1、案例一寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業務快速擴張寶鋼集團共享效勞中心開始于2022年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等效勞工作。共享中心設立的初衷主要是由于2022年外圍經濟環境逐步惡化，對企業管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務共享效勞中心工程是眾多變革工程的其中之一。秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務管理領域推進了專業化的分工：總部財務部負責策略的制定；業務財務人員那么需要成為業務伙伴；而共享中心的定位那么是專業化、加強質量控制，成為效率提升的執行者。共享中心的主要管理目標也十清楚

2、確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。目前共享效勞中心人數為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業的會計核算業務，覆蓋范圍到達其70%左右的收入，根本覆蓋了鋼鐵主業的所有成員企業，覆蓋以上海本地企業為主的68家單位，也對外地企業提供效勞，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供效勞。實際操作作為集團財務部的一個重要組成局部，寶鋼財務共享效勞中心由以下八個小組構成：采購至付款室銷售至收款室費用室稅務單證室含掃描中心專項效勞室總賬與報表室系統支持室運營室寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目

3、前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的別離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統一的掃描中心，寶山地區的單據由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據傳遞至各單位存檔備查。但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統需要同時對接60多個業務系統，所以需要很大程度的自由與靈活性。2022年寶鋼股份公司進行了信息系統一體化的工程，從而為后續共享中心的實施提供了技術根底支持。寶鋼管理層充分意識到流程與系統優化是一個不斷更新的工作，為此在共享中

4、心內部專門成立系統支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優化，并負責組織優化工程的設立。因為寶鋼內部管理長流程的特點，在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優化的重要性，理順并標準化流程，為后續穩定奠定了根底。通過一系列的流程優化與系統創新工程，目前共享中心的效勞效率有了50%左右的提升，根本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。在構建財務共享效勞中心時也必須對企業的業務特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業，有生產工藝長、業務流程長的特點，需要本錢核算人員密切貼近業務，不同條線的本錢核算也比

5、擬復雜，不適宜共享，因此沒有把本錢核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享效勞范疇，而是由業務財務負責，分別置于各個業務單元下。共享中心的實施工程是一個長周期的工程，需要借助優秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與。“寶鋼的共享中心仍然在建設中，還有很長的路要走，對于推進工程建設的管理者而言，切忌急躁冒進，科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。寶鋼集團 財務共享效勞中心總經理陸怡梅案例二海爾：統一ERP平臺固化優化流程，操作中心向知識中心轉變為了配合公司整體戰略的開展，2022年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業化的財務管理體系，將原來各個產品線的財務單元分為三

6、個中心，即核算中心、本錢中心和經營中心。伴隨著海爾的逐步開展與成長，2022年在全公司范圍內實施了流程再造工程，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提，通過將各業務單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地青島地區的業務單元，之后逐步擴大至青島地區之外的業務單元，全過程根本持續了三到四年時間。海爾設置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升，財務信息質量的控制以及有效降低財務風險。海爾通過流程再造工程以及共享中心信息化平臺的實施與上線，塑造了目前的財務管理模式。目前海爾財務人員分為三類角色：第一類集中的首先是戰略財務，整個集團的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰略財務；

7、其次是共享財務通過整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規的會計效勞；第三類是分散的業務財務，在實現最大限度的集中管控之后，海爾財務更多的融入到業務中去，用他們的專業技能為業務的開展提供事前算贏的決策支持，成為與業務水乳交融的一份子。目前財務管理部中70%的人員在扮演業務伙伴的角色，10%在扮演技術財務涵蓋稅務、現金、風險控制等領域，另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效數據支持者與風險管控者的角色。實際操作海爾財務共享中心內部的組織設置完全遵循了財務流程，效勞10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內容。具體操作層面，共享中心分為九個業務小組，分別處理

8、與特定流程相關的業務：資金管理稅務申報收付效勞稅票效勞總賬及報表往來清賬資產核算費用稽核會計政策質量管理除了通常納入共享效勞范疇的會計核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一局部，充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特質。資金管理部門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，即通常意義上的財務司庫管理。本錢管理作為全球供給鏈管理的一局部，必須要貼近業務才能提高本錢數據的準確性。有鑒于此海爾并沒有把本錢管理納入共享效勞的范疇，本錢核算仍然由各個業務單元內的財務人員負責。以流程為導向的管理在海爾內部已經達成了充分的共識，海爾共享效勞中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依

9、賴流程產生高質量的數據信息，通過流程的標準化管理加強集團管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。持續不斷推進流程的優化也是海爾共享效勞的工作重點。在流程處理團隊之外，共享中心內還設有質量團隊，主要負責運營流程與流程優化，由三至四名組員構成。該團隊負責組織各流程小組的骨干力量參與流程創新工程。海爾的經驗也證明了需要扎實的信息系統建設以確保效率的提升。著眼未來開展，海爾共享中心未來的開展趨勢會從操作中心向知識中心轉變。“海爾共享效勞中心能夠快速開展，首先得益于高層領導從財務管理變革到業務流程再造各個方面的決策和推進力，但是在實際工作中，必須意識到共享中心的開展是一個長期與持續改善的過程，遇

10、到問題與挑戰時需要與各相關單位和人員進行充分的溝通，并給予適當的時間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進。海爾主計長、財務共享效勞中心總經理邵新智案例三華為：全球共享中心網絡，支持全球化業務拓展作為一家產品和解決方案已經應用于140多個國家的信息與通信解決方案供給商，華為集團的財務組織著眼于如何更好效勞企業在全球范圍內的拓展。自2022年起華為集團在全球范圍內，統一體系標準，陸續建立了七大區域賬務共享中心。共享效勞中心的建立和網絡的完善，加強了公司總部對全球業務的財務控制，成為財務內控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續推動流程的標準化與簡化，大幅提升了財務專業流程的運行效

11、率，創立財務職能卓越專精、精益管理的領先實踐。構建全球共享效勞網絡對于華為而言創立了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制根底。“共享的首要目標不是為了本錢的節約，而是集團企業加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業務效勞的，因此共享的運營模式應該配合業務布局來設置。集團賬務管理部收入業務中心部長梁家驥案例四平安：平安集團的后援集中共享效勞“建設國際領先的綜合金融效勞集團是中國平安集團既定的戰略目標，所涵蓋的金融效勞范疇跨越保險、銀行、投資等多個領域。然而如此龐大的集團和如此繁雜的業務，如何要眾多機構在講究效率的同時執行

12、同樣的標準，并在降低本錢的前提下管控風險以支持目標的達成？二十一世紀初，平安集團確定了實施后援集中的戰略目標，引入了共享效勞理念，其主要是對企業內部各獨立公司的后臺效勞職能進行集中整合，建立統一的后臺效勞共享中心，以實現組織、人員、信息和系統等方面的集中運營管理，從而到達標準統一、本錢節約、效率提升、風險可控的目的。2022年平安在上海張江的后援中心開建，2022年中國平安數據科技深圳以下簡稱“平安數科正式掛牌。目前在不到10年的時間里，平安數科已經成為國內金融業建立較早、規模較大、業務較全的共享效勞中心，為平安集團及旗下各專業公司提供后臺運營效勞，業務涵蓋以承接效勞外包方式從事系統應用管理和

13、維護、信息技術支持管理、軟件開發、呼叫中心、數據處理、銀行及其他金融機構信貸審核業務及逾期賬款催告通知、財務結算等信息技術和業務流程外包效勞；經濟信息咨詢；會計代理記賬業務、外語翻譯等業務。作為中國金融運營效勞供給商的領軍企業，平安數科與各專業公司之間，通過談判確定效勞價格，在質量、時效、產能、本錢等多個維度按照市場化的模式來運作。這種市場機制自2022年以來發揮了很大的作用。平安數科不斷擴大效勞范圍，而運營費用占集團整體收入的比例在歷年下降。平安集團的財務集中共享效勞在平安數科的共享效勞平臺中，財務共享平臺是非常重要的一個組件。財務的通用性好，共享性高，財務集中是平安后援集中的最早工程之一。

14、在平安數科的架構下，財務作業中心專職承當財務共享效勞平臺的運營。就效勞的對象而言，財務作業中心從最初的壽險機構試點開始，逐步擴大到保險類、銀行類、資產類的各家專業公司。2022年效勞對象已涵蓋平安集團及旗下所有25家專業公司。財務共享效勞平臺，包括會計效勞和資金效勞等主要模塊。在共享效勞的模式下，各家專業公司客戶把可以集中或想要集中的財務業務交給數科財務作業中心，由后者進行拆分或打包，交給這個平臺上的各條效勞線，由他們按照客戶要求完成財務處理或提供財務效勞。這種模式的核心是在先進網絡系統支持下的標準化、集約化通過標準化把復雜的工作變得簡單、標準、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均本錢。

15、財務作業中心最初只負責費用審核和報銷，之后將效勞的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產的新增統計和報告、稅金遠程申報等業務，甚至還擴展到投資產品的估值核算。目前在財務共享效勞平臺上有17條效勞線，45項效勞子目。2022年財務共享平臺提供的效勞到達近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經成為整體效勞價值鏈中不可或缺的重要環節。此外針對集團內部的一些小型公司，財務作業中心嘗試推動全委托模式，除承當現有的會計核算、資金往來業務外，還涵蓋預算編制、會計報表編制、日常稅務申報、出納審計等工作，提供整套財務管理效勞。鑒于上海的運營本錢日益增高，同時單一地區具有系統性風

16、險，財務作業中心在深圳、成都、內江和合肥逐步設立了四個分中心，以降低本錢并分散風險。五個中心的職能各有側重：上海作為管理中心，承當部門總體規劃、運營管理、業務接洽、重點資金業務等工作，并為上海的公司總部提供現場效勞；深圳為平安集團深圳總部提供現場效勞，以及預算審批、投資類資金往來效勞；成都、合肥、內江那么是主要的會計類、資金類標準效勞提供地區，并相互作為業務備份。當一地遇上突發事件暫停工作，其他地區可以迅速承接起來，保持效勞持續性，防止對整個業務運轉造成致命影響。在集中共享和分中心運營的模式下，如何科學有效的設置管理架構和組織體系成為財務作業中心必須面對的挑戰。結合業務管理實際，財務作業中心采

17、用了矩陣式組織架構，部門負責人下轄數位效勞線經理，分別管理不同的效勞流程。各個地區設置現場運營經理，承當該地區的人事、行政等運營管理。例如資金效勞線經理，負責資金效勞線的業務承接、標準制定、方案安排、過程監控、目標分析等，成都分中心運營經理那么要負責在當地效勞線包括資金效勞線之間的資源協調、人員人事及行政管理等。一位管流程和技術，另一位管人員，確保各分中心執行統一的流程和標準。在各分中心的業務一線，每個人都按照客戶與效勞線經理確定的?操作手冊?進行會計業務處理。現場10到15人設一位組長，三位組長設一位區域主管，區域主管向現場的運營經理匯報，形成基層團隊管理架構。效勞線經理、現場運營經理以及基

18、層管理團隊，不僅形成了人員成長和開展的內部通道，同時也是對各專業公司財務部管理崗位的適宜人才輸出基地。財務集中共享的經驗和挑戰財務集中是對過去分散管理方式的變革。任何變革，背后一定有利益的重組和沖突，沒有高層的推動，沒有自上而下的強大執行力，變革很容易夭折。在向共享財務模式的轉變過程中，集團和專業公司高層領導的推動力起到了不可替代的決定性作用。在推進過程中需要不斷爭取業務部門的認同，平安集團的務實文化讓這樣的溝通更加順暢。大家均比擬客觀務實地去談可能面臨的問題。例如一個在集中流程的設計討論中列出了300多個問題，需要大家非常客觀地就每一個問題進行深入討論。 流程有誤或者系統設計上有不方便客戶的地方，就需立即采取行動修改；還有一些暫時改不了但可能還可以接受的