1、什么是頭腦風暴法？2007-10-20 10:24頭腦風暴法(Brain Storming)，又稱智力激勵法、BS法。它是由美國創造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。它是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴。它適合于解決那些比較簡單、嚴格確定的問題，比如研究產品名稱、廣告口號、銷售方法、產品的多樣化研究等，以及需要大量的構思、創意的行業，如廣告業。 頭腦風暴法的操作程序為： 1.準備階段。CI策劃與設計的負責人應事先對所議

2、問題進行一定的研究，弄清問題的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定參加會議人員，一般以510人為宜，不宜太多。然后將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。 2.熱身階段。這個階段的目的是創造一種自由、寬松、祥和的氛圍，是大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態。主持人宣布開會后，先說明會議的規則，然后隨便談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處于輕松和活躍的境界。 3.明確問題。主持人扼要地介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、明確，不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維創新的想象力。

3、4.重新表述問題。經過一段討論后，大家對問題已經有了較深程度的理解。這時，為了使大家對問題的表述能夠具有新角度、新思維，主持人或書記員要記錄大家的發言，并對發言記錄進行整理。通過記錄的整理和歸納，找出富有創意的見解，以及具有啟發性的表述，供下一步暢談時參考。 5.暢談階段。暢談是頭腦風暴法的創意階段。 為了使大家能夠暢所欲言，需要制訂的規則是：第一，不要私下交談，以免分散注意力。第二，不妨礙及評論他人發言，每人只談自己的想法。第三，發表見解時要簡單明了，一次發言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這些規則，隨后導引大家自由發言，自由想象，自由發揮，使彼此相互啟發，相互補充，真正做到知無不言，言

4、無不盡，暢所欲言，然后將會議發言記錄進行整理。 6.篩選階段。會議結束后的一二天內，主持人應向與會者了解大家會后的新想法和新思路，以此補充會議記錄。然后將大家的想法整理成若干方案，再根據CI設計的一般標準，諸如可識別性、創新性、可實施性等標準進行篩選。經過多次反復比較和優中擇優，最后確定13個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創意的優勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果。 下面我們就來看看運用頭腦風暴法的一個有趣的案例。 有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經理應用奧斯本發明的

5、頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，要求他們必須遵守以下原則： 第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否離經叛道或荒唐可笑。 第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發表這主意好極了！這種想法太離譜了！之類的捧殺句或扼殺句。至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮。 第三，以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。 第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個

6、或更多的設想結合成另一個更完善的設想。 按照這種會議規則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種坐飛機掃雪的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到沖擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出用直升機扇雪的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用飛機除雪的

7、主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。 會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因坐飛機掃雪激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。 隨著發明創造活動的復雜化和課題涉及技術的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而群起而攻之的發明創造戰術則顯示出攻無不克的威力。什么是KPI？2007-10-

8、20 10:13 KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。 KPI法符合一個重要的管理原理-二八原理。在一個企業的價值創造過程中，在在著20/80的規律，即

9、20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。一、KPI體系的建立 首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，也就是說，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI)，這些關鍵業績指標定為企業級KPI。 然后，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織

10、、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？4、所選的KPI是否有重合？ 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的

11、，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。二、KPI的抽取與分解示例： 初步確定企業業務重點及企業級KPI和部門KPI內容如下圖示：三、KPI與績效管理 績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢獻。 每一個職位都影響某項業務流程的

12、一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。 使用KPI的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質水平不同，可以制定不同水平的目標。四、KPI績效考核的難點分析 績

13、效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。 績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主

14、管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。 我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，

15、工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。 有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。五、通過績效面談，建立考評伙伴關系 KPI強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，

16、要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。 在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使

17、組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要求。 這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準

18、作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。 在考評者對被考評者進行現場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的

19、閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。 在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標等等。考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。 部門主管要重視KPI指標，時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責，建立

20、起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于KPI應用工作的展開。總之，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優化，而且有助于完善考核體系和考核制度。 CI是英文Corporate Identity 的英文縮寫，直譯為企業形象規范體系。這是指一個企業為了獲得社會的理解與信任，將其企業的宗旨和產品包含的文化內涵傳達給公眾，而建立自己的視覺體系形象系統。 自二十世紀五十年代中美國IBM公司首開先河，采用這一差異化戰略取勝市場開始，半個世紀以來CIS風靡世界，被歐美、日韓等國際企

21、業所普遍采用，成為創立國際名牌的現代經營策略，國際行家們稱為贏的策略，長期開拓市場的利器。 CIS八十年代傳入我國，由廣東太陽神集團有限公司率先導入CIS為起點，十幾年來，已在國內為廣大企業所接受并成為發展潮流，涌現出海爾、長虹、康佳、格力、科龍、健力寶等眾多國內著名品牌，成為振興民族經濟的杰出代表。伴隨著世界經濟一體化市場競爭國際化趨勢呈現，我國加入WTO之后，企業品牌意識高漲，紛紛借助CIS這一戰略武器規劃企業發展，強化品牌戰略，提高市場競爭力。 CIS歷經半個世紀而不衰，成為企業創立品牌，尋求可持續發展的基本戰略。按照世界不同國家和地區對CIS的理解不同與結構差異，有歐美型CI、日本型C

22、I之分。中國型CI則正在探索與形成之中。中國的企業家們在探索有自身特色的中國CIS之路中，亦將為中國型CI的形成與發展作出有益的貢獻。 CI全稱Corporate Identify (不是Identity)中譯為企業識別. CIS全稱Corporate Identify System.中譯為企業識別系統. CIS分成三個部分.分別為理念識別(MI).形象識別(VI).以及活動識別(SI)三個部份. CI則偏重在形象識別部分.重點在商標企業識別顏色 在CI理論中，CI作為一個整體機制，是由三大要素構成的，這三大要素是： 理念識別：Mind Identity，簡稱MI。 活動識別：Behavior Identity，簡稱BI。 視覺識別：Visual Identity，簡稱VI。 所以說 VI 是 CI 中的一部分！ PDCA循環PDCA循環又叫戴明環，是美