1、梅奧：從經濟人到社會人的激勵轉變資料來源：Roethlisberger F. J. (1969).The Hawthorne Experiments, Management and Morale, pp7-26, Harvard University Press.20世紀，泰勒提出科學管理的思想，把人看成是經濟人，即人們工作只是為了金錢，并使用計件工資制來激勵工人。泰勒重視生產過程的標準化，認為只要改善生產流程和技術，就能降低工人的工作疲勞，提高工人的生產率，從而增加工人的工資收入，激勵工人更努力地工作。可是，是否有了高工資高福利，人們就會拼命工作？人們工作的目標是否只在于賺錢、獲得較好的物質

2、條件？1924年，美國國家研究委員會組織了一個研究小組進駐芝加哥附近的西部電氣公司屬下的霍桑工廠，他們的初衷是試圖找到那些能提高勞動生產率的環境因素，如室內溫度、濕度和照明強度等。可直到1927年，這個試驗也并未達到預期的目的。這時，西部電氣公司的監管負責人聽到了梅奧的哈佛大學演講，并邀請他加入霍桑試驗小組。此后，由梅奧主持的霍桑試驗終于走出了科學管理的假說，開創了注重人的人際關系學說的新紀元，為組織行為學和激勵理論帶來了春天。理論假設假設一：工作環境中燈光的照明強度會影響工人的生產率。假設二：在嚴格控制的條件下，某些環境因素，如休息時間和工作長度等，會對工人的生產率產生影響。假設三：工人的經

3、歷、對工作產生的情緒等個體因素會影響生產率。假設四：組織中存在非正式組織，非正式組織中存在一定的規范。方法階段一：研究者們進行了四個關于照明強度的試驗。第一個試驗是將被試隨機分為試驗組和控制組。在試驗組中，研究者不斷改變其工作場所的照明強度，照明強度依次為24，46，70尺燭光，強度逐漸增大。而控制組的照明強度基本保持不變。在第二個試驗中，試驗組的照明強度是由10尺燭光到2尺燭光遞減的，而控制組同原來一樣，照明強度保持不變。在第三個試驗中，被試先被告之照明強度在增加，后被告之照明強度在減弱，而事實上照明強度并未改變。在最后一個試驗中，主試將照明強度降低到0.06尺燭光，此時的照明強度幾乎等于月

4、光的亮度。試驗結果讓研究者們感到非常困惑，不知問題到底是出于他們自己，還是出于被試，或者結果測量有誤。研究者們意識到，環境中有很多不可控的變量，因此，他們又設計了另外一系列實驗室控制條件下的試驗，以期更好地控制變量。階段二：研究者們選了車間的五名女工作為觀察對象，她們被安排在一個隔離的房間內工作，在這個房間中，研究者們可以很好地控制試驗變量并觀察被試的行為。這個研究持續了5年，對大量的因素做了分析。在開始的頭兩年里，研究者們共試驗了13種環境因素，如休息時間和工作長度等。在關于休息時間的試驗中，研究者們先引入了兩個時長為五分鐘的休息，一個在早上，另一個在下午。然后，他們又增加了休息的長度，并改

5、變了引入休息的時間，以測量工人產量隨之變化的程度。1927年，梅奧重復了實驗，并發現在原始的生產條件下，工人仍然保持了高產量。試驗結果讓研究者們決定徹底轉變他們的思路。階段三：1928年，梅奧對工廠內的員工進行了采訪，開展了一次關于員工士氣問題的研究。訪談由工人各抒己見、暢所欲言，談他們自己對工作的想法。起初，研究者們發現在訪談時會有很多困難，例如很難抓住工人談話的主要思想，很難避免在談話中給予工人暗示性的建議和判斷，而最重要的是，很難從談話中了解到工人對其自身而非對工作環境的看法。但逐漸地，研究者們也培養了訪談技能，克服了上述的困難，并形成了訪談法這種研究工具。階段四：研究者發現人是團體中的

6、人以及非正式組織的存在后，又進一步設計了一個關于繼電器裝配試驗，以探討非正式組織的特點及其對組織生產率的影響。霍桑試驗的研究者們將14名工人集中在一個房間中工作，他們包括了電線修理工、焊接工和檢查員。這些工人在團隊中有不同的分工，并且他們根據產量獲得報酬。在這樣的團隊中，工人們本該期望保持總的產量，給予低生產率的工人一定的壓力以改進他們的效率。但試驗結果卻不是這樣。由此，研究者們發現了存在于非正式組織中的一些規則以及團隊合作的前提條件。研究結果在照明強度的第一個試驗中，兩組被試的產量均有所提高，且增幅幾乎一樣。在第二個試驗中，試驗組的產量繼續上升而沒有下降，控制組的產量也是增加。在第三個試驗中

7、，當被試被告之照明強度在增加時，工人都覺得光照更好了，但產量并沒有顯著增加；當被試被告之照明強度在減弱時，被試對光照產生了一點抱怨，但其產量也并沒有顯著降低。在第四個試驗中，被試的產量有了明顯的下降。試驗結果表明，生產環境中的照明強度與工人的生產率沒有關系。在實驗室控制條件下的試驗中，開始的一年半里，工作條件的改進確實能讓產量有穩步地提高。似乎這支持了原來的假設疲勞是限制工人產量的主要因素。但是，在隨后梅奧的試驗中發現，當保持原來的工作條件不變時，工人的產量卻仍然保持了高水平。所有的研究結果都表明，工人的態度和思想對工作是非常重要的。一個人是否會全心投入工作，這很大程度上取決于他對工作本身、同

8、事、上司的態度。這讓研究者們開始考慮人的因素，而不再是單純地考察環境條件對人的影響。在訪談調查中，研究者們發現，工人對一些因素抱怨，但當這些因素有所改善時，他們的工作態度也沒有改善。當一種抱怨消失后，另一種抱怨又會出現。很多次研究者都發現，員工們其實并非是真的抱怨那些事物，他們只是在找機會訴說他們的麻煩。研究者們還發現，工人所抱怨的事是發生在多年以前的，但他們卻把這些事描述得像剛發生過一樣。由此研究者們得出以下結論，（1）離開了人的情感和思想，就不能理解他們的行為；（2）人的思想是很容易偽裝和掩飾的，要察覺和研究它們是很困難的；（3）孤立地去看人的行為是沒有意義的，必須結合人所處的整個情境才能

9、讀懂人的思想。外界條件的變化、個體對這些變化的反應、個體曾經的經歷以及個體對當前工作中的人際關系的滿意度這四個因素共同影響了人對工作的態度。這也說明，人不是孤立的，而是團體中的人。在繼電器裝配試驗中，研究者們發現在團隊中有四個基本的規則：（1）你的產量不應該太多；（2）你的產量不應該很少；（3）你不應該向上級打小報告；（4）你不應該在團隊中發號施令。非正式組織中的成員都應遵守上述幾條規范。在非正式組織中，大家的產量都是一致的。為了保持這種一致，研究者們發現，產量最低的工人在團隊中智商是最高的，靈活度排名第三；而產量最高的工人在團隊中智商是最低的，靈活度排名第七。這個有趣的發現表明，團隊中的個體

10、差異并不是影響產量的最主要因素，每個工人的產出反映的是其在非正式組織中的地位。非正式組織中的成員會自覺地合作，他們期待被同事認可和接納，金錢只是工作的一小部分。但非正式組織中的成員會為了小團體的利益不受侵害而反對組織變革，他們會將其自身分離出組織中的其他團隊。非正式組織的存在和特征構成了有效合作的核心問題。討論及研究意義霍桑試驗的結果告訴我們以下三點：第一、員工是“社會人”。霍桑試驗結果表明，人作為群體的一員，不是單純追求金錢收入的，他們還有社會方面、心理方面的需求，比如追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。當工人被挑選出來作為被試時，就意識到了自己是特殊的群體，這種受注意的感覺使

11、得她們加倍努力工作，以證明自己是優秀的，是值得關注的。另一方面，這種特殊的地位使得被試之間團結得更加緊密，這種團隊精神也使得他們的產量不受到其他環境因素的影響，而是持續上升。這與西方古典的“經濟人”假說是不一致的。人際關系學說認為，員工激勵不能單純從技術和物質條件著眼，而必須先從社會、心理等方面入手，結合個體的各種因素考慮，才能達到有效的激勵。第二、企業中存在著“非正式組織”。所謂“正式組織”是指組織為了有效地實現企業的目標，規定的企業各成員之間相互關系和職責范圍的一定組織體系，其中包括組織的方針政策、規劃、章程等。古典管理理論所注意的主要只是正式組織這一方面。但是，人際關系學說認為，由于人是

12、社會的動物，在企業內共同工作的過程中，人們必然發生相互之間的關系，形成非正式團體。在這種團體里，個體之間形成了共同的感情，進而構成一個體系，這就是所謂“非正式組織”。非正式組織同正式組織相互依存，對生產率的提高有很大的影響。但非正式組織同正式組織有很大的差別：在正式組織中是以效率的邏輯為重要的標準；在非正式組織中，則以感情的邏輯為重要標準。因此，管理者應充分重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯同非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便使管理人員同員工之間、員工相互之間能互相協作，充分發揮各人的作用，提高效率。第三、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。這是由于，金錢

13、或經濟刺激對促使工人提高勞動生產率只起第二位的作用，起第一位作用的是職工的滿足度，而這個滿足度在很大程度上是由職工的社會地位決定的。工人的滿足度愈高，士氣就愈高，勞動生產率也就愈高。所以，企業中管理人員的領導能力在于，要同時具有技術、經濟的技能和人際關系的技能。這種新的領導能力就可以彌補古典管理理論的不足，解決勞資之間以至工業社會的矛盾和沖突，提高勞動生產率。霍桑試驗的結果引發了管理學上一場革命。歷時九年的試驗和研究，為管理學的研究提供了大量實證，幫助人們認識了個體在組織中的行為。霍桑試驗也提供了一種理解并處理人類復雜問題的方法，這種方法是一種關注人而非物質條件的方法，為后來的研究開辟了新的道

14、路。最后，霍桑試驗發現了有效合作的前提。試驗結果表明，合作不僅是一個理性的問題，更是一個感性的、充滿個人思想和情感的問題，人是一種社會動物，不能孤立地對待，而應放在社會情境中來認識。霍桑試驗為人類的激勵研究和管理行為科學的研究提供了一種簡單而有效的思路，開始把人當作“人”而不是機器的附屬物來看待，從而誕生了管理行為理論，推動了組織行為學的發展。不足盡管霍桑試驗產生了巨大的影響，但它還是遭到了一些學者的批評。有些學者對試驗過程、結果分析及其所歸納的結論都進行了攻擊。人際關系學說也由于過于強調非正式組織而忽視了正式組織，過于強調人的感情和社會因素而忽視了理性和經濟因素而遭到指責。霍桑試驗由于缺乏對

15、人性、人的行為與需要全面系統研究，仍未完全揭示和把握人的需要對勞動者行為的影響。近期發展與運用霍桑試驗是西方管理思想進入行為科學管理階段的標志。繼霍桑試驗之后，馬斯洛提出人是“自我實現人”的觀點以及需要層次理論。道格拉斯麥戈里格又基于馬斯洛的“自我實現人”提出了Y理論。Y理論是針對傳統觀點X理論提出的。麥戈里格把X理論歸納為：大多數人天生懶惰，生下來就厭惡工作，只要有可能就逃避工作；人生下來就缺乏進取心，對工作不愿負責任，寧愿接受指揮；人是缺乏理性的，容易受外界和他人的影響做出一些不適宜的舉動；人生來就以自我為中心，無視組織的需要。針對此，麥戈里格的Y理論認為，人都是勤奮的，要求工作是人的本能；人們愿意接受職責，而且多數人會主動尋求職責；大多數人在解決組織的困難問題時，都具有創造才能和主動精神；人對于自己所參與的工作，能夠實行自我管理和自我指揮；在現代工業條件下，一般人的潛力只得到了部分發揮。二十世紀七十年代初，薛恩等人在前人的基礎上提出了“復雜人”的假設。美國管理心理學家約翰莫爾斯、杰伊洛斯奇根據“復雜人”假設提出了超 Y理