長，并穩居 全球市場銷售額首位，創造了世界醫藥市場銷售的奇跡。1995年，雷尼替丁作為非處方藥在 英國、美國、丹麥等國上市。同年，其世界市場年銷售額達頂峰值，為37.8億美元。迄今為 止，其全球市場銷售金額累計已超過300億美元。 （資料來源： 中國優秀醫藥企業的探尋路徑） 思考題： 1.葛蘭素公司的新產品開發戰略是哪類，對企業的發展有什么重要意義？ 2.雷尼替丁的創意來源于什么，是哪類新產品？ 3.我國的制藥企業應從本案例得到什么啟示？ 案例解析： 1.就雷尼替丁而言，葛蘭素公司的新產品開發戰略是緊跟型開發戰略。也就是說，葛蘭 素公司在不侵犯他人專利權的情況下， 對市場上銷售很好的西咪

43、替丁進行較大的分子結構改 造或修飾，尋找作用機制相同或相似，并在治療應用上具有某些優點的新化學實體，最終推 出了雷尼替丁并將其成功上市。 雷尼替丁的成功上市， 給葛蘭素公司帶來了豐厚的經濟回報。1983年雷尼替丁剛剛推出時，葛蘭素公司在世界醫藥行業排名第16位，到1992年，憑借雷尼 替丁的巨額銷售利潤回報使其成為全球第二大制藥公司。 這也促使葛蘭素公司進入了 “研發 投入新產品上市產生利潤研發投入”的良性循環軌道。 2.新藥的創意是滿足消費者治療疾病需求的新想法和新構思。 創意可以來自于對競爭對 手產品的改進， 也可以來自于消費者顯性和潛在需求的關注， 創意的生成可以是企業整體戰 略導向的要

44、求，也可以是藥學技術進步的推進。就雷尼替丁而言，其創意來源于對競爭對手 產品的改進。從藥品創新程度看，雷尼替丁屬于換代型產品，因其是在老產品西咪替丁的基 礎上，采用新技術、新原理而研發出的藥物。與西咪替丁相比，消除了其原有的副作用大和 服用不方便的缺點，滿足了患者的新需求。 3.研究開發具有知識產權的新藥， 是我國從制藥大國走向制藥強國的必經之路。 隨著我 國加入WTO，仿制別人的藥品越來越行不通。目前，國際上新藥研發大約分為5種模式：全新 化合物篩選、模仿性創新、新制劑開發、增加新適應證、復方創新藥物（協同藥物組合） 。 所謂的全新化合物篩選，就是指在一定的醫藥學理論指導下，通過反復的新藥設

45、計、合成和 藥理或生物篩選，創制新型結構的藥物，即找出新化學結構的新分子實體，如果一旦開發成 功，將會給企業帶來巨大的利潤回報。但是，隨著新藥研發的競爭加劇，開發創新藥物的難 度越來越大。 而我國的新藥研發一直以仿制藥為主。 如果要想在短時間內步入藥物創新的軌 道，顯然比較艱難。因此，我國應結合實際情況，新藥研發逐漸轉向仿中有創，仿創結合， 開發Me-too藥物。通過Me-too藥的成功開發，促使我國制藥企業步入“研發投入新產品上 市產生利潤研發投入”的良性循環軌道。第五章 醫藥企業生產與運作管理小點子里的大效益-精益生產在江中 江中集團是江西省國家級重點高新技術企業、 江西省第一家全面建立

46、ERP 系統的企業、 獲 2005 百姓信賴藥品品牌、全國“五一”勞動獎章、中國知名醫藥制藥企業、中國上市公 司百強企業、中國中藥類上市公司十強、江西省工業企業三年翻番獎（2005） 、全國企事業 專利試點工作先進單位，在 2006 年度中國 500 最具價值品牌上列排行榜第 206 位和醫 藥行業第 9 位。 江中集團積極推行精益制造，改善管理理念，發動全員參與節能降耗工作。2006 年， 江中集團出臺了“合理化建議評選獎勵”制度，廣泛征求職工節能建議，對提出節能降耗合化建議的員工進行評選和獎勵，極大地激發了員工的積極性。員工們結合自身的工作崗位， 開動腦筋，深入潛挖，提出了一個又一個節能降

47、耗好點子。如：洗好的烘桶放進去之前，先 用抹布把桶里的水抹干，以縮短烘桶時間；過道上的燈亮著，員工會自覺地把它關掉；要洗 的工作服沒裝滿，就不開洗衣機，以往，空壓機 24 小時運轉，員工建議，交接班時用量很 小，可以停掉；現在，每個交接班都將空壓機停 1 個小時，3 臺空壓機每天 3 班，節省了大 量的電。以往用蒸汽烘鍋每次要 1 個小時，員工建議縮短為半個小時左右，僅此一項，每月 節省蒸汽 11.3 噸，節約電 1804 度?這些小小的節能舉動每月可為企業節水 596 噸，蒸汽 271.96 噸，電 24318 度。 江中集團員工從身邊的點滴著手，一年提出上百條節能降耗建議，其中 60 條被

48、采納。 這些節能小“點子”使企業綜合能耗同比下降 17，每年可為企業節約 150 萬元以上。現 在，江中員工提出的節能降耗點子涉及生產的整個過程，不僅優化了生產工藝和流程，使整 個生產管理得到持續改進，為企業帶來了效益，而且幫助員工養成良好的節能習慣。 在新產品開發上，每年用于高新技術及產品研究開發的經費達到企業銷售收入的 5%以 上。近十年來，江中大力開展技術創新體系建設，先后創建了以培養高技術人才為主的江西 省首家“企業博士后科研工作站”；以研究開發仿制藥品、保健食品和新藥中試為主的“江中 藥業技術中心”；同時，與軍事醫學科學院共建了以研究開發具有市場重大價值，擁有自主 知識產權， 具備國

49、際競爭力的創新藥物為主的“軍科江中新藥研究中心”； 經國家發改委批準， 集團和江西中醫學院組建了國內唯一的、 以研究中藥固體制劑制造技術和經典方劑二次開發 為主的“中藥固體制劑制造技術國家工程中心”； 集團與軍科院等共同組建了以研究蛋白質組 和蛋白質藥物為主的“蛋白質藥物國家工程研究中心”。 科研體系的建立和完善推動著江中技 術進步與創新， 使企業逐步成為技術開發的主體。 目前集團已經開發了一批具有自主知識產 權的創新藥物，如抗艾滋病、乙肝病毒的新藥二咖啡酰奎尼酸；防治老年性癡呆的中藥 一類新藥 9714 等。 在信息管理系統上，從 1991 年開始，江中就成功開發了網絡系統管理軟件；1995

50、 年全 面使用美國 SSA 公司的 BPCS 系統；1996 年底，在 BPCS 的基礎上，江中依靠自己的力量 開發出一系列新的功能模塊，年平均減少采購費用 10%，庫存記錄準確率接近 100%，降低 庫存資金 20%；2002 年，江中的 BTOB 電子商務管理系統通過了國家經貿委的鑒定，被批 準為全國醫藥電子商務試點企業；同年，江中引進德國 SAP 公司 R/3 系統，全面實現數字 化管理。 在生產廠房設施上， 江中藥谷占地 180 余公頃， 山清水秀， “道法自然”的規劃設計將“天人合一”的制藥理念完美地融入環境中，是國內迄今為止廠區自然空氣潔凈度最高的企業之 一。通過 GMP 認證的

51、5 萬平方米生產廠房坐落其中，目前擁有片劑、膠囊劑、顆粒劑、液 體制劑等多條生產線，配備世界最先進的生產設備，具有多條自動化生產線，并建立了完善 的生產管理制度和質量保證體系。 （資料來源：江西日報 2007 年 12 月 7 日 A2 版題為： “江中集團員工充分發揮節能降耗 主動性60 條節能小點子產生大效益 綜合能耗下降 17，獲利逾 150 萬元” ） 思考題： 1.結合案例理解精益生產的基本原則。 2.結合案例理解精益生產的三大支柱。 3.結合案例理解精益生產的特點。 4.結合案例理解精益生產的基礎。 案例解析： 1.“合理化建議評選獎勵”制度執行，激發員工的積極性。體現了精益生產中

52、強調人的作 用，充分發揮人的潛力的特點。 2信息系統的開發上注重降代成本，節能降耗涉及生產的整個過程的做法，優化生產 工藝，最終降低生產成本的做法，是精益生產的優勢和基本原則的體現。 3采用先機的生產設備，自動化生產線，以提高生產系統的柔性的做法是精益生產的 特點之一。 4在產品的開發上，除充分利用企業內部的科研機構外，特別注重與其他的科研單位 如軍事醫學科學院、江西中醫學院進行合作，共同研究開發新藥，這是精益生產的三大支柱 之一并行工程的產品開發(跨部門、多學科的開發團隊為主體的集成并行開發)的體現。 5在信息管理上采用電子商務管理系統和 SAP 系統，進行數字化管理，有利于提高工 作效率，

53、確保穩定快捷的供應。第六章 醫藥企業質量管理“齊二藥”假藥是這樣產生的 2006 年 5 月 11 日, 國家食品藥品監督管理局發出緊急通知, 廣東發現部分患者使用 齊齊哈爾第二制藥有限公司生產的“亮菌甲素注射液”后出現嚴重不良反應,要求在全國范圍內停止銷售和使用齊齊哈爾第二制藥有限公司生產的所有藥品, 同時要求各地藥監部門 在本轄區范圍內就地查封、扣押?隨后,全國各大媒體均對此一事件進行了追蹤報道, 據 中山三院廣州中山醫科大學附屬第三醫院統計，據中山大學附屬三院最新統計，目前（2006 年 5 月 23 日） 確定齊齊哈爾第二制藥有限公司生產的亮菌甲素假藥造成的死亡人數已有 13 人。 這

54、是中國首次因藥用輔料不合格而引起藥品致人死亡的惡性醫療事故， 也是近年來國內 眾多假藥案中導致死亡人數最多的一例。 齊齊哈爾第二制藥廠， 建廠于 1969 年， 占地面積 41721 平方米； 建筑面積 8974 平方米。 總資產 5000 多萬元人民幣，在當地屬于中等規模企業，主要生產水針劑、口服液、灌腸液 等劑型。齊二藥于 2002 年首次通過國家 GMP 認證（2003 年獲得證書） ，是齊齊哈爾市首家 獲此權威認證的藥品生產企業；兩年后復檢再次合格，其 GMP 有效期截止為 2008 年 1 月 28 日。 一個獲得國家 GMP 認證的藥廠， 卻堂而皇之地生產假藥且通過合法渠道銷售假藥

55、致多名 患者死亡， 這不得不讓我對一個老問題再次提出供大家思考： 通過 GMP 認證的企業是否一定 能生產出合格的藥品？讓我們認識一下齊二藥通過 GMP 前后在藥品生產過程中的一些管理 方式： 據多名職工透露， 2001 年到 2003 年底， 從 齊二藥在通過 GMP 認證前后成立了一支特殊 的隊伍：擦藥班。主要任務是“用酒精擦玻璃瓶上的生產日期” 。即將過有效期的返回藥品 集中起來組織擦藥班將藥瓶上原來的字,過期的批號擦掉,然后用清水和蒸汽重新清洗一遍, 上到包裝機上重新印字,打上當年的批號繼續出售。 2005 年 8 月，湖南省新化縣藥監部門查處了一起以藥物化學名冒藥品通用名的劣藥案，

56、涉案對象就是齊二藥。當時齊二藥把人所共知的“維生素 B6 注射液”換成其化學名“鹽酸 吡哆辛注射液” ，售價從每支 0.24 元提高到每支 45.8 元，從而獲取暴利。 2006 年 5 月上旬，齊二藥以“二甘醇”代替“丙二醇” ，制造亮菌甲素注射液，致使廣 大患者發生急性腎衰竭甚至死亡的事故。 “二甘醇”只能作為工業用途。它與醫用丙二醇從 外觀到品性看去極為相似，但性質和用途截然不同。二甘醇對人體具有很大的毒性，嚴重者 會因腎衰竭而死。1937 年美國曾發生了磺胺酏劑(含二甘醇)致死事件，死亡 107 人，成為 上世紀影響最大的藥害事件之一。2006 年，齊二藥再次上演了二甘醇致死事件。 齊

57、齊哈爾第二制藥有限公司在對藥品的原料、 成品等檢驗環節存在較大漏洞， 檢驗人員 沒有按照國家對藥品生產的規定， 對藥品從原料加工到成品的每個環節都實行檢驗， 而且化 驗室 11 名職工中竟無一人會進行圖譜的分析操作，最終導致假藥流入了市場。 首先我們來看齊二藥 GMP 食品藥品的認證環節。 藥品生產企業 GMP 認證是藥品生產企業生產藥品的必要條件，即 2002 年以前，所有的藥品生產企業均須通過國家藥監局的審核， 通過硬件、軟件、人員三個方面十二部分的驗收。當時齊二藥在藥監局認證檢查員進行驗收 時人員方面就不合格，要求 6 個月內限期整合改進行跟蹤檢查。但是，事后我們可以看到， 至齊二藥取得

58、 GMP 認證證書仍未將不合格項整改完畢，人員素質仍未達到要求。2007 年齊 二藥假藥案被告稱廠方花 10 萬購買 GMP 認證。2007 年 8 月 8 日，齊二藥假藥案五名被告被 指控重大責任事故罪在廣州市中院受審時主管藥品采購的副總郭興平一語道破了天機： 這個 由省藥監部門發放并上報國家藥品監督管理局備案的權威認證是廠里“花錢買的” 。 再來看看齊二藥 “亮菌甲素注射液” 原料的采購環節。 企業的原材料管理主要包括采購、 接收、檢驗、貯存與養護等環節。在采購環節，主要要對原料供貨企業進行資質的選擇，要 選擇證照齊全，具備所提供原料生產資質，商譽良好且有持續供貨能力的企業。首次為企業 提

59、供原料的供貨商，一般要實地進行考察。齊二藥采購員并未對供貨方進行考察，也沒有要 求供貨方提供樣品進行檢驗，在采購輔料“丙二醇”時，在未確切核實供應商王桂平的供貨 資質的情況下，即通過電話聯系向其購買“丙二醇” 王桂平將 1 噸“二甘醇”冒充“丙二 。 醇”賣給了齊二藥廠。在交貨時收貨企業應該向供貨企業索要產品質量檢驗合格證、檢驗證 書等相關證明。從質檢報告單上看，王桂平為這批二甘醇偽造了丙二醇質檢報告單，檢驗時 間標注的是“2005 年 9 月 21 日” ，即王桂平發貨日期后兩天。 檢驗環節：化驗室主任陳桂芬說： “我們科 11 個化驗人員沒有幾個懂相關的化學知識， 大部分人都沒有經過培訓”

60、“有些人還沒有上崗證。 ， ”化驗室主任陳桂芬在對假冒“丙二醇” 進行化驗時，發現了該批假冒“丙二醇” “相對密度”不合格，但她沒有作進一步的鑒別， 因此分管生產質量的副總朱某稱“公司一直有慣例，如果（原料）有不合格的，也按合格的 （報告書） 開出來” ，并稱 “歷來都是這樣” 公司有慣例， 。 檢驗不合格的也按合格的出報告， 于是， 陳某按照授意開具了虛假的合格檢驗報告書， 致使該批假冒丙二醇被投入藥品生產。 這位“齊二藥事件”的直接責任人卻“年年都是質量標兵” 。 成品檢驗環節：這是藥品出廠前的最后把關環節，齊二藥未能為患者把住最后一關。 2008 年 12 月 10 日，震驚全國的“齊二