1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word一、外部環境分析(fnx)企業的外部環境，是指存在(cnzi)與企業周圍、影響企業經營活動及其開展(kizhn)的各種客觀因素與力量的總體。企業的外部環境是錯綜復雜、變幻莫測的，外部環境分析就是通過(tnggu)收集和處理相關信息，明確企業面臨的機遇和挑戰。一行業結構(jigu)分析在行業分析階段，我們根據邁克爾波特的行業競爭的五種力量作為分析框架：進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、賣方侃價能力和現有競爭對手的競爭。這五種力量決定著行業的競爭強度，也決定著行業的利潤水平。潛在進入者競爭對手 供

2、給商顧客替代品A現有競爭對手分析1、信息收集在進行競爭對手研究時，通常通過下面的渠道收集相關信息：研究競爭對手當地的報紙、行業報紙和期刊的公開報道收集競爭對手領導層的公開講話收集專業機構的統計數據接觸競爭對手的廣告機構、咨詢機構等進行一定范圍的實地調查接觸競爭對手的營銷渠道、供給商、顧客收集競爭對手的公開報表訪問競爭對手的網站2、競爭對手分析(fnx)框架在進行競爭對手分析時，我們通過對綜合目標、企業假設、潛在(qinzi)能力和現行戰略四個方面的研究，得到競爭對手的戰略選擇方向。其分析模式可以用下面的圖示加以說明。1綜合(zngh)目標研究：我們主要通過收集的信息(xnx)，分析下面幾個命題

3、，得到競爭對手綜合目標的結論：競爭對手的財務(ciw)目標這主要包括競爭對手在長期業績與短期業績、利潤水平和收入增長、企業增長與利潤分配之間的權衡組織結構及關鍵性決策的責任和權力分配這揭示了競爭對手關于各職能領域的相對狀態和協作情況，并且突出了戰略重點。董事會、管理層的人員組成和各自背景、經歷這些情況將提供關于公司開展方向、承當風險的態度甚至所偏愛的戰略方法等方面的信息。競爭對手的歷史經營情況歷史經營狀況透漏了競爭對手可能的戰略選擇和偏好，因為在任何一個企業中都存在著開展的慣性。企業的控制和鼓勵系統企業的控制和鼓勵系統競爭對手的經營宗旨、價值觀競爭對手的戰略選擇現行戰略潛在能力企業假設綜合目標

4、2企業假設識別：競爭對手的假設識別主要分為兩類：1、競爭者對自己的假設2、競爭者對行業和行業內其他公司的假設在識別競爭者假設時，可以著重答復下面的問題：競爭對手對自身在產品各主要方面的相對地位的認識競爭對手對某些產品、某些職能性方針政策的感情和歷史偏好競爭對手對產業趨勢和產品需求的顯著性看法競爭對手對其競爭者們的目標和能力的看法3現行戰略(zhnl)分析在分析競爭者的現行戰略主要采用分析其在各個職能領域內主要的經營策略以及它如何尋求把這些(zhxi)職能聯系起來的途徑。在這里，我們主要采用競爭戰略輪盤作為分析框架。在該競爭戰略輪盤中，輪軸處是公司的總目標，輻條處是用來到達(dod)這些目標的主

5、要經營方針。而輻條必須(bx)互相連接說明(shumng)了企業的各個職能的聯系。4潛在能力分析在分析競爭對手的潛在能力時，可以通過一份概括性框架對其在關鍵業務領域的強項和弱點進行初步分析，在輔以五個方面的綜合問題，得到競爭對手潛在能力的總體結論。競爭對手潛在能力分析的框架如下面的方框所示。在分析五個方面的綜合問題時，有以下一些關鍵因素：核心能力：競爭對手在各職能領域中的最強之處競爭對手在戰略一致性檢驗方面的表現競爭對手在各職能領域能力的變化情況市場目標市場營銷促銷分銷制造勞動力采購研究和開發財務和控制產品系列企業對競爭的定義目標企業戰略輪盤成長能力競爭對手有所成長的可能領域競爭對手在人員、技

6、能和工廠能力方面壯大的前景利用杜邦分析考察競爭對手持續增長能力快速反響能力自由現金儲藏留存借貸(jidi)能力生產設施擴展(kuzhn)能力新產品開發能力(nngl)持久力適應變化的能力快速反響能力成長能力核心能力關鍵業務領域：產品 分銷渠道 營銷組合 生產運作 研究和開發 總本錢 財務實力組織結構 綜合管理能力競爭對手潛在能力(nngl)分析框架適應變化(binhu)能力競爭對手固定本錢和可變本錢的組成情況競爭對手適應各職能領域條件變化和做出反響的能力競爭對手的退出壁壘競爭對手從外界獲取援助的能力持久力現金儲藏管理人員的協調統一財務目標上的長遠眼光5競爭對手戰略反響判斷方法一：比擬競爭對手的

7、目標和其現有地位，判斷競爭對手發起戰略變革的可能性根據競爭對手的目標、假設和能力，判斷競爭對手進行變革的方向方法二：勾畫行業戰略集團分布矩陣，判別集團間的移動壁壘確定邊際集團，結合企業的潛在能力判斷競爭對手的戰略移動方向建立行業戰略集團分布圖的程序：確定行業競爭的關鍵戰略變量，構造關鍵變量集合選擇兩個關鍵戰略變量作為分布圖的數軸根據信息確定競爭對手的位置在戰略變量集合中選擇變量，從不同角度構造戰略集團分布圖B潛在進入者分析在考察行業(hngy)的潛在進入者時，首先應當明確行業主要的進入壁壘。常見的進入壁壘主要有規模經濟、產品歧異、資本投入、轉換本錢(bn qin)、獲得分銷渠道、現存企業與規模

8、(gum)無關的本錢(bn qin)優勢(yush)等。在明確行業的進入壁壘后，主要從以下四類企業中分辨出潛在的競爭者：不在本產業但不費氣力便可克服進入壁壘的公司進入本產業可產生明顯協同效應的公司其戰略的延伸必將導致參加本產業競爭的公司可能前向整合或后向整合的客戶或供給商C替代品分析替代品設置了行業中公司可謀取利潤的上限，限制了一個企業的潛在收益。一種新的替代品的出現，是對企業生存的最大威脅之一。我們在進行替代品分析時，遵循下面的步驟：要建立企業產品的用戶導向型陳述，以產品功能為核心選定可能替代品集合收集信息了解替代品的進展情況(D)供給商分析供給商可以通過提高價格或降低質量等形式使企業面臨困

9、境，因此供給商侃價實力的增強是企業可能面臨的另一種威脅。供給商分析主要包括以下幾個方面：供給商行業的集中程度：如果供給方主要由幾家公司控制，意味著供給商能夠對價格、質量、貿易條件等方面施加影響供給商產品對企業的重要程度：如果供給商的產品是企業重要的原材料，供給商將具有強大的侃價能力。供給商產品的歧異化程度或轉換本錢大小：產品歧異化程度越高，企業轉換本錢越大，越有利于供給商。供給商產品面臨的替代品威脅：替代品威脅越小，企業越被動。企業相對供給商的重要性：如果企業只是供給商無足輕重的客戶，供給商的侃價能力將會加強。供給商前向一體化的威脅：這種威脅限制了企業改善進貨條件的能力。(E)顧客分析顧客的侃

10、價實力增強同樣是企業應當警醒的一種威脅。顧客分析的方法與供給商分析類似，主要受以下幾個因素的影響：顧客的集中程度：當顧客相對行業中的廠家而言比擬集中或者某些客戶的進貨批量很大，顧客的侃價實力增強。產品是標準化的：標準化的產品降低了企業的轉換本錢，顧客能很容易地在行業中進行挑選。產品相對顧客的重要程度：產品對顧客越重要，顧客的侃價實力越弱。產品在客戶消費中的比重：產品在顧客消費總額中占的比例越大，顧客對產品的價格(jig)越敏感。顧客后向一體化的威脅：當顧客存在(cnzi)切實的后向一體化的實力和可能時，顧客的侃價實力將會增強。顧客擁有全面(qunmin)的信息：當顧客擁有有關需求、市場實際價格

11、、本錢(bn qin)等全面信息時，顧客(gk)就更能確保接受最有利的價格。二產業演變周期分析產業演變周期是制定戰略的重要因素，它是建立在產品壽命周期的根底上的。我們將產品壽命分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。首先確定產業演變周期的指示性變量，這主要包括市場增長率、產品品種、競爭者數量、顧客及顧客行為、市場營銷方式、制造與分銷、競爭狀況、利潤狀況等方面。然后收集行業開展的公開報告、相關報道等資料，與企業管理層一起對各指示變量做出判斷，共同確定行業目前在生命周期中的位置三宏觀環境分析信息收集在進行宏觀環境分析時，信息的來源主要有以下幾個渠道：國家統計局、國家計委等機關的公報報紙、雜志的

12、公開報道專業機構的研究報告國家、黨的重要會議的文件互聯網情況收集建立宏觀環境因素組合在分析宏觀環境因素時，采用下面的分析框架，從經濟、技術、社會、文化、人口和環境、政治、政府和法律四個主要方面進行研究。在研究過程中考察這四個方面的因素對行業競爭和產業演變的影響。社會、文化、人口和環境行業技術政治、政府和法律經濟這四個主要方面分別包含以下一些具體因素，構成了宏觀環境因素組合。宏觀(hnggun)環境因素組合經濟(jngj)因素貸款(di kun)的易得性和利率 股票市場趨勢(qsh)國民(gumn)生產總值增長率 失業率通貨膨脹率 稅率匯率變動 勞動生產率水平貿易赤字 可支配收入水平財政預算與赤

13、字 地區間經濟差異社會、文化、人口和環境因素關于閑暇時間的價值觀對環保的關注程度社會責任對職業的態度對婚姻與家庭的態度對經商的態度人口預期壽命人口的年齡構成人口的性別構成對待環保的態度生活方式人口的地域分布政治、政府和法律變量政治穩定情況對各種經濟成分的態度外交政策財政政策及其變化貨幣政策及其變化產業政策稅收政策貿易政策知識產權政策 相關法律、法規技術環境公司主要技術的開展互聯網對企業的影響新能源開發的進展環保技術的進展企業與大學、研究院所的關系明確關鍵宏觀因素的變化趨勢在宏觀環境因素組合的根底上，和企業管理層一起確定影響企業和行業的關鍵宏觀因素，并根據收集的資料或通過咨詢專家預測這些因素的變

14、化趨勢。四建立(jinl)外部因素評價矩陣與企業(qy)管理層一起列出在外局部(jb)析過程(guchng)中的關鍵因素賦予每個因素以權重，權重標志著該因素對于企業(qy)在行業中取得成功的影響的相對大小性。按照企業現有情況對各關鍵因素的有效反響程度為各關鍵因素進行評分。用每個因素的權重乘以它的評分，得到每個因素的加權分數。將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。根據總加權分數分析企業對外部環境的反響水平企業外部因素評價矩陣關鍵外部因素 權重評分 加權分數時機威脅總計注釋：評分表示公司戰略是否對各因素做出了有效的反響：4=反響很好，3=反響超過平均水平，2=反響為平均水平，1=反響很差

15、。二、內部能力分析一收集信息企業的財務報表和其他總結、報告收集公開報道和專業機構統計結果，分析企業在行業中的地位進行市場調查，了解消費者對企業產品、企業形象的看法與企業管理層座談，了解管理層的經營思想和考慮采取與企業基層人員座談、實地訪問等形式，獲取第一手資料二企業內部戰略條件因素分析企業內部能力主要是指企業組織結構、企業文化和企業資源條件等，它涉及了整個企業管理、市場營銷、財務、生產運作等主要職能領域中的各種因素。企業組織結構的戰略因素分析企業組織結構是指企業內部的人員、職位、職責、關系、信息等五大要素的相互連接方式。通過對組織結構形式的分析，就可以區分出影響企業戰略管理的關鍵因素。主要工作

16、流程如下： 描繪企業組織結構圖 了解(lioji)企業權利(qunl)、責任分配情況 分析企業內部(nib)信息流動狀況企業文化的戰略因素(yn s)分析企業文化(wnhu)是企業內部的物質、制度和精神諸要素間的動態平衡和最正確結合。它包括企業的物質文化層、企業的制度文化層和企業的精神文化層三個方面。企業文化的戰略因素分析主要有：總結企業文化現狀辨識企業文化的特色了解企業文化的形成機制資源條件的戰略因素分析資源泛指企業進行生產經營活動所需要的人力、資金、原料、生產設備、組織管理、信息等方面的能力和條件。企業經營戰略的制定必須建立在對于企業資源條件的全面系統認識根底之上。企業資源條件戰略因素分析

17、主要是在實地調研的根底上，和企業管理層一起答復企業內局部析檢查問題表，確定企業資源條件的戰略因素。企業內局部析檢查問題表如下頁所示。三建立內部能力分析矩陣與企業管理層一起列出在內局部析過程中的關鍵因素賦予每個因素以權重，權重標志著該因素對于企業在行業中成敗的影響的相對大小。按照企業現有情況對各關鍵因素進行評分。用每個因素的權重乘以它的評分，得到每個因素的加權分數。將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數根據總加權分數分析企業經營管理水平內部因素評價矩陣內部因素評價矩陣關鍵內部(nib)因素 權重(qun zhn)評分(png fn) 加權分數(fnsh)優勢(yush)弱點總計注釋：評分

18、值涵義：4=重要優勢，3=次要優勢，2=次要弱點，1=重要弱點。四確定企業核心競爭優勢核心競爭優勢是行業內其他企業無法模仿的能力，是企業生存和開展的關鍵所在。在企業內部戰略因素分析和評價的根底上，與企業管理層共同確定企業的核心競爭優勢。企業內局部析檢查問題表管理(gunl)：公司是否樹立了戰略管理(gunl)思想？公司(n s)的近期和遠期目標是否可度量并得到了很好的宣傳？所有層次(cngc)的管理者是否都在有效的進行方案(fng n)？管理者是否很好的進行了授權？企業的組織結構是否適當？工作說明是否標準和明確？雇員的士氣是否高昂？企業的獎勵機制和控制機制是否有效？市場營銷企業的市場細分是否有

19、效？同競爭者相比，企業是否有很好的市場定位？企業的市場份額是否在提高？當前使用的銷售渠道是否可靠？是否經濟？企業是否擁有有效的銷售隊伍？企業是否進行市場調查？產品質量和用戶效勞是否良好？產品和效勞定價是否恰當？企業是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳戰略？營銷方案和預算是否有效？企業的營銷管理者是否具有豐富的經驗？財務財務比率分析說明企業的財務優勢和弱點各是什么？是否可以籌集到需要的短期資金？是否可以籌集到足夠的長期資金？企業的資本結構是否合理？企業的股利分配政策是否合理？是否有足夠的流動資金？企業應收帳款控制是否有效？企業的資金預算程序是否有效？生產原材料、零件和部件的供給是否可靠、合理？設施

20、、設備和機器是否處于良好狀態？庫存控制政策和程序是否有效？質量控制政策和程序是否有效？設施、資源和市場的布局是否符合戰略要求？企業是否擁有足夠的技術能力？研究與開發公司是否擁有充足的研究與開發設施？利用外部研究的能力如何？當前產品在技術上是否有競爭力？研究部門與其他職能部門間的溝通如何？企業的研究開發人員是否很勝任？三、企業(qy)任務陳述彼得.德魯克曾經有過一段十分經典的論述：“一個企業不是由它的名字、章程和公司條例(tiol)來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制訂明確和現實的企業目標。企業(qy)任務陳述是企業“存在理由的宣言，是確定經營重點、制訂(zh

21、dng)戰略方案(fng n)和分配工作的根底。企業任務陳述制訂可以遵循如下過程： 提供有關 每個管理 專門機構 每個管理 背景文章給所 者獨立準備一份 總結任務陳述 者提出修改意見 有管理者 任務陳述 草案 正式通過 企業任務陳述的形成過程就是企業的管理者們對企業的開展形成共識的過程，在每個階段應當注意以下三個方面的問題：有效的任務陳述應當包含以下九個要素：用戶：我們的用戶是誰？產品或效勞：我們的主要產品或效勞工程是誰？市場：公司在那些地域競爭？技術：公司的技術是否是的？對生存、增長和盈利的關切：公司是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況？觀念：公司的根本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？

22、自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什么？對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區和環境負責？對雇員的關心：公司是否視雇員為最珍貴的資產？任務陳述應當是用戶導向理想的任務陳述應認定本企業產品對用戶的成效。例如，在“總裁的檢討一書中，百龍將企業的任務狹隘地定義在了生產礦泉壺上，而不是提供飲用水，錯過了企業開發新產品的時機。任務陳述應當具有感情效果一個有效的任務陳述應能夠喚起人們對企業的好感和熱情，并能促使讀者做出行動。有效的任務陳述還能使人們感覺到企業經營成功，擁有明確的開展方向，值得為其付出時間、給與支持和進行投資。四、樹立企業長期目標長期目標是指人們通過實施特定戰略而想得到的結果。我

23、們在對外部環境和內部因素有所了解的根底上，確定企業的長期目標。企業的長期目標也應當滿足下面的特征：主體突出性經營戰略目標必須突出關系企業經營成敗、企業開展的重大全局性及關鍵性問題。可行性企業的戰略目標必須(bx)適中，既有一定的挑戰性，也要結合企業的現實特點。定量(dngling)性目標必須是數量化，具有可衡量性，一邊(ybin)對目標最終是否實現進行比擬(bn)客觀(kgun)的評價和考核。可分解性企業的經營戰略目標是一個總體概念，但應能按層次或按時間階段進行分解。穩定性企業應當賦予經營戰略目標一定的正負彈性，及時根據情況變化作適當調整。在確定企業的長期目標時，往往有下面一些常用指標：資產增

24、長率銷售增長率投資回報率市場份額每股收益社會責任多元經營的程度和性質縱向一體化的程度和性質五、制訂戰略框架明確戰略取向在對內、外環境進行深入分析的根底上，首先明確企業的戰略取向。這里主要有以下四種分析方法。戰略地位與行動評價矩陣波士頓咨詢集團矩陣內部外部矩陣大戰略矩陣戰略地位與行動評價矩陣選擇構成財務優勢(FS)、競爭優勢(CA)、環境穩定性(ES)和產業優勢(IS)的一組變量。對構成財務優勢和產業優勢軸的各變量給予從+1最差到+6最好的評分值。而對構成環境穩定性和競爭優勢軸的各變量給予從-1最好到-6最差的評分值。將各數軸所有變量的評分相加，在分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、ES

25、、IS各軸的平均分數。將FS、CA、IS、ES各自的平均值標在各自數軸上。將橫軸上的兩個分數相加，將結果標在橫軸上；將縱軸上的兩個分量相加，將結果標在縱軸上。標出橫軸和縱軸兩個數值的交點。自矩陣(j zhn)原點至交叉點畫一條向量。這一向量說明(shumng)了企業可采取(ciq)的戰略類型：進取、競爭、防御或保守(boshu)。當向量位于進取(jnq)象限時，企業就可以利用自身的內部優勢來利用外部時機、克服內部弱點和回避外部威脅。它可以采取加強型戰略、一體化戰略和多元化戰略中的任何一種形式。向量位于保守象限時，企業應當固守競爭優勢而不要過分冒險。它可以采取加強型戰略中的任何一種或者集中化多元

26、經營。當向量位于防御象限時，意味著企業應當采取防御性戰略或集中化多元經營。當向量位于競爭象限時，企業應當采取一體化戰略、加強型戰略或者組建合資企業。矩陣數軸可代表的因素備選集合內部戰略處境外部戰略處境財務優勢投資收益杠桿比率償債能力流動資金現金儲藏退出市場的方便性業務風險競爭優勢市場份額產品質量產品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術知識對供給商和經銷商的控制環境穩定性技術變化通貨膨脹率需求變化性競爭產品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產業優勢增長潛力盈利潛力財務穩定性專有技術知識資源利用資本密集型進入市場的便利性生產效率和生產能力利用率+6 (FS)+5保守進取+4+3+2(C

27、A)+1 -6-5 -4 -3 -2 -1 0+1 +2 +3+4+5+6(IS) -1 競爭防御 -2 -3 -4 -5(ES) -6 戰略地位與行動(xngdng)評價矩陣B波士頓咨詢(zxn)集團矩陣1、根據(gnj)收集的信息確定企業所處的位置。其中相對市場份額為企業與該行業中最大競爭對手的市場份額的比值。2、根據(gnj)企業所處的位置確定企業的戰略取向。當企業屬于明星類企業時，企業的戰略主要有一體化戰略前向一體化、后向一體化、橫向(hn xin)一體化、加強性戰略市場開發、市場滲透、產品開發和合資經營三種。當企業為金牛類企業時，可以采用市場開發和集中化多元經營策略。而瘦狗類企業主要

28、是收縮戰略，問號類企業的戰略選擇有兩種：加強性戰略或出售。波士頓咨詢集團矩陣 20% 市場(shchng) 明星(mngxng) 問號(wnho) 增長(zngzhng)10% 率 金牛(jn ni) 瘦狗 0 10* 1* 0.1* 相對市場份額(C)內部外部矩陣根據外部因素評價矩陣和內部能力評價矩陣的結果，確定企業在矩陣中的位置。根據企業在矩陣中的位置，選擇企業的戰略。當企業位于第一、二、三區域時，應當采取加強型戰略和一體化戰略。位于第四、五、六區的企業應當采取市場滲透和產品開發戰略。第七、八、九區的企業可采用收獲型或剝離型戰略。內部外部矩陣 內部能力總加權評分 強3-4 中2-3 弱1-

29、2外部環境總加權評分 高3-4 一 二 五 中2-3 三 四 七 低1-2 六 八 九 大戰略矩陣大戰略矩陣基于兩個評價數值：競爭地位和市場增長，它適用于各類企業。這種方法將適用于企業的戰略按吸引力的大小排序而分列在矩陣的各各象限中。位于第一象限的公司應當繼續經營現在的市場市場滲透和市場開發和產品產品開發，當其擁有過剩的資源時，一體化戰略也是有效的抉擇，而集中化多元經營戰略可能會降低過于狹窄的產品線所帶來的風險。位于第二象限的公司主要應當采取加強型戰略，通過變革提高自身的競爭力。第三象限的公司應當采取收縮戰略，實現資源向其他業務領域的轉移。第四象限的公司可以采取多元化經營戰略。強競爭地位弱競爭

30、地位市場增長迅速市場開發市場滲透產品開發橫向一體化剝離結業清算收縮集中化多元經營橫向多元經營混合式多元經營剝離結業清算集中化多元經營橫向多元經營混合式多元經營合資經營市場開發市場滲透產品開發一體化戰略5、集中化多元經營市場增長緩慢建立(jinl)備選戰略集合 優勢(yush)S弱點(rudin)W11 保持(boch)空白2。列出優勢(yush)2。列出弱點(rudin)33。44。時機O1.2.3. 列出時機發揮優勢、利用時機利用時機、克服弱點4.5.威脅T1.2.3. 列出威脅 利用優勢、回避威脅減小弱點、回避威脅4.為了將戰略具體化，我們利用威脅時機弱點優勢矩陣得到企業的具體備選戰略。首

31、先列出公司的關鍵外部時機、關鍵外部威脅、關鍵內部優勢和關鍵內部弱點；然后將內部優勢與外部時機相匹配，得到優勢時機戰略，將內部弱點與外部時機相匹配，得到弱點時機戰略；將內部優勢與外部威脅相匹配，得到威脅優勢戰略；將內部弱點與外部威脅相匹配，得到弱點威脅戰略。再根據戰略取向的結果，建立備選戰略集合。六、評價和選擇戰略企業經營戰略的評價與選擇是指對已擬定的經營戰略進行客觀的衡量和推斷，并對其可行性做出判定，求得最正確的戰略方案。根據六條原那么進行初步評價企業戰略方案評價和選擇應當遵循以下六條原那么：價值原那么：這一原那么主要衡量戰略方案能否給企業帶來價值。目標原那么：這一原那么要求戰略方案與企業總體

32、經營戰略目標的貼近度風險原那么：這一原那么要求在代價、效益和風險三者之間做出綜合平衡。適應性原那么(n me)：從戰略(zhnl)方案敏感性大小的角度，考慮戰略能否適應環境變化和意外事變的干擾。可行性原那么(n me)：主要從戰略方案的時機是否成熟，是否具備戰勝競爭對手的實力和核心(hxn)競爭優勢等方面考慮。公共關系(n n un x)原那么：這一原那么要求經營戰略有利于建立企業的良好形象和聲譽，有利于滿足社會公眾的利益。二利用定量戰略方案矩陣進行選擇定量戰略方案矩陣可以用來順序或同時進行多種類型多個戰略方案的比擬分析。它通過矩陣構造過程中的步步逼近，使得決策制定者能認真考慮內外部環境條件關

33、鍵戰略要素的作用，將注意力集中到影響決策的重要關系上。由于各關鍵要素排列在一起，它同時防止了各要素權重賦值的過大主觀偏差。它根據外部環境評價矩陣和內部能力評價矩陣的信息，在矩陣左側列出公司的關鍵外部時機與威脅、內部優勢和弱點，并對每個因素賦予在兩個評價矩陣中相同的權重。考察企業可實施的戰略，確定吸引力分數，計算吸引力總分。其中分數最高的戰略最具吸引力。備選戰略關鍵因素戰略1戰略2 權重 AS TAS AS TAS關鍵外部因素經濟政治/法律/政府社會/人口/文化/環境/技術競爭關鍵內部因素管理市場營銷財務管理生產運作研究與開發總分其中AS為吸引力分數，TAS為吸引力分數與權重的乘積七、政策的制定

34、和年度目標的樹立政策是指導員工實施經營戰略的細那么，說明經營戰略的政策是經營戰略目標實現的重要手段。政策的制定我們根據企業的戰略選擇，制定(zhdng)企業在各個職能領域的政策。主要包括以下幾個方面：市場營銷政策(zhngc)市場營銷政策(zhngc)主要是企業對產品、價格、營銷渠道、促銷這四個營銷組合因素的根本(gnbn)態度(ti du)。產品組合政策產品組合是企業提供給顧客的一組產品，它包括所有產品線和產品工程。產品組合政策主要答復以下三個問題：1、產品組合的廣度：這主要是指不同商品系列的數目。2、產品組合的深度：這主要是指在同一類商品系列中，生產不同商品工程的數量。3、產品組合的關聯性

35、：這是指各商品在最終用途、生產條件、銷售途徑中相互關聯的程度。在對產品組合的廣度、深度和關聯性進行分析的根底上，我們可以制定以下幾種政策：維持現有產品組合，但在增加老用戶的需求量、尋找新用戶、開辟產品新用途等方面拓展思路。改良產品，增加產品的附加值，不斷提高產品的質量和性能，吸引更多的顧客。拓展產品線，例如規格型號的多樣化等，及時滿足多種用戶的各種需要。簡化產品線，從產品線中刪除一些低利潤或落后的產品，以便集中資源、技術和人力經營拳頭產品。定價政策企業的定價政策是營銷政策的核心內容，它受企業的本錢和銷售量、需求關系和價彈性等多種因素的影響。企業的定價政策一般有以下幾種：1、謀求長期利潤最大化政

36、策2、謀求滿意的利潤政策3、一定的投資利潤率4、謀求銷售額最大化5、保持或增加市場占有率6、維持與銷售渠道良好關系7、謀求穩定和保持價格8、應付和防止競爭9、產品質量領先渠道政策銷售渠道是指商品從生產者手中傳送(chun sn)到用戶手中所經歷的全過程，它關系到企業能否迅速及時地將產品轉移到消費者手中，能否加快資金周轉，降低銷售費用，企業的渠道政策主要(zhyo)包括以下三個方面：直接(zhji)式銷售與間接式銷售直接(zhji)式銷售是指企業采用產銷合一的經營方式，即產品從企業導消費者手中不經過任何中間商轉手的銷售渠道。間接式銷售那么(n me)要經過假設干中間商倒手。當企業市場集中、銷售范

37、圍小，產品技術性高，售后差異性大，或者自身實力雄厚，都可以采取直接式銷售政策。銷售渠道長短政策產品從企業轉移到顧客手中，經過的環節越多，銷售渠道越長。當產品高度時尚、售后效勞要求高而且技術性強，或者零售市場相對集中，需求數量較大，以及企業的銷售能力強，企業應當采取短銷售渠道政策。渠道寬窄政策銷售渠道的寬窄，就是企業確定多少中間商來經營某種商品。當商品數量大而市場面又廣時，企業可以采取廣泛銷售政策。此外，企業還可以采取有選擇的銷售政策和獨家經營的銷售政策。促銷政策促銷方式是指企業運用人員或非人員的方法，向用戶提供產品或效勞的信息，引導、啟發、刺激用戶產生購置興趣，做出購置決策。它包括人員推銷、營

38、業推廣、廣告推銷和公共關系四種。促銷組合政策主要是拉動政策和推動政策的選取。拉動政策就是企業先通過廣告等直接面向消費者的強大促銷攻勢，拉引中間商經銷產品。而推動政策主要是廠商已人員推銷為主，首先爭取經銷商的合作，利用中間商的力量將產品推向市場。生產技術政策采購政策制定采購政策對于企業保證生產、降低本錢、加快流動資金周轉具有十分重要的意義。采購的關鍵是選擇供給者，因此采購政策的核心就是供給者的選擇政策。制定采購政策時主要應當考慮以下幾個方面的內容：1、供給者產品的質量、數量、效勞和供給時間2、供給者產品價格和折扣情況3、供給者的地理位置發貨條件適宜的采購時間技術政策技術政策主要是指導(zhdo)

39、技術部門解決如何采用新技術的問題。它包括企業(qy)在技術開展(kizhn)中充當的角色：領先型，追隨(zhu su)型和模仿型。企業取得(qd)新技術的途徑：自行研制與引進他人成果生產組織政策生產組織政策主要是指導生產部門如何組織有效生產，適應戰略需要的問題。它包括以下幾個方面的內容；1、生產目標營側重于長期策略2、生產過程應當平穩完善3、設備要長期最正確運行4、原材料要逆向“牽引財務管理政策財務管理政策是指導財務部門解決如何有效地籌集資金和使用資金的問題。籌集資金政策資金籌集是企業財務管理的首要任務，它是保證企業長遠開展的一個重要方面。資金籌集政策主要包括；企業的資本結構：企業中股權和債權

40、的比例關系融資來源：企業資金是側重于內部籌集還是外部籌集營運資金政策營運資金政策主要內容是企業的流動資產管理政策，它的核心是應收賬款的管理政策。應收賬款本質上是一種商業信用，其目的是擴大銷售。但它又是企業的一項資金墊付，企業應當在促進銷售與應收賬款管理間保持平衡。企業的信用政策主要包括：信用期間，企業允許顧客從購貨到付款之間的時間；信用標準，是指顧客獲得企業的交易信用所具備的條件；現金折扣，企業對顧客在價格上做出的扣減，其目的在于吸引顧客為享受優惠提前付款。利潤分配政策利潤分配政策涉及到企業的開展潛力，主要是指股利與再投資的比例關系。它主要有以下幾種類型：1、剩余股利政策：公司只能利用滿足投資

41、后的剩余收益作為股利。2、固定股利政策：公司將每年的股利數額定在某個特定的水平上。3、固定股利支付率政策：公司從利潤中提取固定的百分比作為股利。4、固定低股利加額外分紅政策：公司將每年發放的股利固定在低水平上，然后根據公司的經營情況決定是否追加額外的分紅。(D)人力資源管理政策人是生產力中最活潑(hu po)的因素，人力資源狀況決定著企業的興衰。人力資源管理的內容包括職工的招募與選擇，訓練與開發，考核與任用，工資與獎勵，辭職與解聘等各個方面。吸引有效的勞動力，開發有效的勞動力和穩定有效的勞動力是企業人力資源管理政策(zhngc)的主要內容。吸引(xyn)人力資源政策依據吸引有效勞動力匹配模式，

42、企業吸引人力資源政策(zhngc)應是指導人事管理部門解決如何吸引到符合企業要求、有潛在奉獻(fngxin)能力的人才的問題。它主要包括：用人之道：企業的用人之道是用人的根本要求，是吸引人才的關鍵所在。專業與成就：專業與成就是指具體的工作條件。工資與福利條件：工資與福利條件是吸引人力資源的根底內容，是指提供可觀的工資和生活待遇上的便利措施。深造與晉升時機：開發人力資源政策企業對員工進行培訓與開發，可以提高員工的知識、技巧和能力，從而保證和增強員工對工作的適應性。它主要包括兩個方面：培訓政策企業對員工的培訓既要有滿足當前需要的方案，又要有適應戰略需要的方案。它一般有始業培訓、業務培訓、晉升前培訓

43、三個政策制定環節。智力開發政策智力開發政策既要有企業內部人力資源的智力開發，又包括對企業外部人力資源的智力引進。穩定人力資源政策穩定人力資源政策致力于穩定企業員工，使他們能安心地在自己的崗位上奉獻自己的勞動能力。它有以下兩個方面：1、保健因素政策：在企業中表現為企業的管理、安定的工作、合理公平的工資報酬制度、各種形式靈活的福利待遇。2、鼓勵因素政策：鼓勵因素政策因位置而異，它通過各種鼓勵因素形成企業和員工對自身利益的追求，關心企業開展的企業內在動力來源。年度目標確實立我們在企業政策的根底上，樹立企業的年度目標。企業的年度目標應當滿足以下幾個要求：目標具體而明確目標應當數量化目標與企業(qy)政

44、策相協調目標(mbio)符合實際八、戰略的執行(zhxng)與實施適應經營(jngyng)戰略的組織調整組織是戰略實施的一種工具，企業經營戰略的變化決定著組織結構類型(lixng)的變化，目前主要有直線型組織、職能型組織、事業部型組織、矩陣型組織和網狀組織五種結構。組織結構調整的程序如下：分析目前組織結構的優點和弊病設計開發與戰略相適應的組織結構模式匹配職能、責任和權力為關鍵戰略崗位選配適宜的人才經營戰略實施的資源配置經營戰略資源是指企業用于戰略行動及其工程方案的人力、財力等資財的來源。戰略資源的分配一般側重于人員和資金的分配。人力資源的選擇與分配為各戰略工程崗位配備戰略實施必須的人才建立關鍵

45、人員與技能的儲藏機制資金分配對戰略行動和工程方案進行評級建立財務預算機制九、戰略評價與控制建立控制支持系統建立戰略情報系統戰略制定的根底是準確而全面的信息，企業應當提高對收集戰略情報的重視程度。由專人負責收集與行業相關的公開報道、開展報告、技術進展、競爭對手動態等資料幫助企業的營銷部門、采購部門、研發部門等承當起情報的職責制定專人負責整理各方面的信息，為決策層提供參考建立戰略定期審查機制戰略必須適應內外環境的不斷變化，因此戰略定期審查機制關系到企業的長遠開展。主要工作包括：幫助企業成立戰略制定(zhdng)委員會，負責企業戰略的審查。幫助企業成立(chngl)戰略規劃部門二評價(pngji)與

46、控制程序戰略的評價與控制是保證企業經營戰略按照預定目標前進的重要過程，它的過程可以有下面的框圖表示(biosh)，主要分為三個步驟，審視潛在戰略根底(gnd)，評價企業經營業績，采取糾正措。審視潛在戰略根底企業生存在一個不斷開展變化的內外環境中，因此必須保證企業與環境的不斷協調。經營戰略的制定也就不是一件一勞永逸的事情，它需要不斷進行調整。審視潛在戰略根底就是要通過分析，找出現行戰略與現在環境不相適應的局部，尋找新的機遇，它主要包括下面四個步驟：制定修正的內部因素評價矩陣 制定修正的外部因素評價矩陣比擬修正的與現行的內部因素評價矩陣 比擬修正的與現行的外部因素評價矩陣評價企業經營業績在評價企業

47、經營業績時，首先應當對企業的長期目標和年度目標進行重溫，這是評價企業經營業績的極點。然后主要運用財務分析的方法，對企業的財務數據進行分析。下面是一些常用的指標：資產管理比率： 存活周轉天數應收賬款周轉天數流動資產周轉率總資產周轉率盈利能力比率：銷售凈利率銷售毛利率資產凈利率凈資產收益率在這些財務指標之外，收集關于企業經營的其他數據，如市場份額、顧客忠誠度等與戰略目標和年度目標做出比擬，得到企業經營業績全面和可觀的評價。(c)采取改良措施在對企業的經營業績進行評估后，如果其與企業的戰略經營目標有差距，就應當分析發生偏差的原因，然后在此根底上針對原因做出改良。戰略評價與控制分析(fnx)框架行動一

48、：審視潛在戰略根底制定修正的內部因素評價矩陣 制定修正的外部因素評價矩陣比擬修正的與現行的內部因素評價矩陣 比擬修正的與現行的外部因素評價矩陣行動三：采取糾正措施是是否有明顯的區別？否行動二：度量企業績效比擬方案的與實際的目標實現進程是是否有明顯區別？否繼續實行現行方案21世紀企業之間的競爭(jngzhng)，實際上也是企業文化的競爭。企業文化，是企業綜合實力的表達(biod)，是一個企業文明程度的反映，也是知識(zh shi)形態生產力轉化為物質形態生產力的源泉。xx空調公司創立三年多以來，積淀了一定的文化底蘊，但面臨新的形勢(xngsh)、新的任務、新的機遇、新的挑戰，要想在劇烈(jli)

49、的市場競爭中取勝，把企業做大做強，實現企業的跨越式開展，就必須樹立“用文化管企業、“以文化興企業的理念，要對原有文化進行整合和創新，營造培育先進的企業文化，積極推進文化強企戰略，努力用先進的企業文化推動企業的改革開展，提高企業的創新力、形象力和核心競爭力，營造“企業有生氣、產品有名氣、領導有正氣、職工有士氣的開展環境和精神面貌。一 根本建設思路：大家的文化大家建 文化的核心是組織成員共同信奉的一些價值觀，來自于成員的共同經歷。xx文化是xx全體員工的文化，需要大家的共同參與，大家建設大家的文化。發動大家參與的過程，也是xx文化建設的過程。要堅持“大家的文化大家建的根本建設思路，企業領導帶頭、管

50、理人員帶頭，發動全體員工共同參與，上下左右齊心協力，進一步營造全員抓文化建設的濃厚氣氛。 在文化建設過程中，應站在全局的高度，保持xx文化的包容性和開放性，堅持自上而下、自下而上雙向進行，既對亞文化的建設提供指導，又要吸收亞文化中的優秀元素。 二 指導思想：把“科學開展觀和“公司開展戰略作為兩大指導思想以科學開展觀的重要思想為指針，以公司的開展戰略為先導，以形成共同的理想，信念、價值觀和行為標準為核心，以培育開拓創新精神、團隊協作精神為靈魂，以提高素質、塑造形象為關鍵，以建立標準的運行機制和實行強有力的領導為根底，總體規劃，抓好起步，全面推進，使企業文化注入、滲透到公司的各項工作中去，推動公司

51、全面系統開展。通過貫徹和落實以人為本的科學開展觀，倡導和推行先進的企業核心價值觀，打造高素質的管理隊伍，員工隊伍，努力創新經營思想、管理模式、鼓勵機制和效勞體系，構建內強素質、外塑形象、適應市場變化、促進xx開展的企業文化體系，全面實現公司向科學管理、文化管理的轉變，實現企業文化開展戰略目標，更快更好地推進公司持續穩定健康開展和企業全面進步。三 建設實施方針：循序漸進、引導適應、開放(kifng)融合循序漸進(xn x jin jn) 企業文化是一個從載體到本質、從表層到本質的體系(tx)，操之過急，員工接受程度有限，效果差；行動過于緩慢，影響企業開展(kizhn)的需要(xyo)。xx文化建設是個長期的過程，不可能一蹴而就，必須遵循開展規律進行科學的建設。文化的變革涉及價值觀的轉變和統一，是個痛苦困難的進程，會遇到很多阻礙，因此需要持久推行下去，不能半途而廢。要加強研究和規劃，抓住決定文