1、項目經理小劉的困惑。引言2008年11月20日，濱海機車車輛有限公司引進日本 TOSHIBA公司技術所 生產的大功率電力機車順利下線。在隆重的音樂和熱烈的掌聲中，鐵道部王副部 長親自登上列車剪彩并向項目工作人員表示祝賀，這也標志著濱海機車與日本 TOSHIBA的首次技術引進合作項目成功完成。接下來的時間里，小劉一直忙著整理、匯總項目的相關資料和報告，隨時準 備進行項目成果總結，但是項目總結會還沒來得及召開，在規劃發展部的一次會 議上，吳副部長突然通知小劉，要其立刻接手與龐巴迪公司的合作項目。小劉有些措手不及， 吳部長，TOSHIBA項目我還有些材料需要整理，龐巴迪項目” TOSHIBA項目都驗

2、收了，公司領導很滿意，基本結束了?！眳歉辈块L打斷了小劉的話 這個龐巴迪項目從項目規模和重要性上都遠勝于 TOSHIBA項目，公司 很器重你啊，你也要好好干，盡快研究個方案我們討論一下?！眳歉辈块L繼續安排著部內其他工作，但小劉再也聽不進去，心里不停地琢磨，自己負責了三年的 TOSHIBA技術引進項目結束后，公司沒有要求自己做出任何形式的總結匯報， 也沒有得到公司領導對項目執行結果的任何評價或反饋意見，整個項目戛然而 止。其實，項目成果雖然獲得了領導的肯定，但小劉心里卻沒有半分激動與喜悅， 更像是一種解脫，項目中的諸多問題和難處只有小劉自己最清楚。1.項目背景那天晚上，小劉回到自己的辦公問，只點開

3、了一盞臺燈，他已經習慣了這樣 一個人思考問題。對于TOSHIBA項目三年來的推行過程，小劉至今仍歷歷在目。TOSHIBA項目引進之前，公司由于主導產品失去市場競爭優勢，陷入嚴重 的經營困境中。雖然濱海機車車輛有限公司作為國家重點的機車制造企業，在國家制定的裝備工業自主化方針的指導下，一直從事著內燃型機車的研發生產活 動，也開發出具有領先技術的內燃機車型。 但隨著國家鐵路大提速的推進，鐵路.本案例版權歸大連理工大學管理學院案例中心所有，未經允許，本案例的所有部分都不能以任何方式 與手段擅自復制或傳播。.版權所有人授權中國 MBA培養院校管理案例共享中心使用。.由于企業保密的要求，在本案例中對有關

4、名稱、數據等做了必要的掩飾性處理。.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。機車技術不斷升級， 主流機車從傳統的內燃型機車逐步過渡到電力機車。 在國家鐵道部每年的采購清單中， 電力機車的比重大幅度提升， 而內燃型機車的需求市場萎縮嚴重， 濱海機車雖然也投入了一定的資金研發電力機車， 但由于研發周期較長，公司整體利潤直線下滑。2004 年起，由于國產電力機車在系統集成、轉向架、網絡控制等關鍵技術研發方面發展仍不成熟， 鐵道部迅速轉變國內機車發展路線， 放棄自主化策略并確定了推進鐵路技術裝備現代化的 “引進先進技術、聯合設計生產、打造中國品牌 ” 總體方針。這一方針加速了國內

5、機車企業與國際領先企業的技術合作進程，國內機車企業為了在技術標準上達到鐵道部的采購要求，紛紛與英國里卡多公司、 美國通用公司和德國西門子公司等國際著名制造企業展開技術合作， 通過聯合生產和關鍵部件國產化等方式提高自身技術能力，增強市場競爭力。濱海機車車輛有限公司也抓住這一契機， 投入大量資金用于擴充公司高技術設計、 研發人員隊伍， 并引入國際先進的生產制造設備持續提升生產能力。 2005年 9 月中旬，濱海機車開始與日本TOSHIBA 公司進行合作洽談，成功引進了TOSHIBA 公司 7200千瓦大功率電力機車技術， 并獲得了第一筆鐵道部電力機車采購訂單。 濱海機車先通過簽訂采購合同進口日本T

6、OSHIBA 公司 4 臺合作機型機車，獲取機車的整體架構技術，再通過技術轉讓合同獲得TOSHIBA 公司的設計制造資料、技術培訓及技術服務，同時TOSHIBA 公司對項目首臺首件產品提供相應的考核交付服務。公司上下士氣大振，大家仿佛都看到了公司的美好未來。新“官”上任濱海機車車輛有限公司是一家具有典型的職能型組織結構模式的生產制造型企業（如圖 1 中所示）。公司設有1 名總經理，總體負責生產業務的相關活動；同時設有 8 名副總經理，按照職能不同具體分管公司的技術開發、生產、銷售、采購等運營活動， 對總經理負責； 為保證副總經理的工作效果， 公司在副總經理級別下還選拔了 8 名副總工程師， 分

7、別協助副總經理完成職能化管理工作； 副總工程師下設有生產部、技術開發部、工藝部、市場部、質保部等15 個具體執行管理工作的職能部門，公司研發、生產、銷售所需人力、物力以及資金等資源由職能部門負責組織和協調； 職能部門還依據其相關職能權力來管理和監控公司各生產型子單位機車生產各環節的運營活動?？偨浝韴D1濱海機車車輛有限公司職能式組織結構圖2005 年 10 月，為全力支持日本機車技術引進項目，順應企業未來的發展戰略， 經過公司高層領導討論研究， 授命規劃發展部副部長吳曉明在部內組建合同保證室， 專門負責規劃和實施大型技術引進項目。 在進行合同保證室人員配置的過程中，吳曉明最先想到的就是小劉。那時

8、的小劉還是濱海機車車輛有限公司動力車間的一名機車動力系統專員。大學畢業后到廠里一直從事技術工作。 在國產機車自主化研制的過程中， 小劉一直從事機車動力系統的設計工作； 同時小劉還利用一切機會學習國外的先進機車動力技術。 在研究設計的過程中， 小劉常常提出建設性的意見并逐步成為研發中心的骨干成員， 還曾經多次獨立帶領專項攻關小組解決公司的關鍵技術問題， 憑 著出色的學習能力和全面的組織能力受到公司研發中心領導的重視。吳曉明是在2004年 9 月公司開辦的第一期 “青年干部培訓班”結識了作為青年后備干部參加培訓的小劉， 小劉對機車生產管理、 國際機車技術引進以及公司技術發展的一些看法給吳曉明留下了

9、深刻的印象。 因此， 在吳曉明組建合同保證室時，小劉最先被選為合同保證室中的一員。與此同時， 公司還決定引入項目管理模式， 成立公司第一個重大技術引進項目組 TOSHIBA 項目組。依據公司領導指示，項目組是在企業原有直線職能式組織結構的基礎上組建的， 由主管銷售的張副總經理牽頭、 主管技術開發的馬副總工程師進行主要管理，二人組成了項目的領導層；同時，分管合同保證室的吳副部長輔助管理項目工作，協助張副總總經理和馬副總工程師協調項目工作。吳副部長一直認為小劉是一個專業技術能力強、認真謹慎、踏實努力，但又不循規蹈矩，敢于并善于提出問題、 有魄力的年輕人， 尤其是在青年干部培訓班上也學習過項目管理的

10、相關理論。 于是經吳副部長推薦， 公司任命小劉為該項目的項目經理。此外， 為便于項目管理工作的開展， 減少資源協調過程中的信息接口數量， 公司還將現有生產部、 技術開發部、 市場部等職能部門按照其聯系的緊密程度劃分為針對該項目的特定工作組，如將生產部、工藝部、 技術開發部三個職能部門劃為生產技術組，由工藝部部長擔任生產技術組組長。 TOSHIBA 項目的組織規劃結果在公司副總工程師以上級別干部參加的廠務會上公布， 并以文件的方式正式發到了各職能部門和分廠主管手中。 當小劉得知自己成為了公司第一個重大技術引進項目的項目經理時，激動和興奮之情溢于言表。小劉心想， 這個項目是公司領導層高度重視的項目

11、， 關乎公司未來的發展， 公司上下都將大力配合；吳副部長和公司領導如此器重自己， 自己一定要將這個項目做好， 憑借這個項目大展拳腳，干一番事業， 以后自己的發展會更好。 于是小劉悶在辦公室整整三天， 按照合同標準提出了一份完整的項目執行計劃， 吳副部長對小劉的表現大加贊賞， “小劉，你就這樣好好的干，這個項目成功了，你的發展會更好的。 ”小劉也很激動，并向吳副部長保證， “我一定全力完成任務，還希望吳部長和公司領導在項目執行過程中多多的指導和幫助。 ”就這樣小劉帶著滿腔的熱情， 投入到項目中。開始的三周，由于公司領導關注較多，項目執行很順利。但之后，項目工作開始受到多方面影響，小劉也是屢屢碰壁

12、，項目推行困難重重。舉步維艱小劉發現， 公司經理辦公會后下發到各部門的文件中僅提及了對項目負責人和項目經理的任命，卻沒有說明自己究竟應該負責什么工作，只是模糊的提到，各職能部門要積極配合項目經理開展項目管理活動。在協調各個工作組開展項目工作過程中， 每當需要調用工作組內相應職能部門的設備或人力資源完成特定工作時， 只要沒有明確的公司領導授權， 小劉既不能直接從職能部門內調配資源， 也不能向該職能部門所在工作組提出申請； 而必須先向張副總經理或馬副總工程師匯報， 獲得批示文件后， 將批示文件交給工作組組長，再由組長出面與組內職能部門主管協商。可在工作組內部還存在問題，工作組組長是由劃分的職能部門

13、主管兼任的， 除了與其他職能部門主管擁有相同的直線職能權力外， 并沒有特殊的項目授權， 原則上工作組組長并不能直接決策或協調其他職能部門的資源調配工作。 反復溝通協商使項目的每項工作都要花費很長的決策時間，小劉很為項目進度著急，但又不知如何是好。在這種嚴格的職能直線式組織管理框架內， 項目的每一項資源調用都需要遵循公司既定的審批原則。小劉越來越感到這種管理程序與原有的職能管理無異，自己的工作只是根據合同制定進度管理計劃， 再根據經驗監督項目執行情況， 并及時向項目總負責人匯報項目信息，提出協調申請。實際上，從職能部門主管、工作組組長到項目負責人馬工程師或張總， 任何人都可能否決小劉提出的資源協

14、調申請，并且無需直接向小劉解釋原因，而小劉也只能被動的接受結果。高層協調， 逐層審批的條件下， 項目執行和決策的主體完全落到職能管理層面，項目進度、 質量等信息更是分散于各職能部門中， 并且沒有任何部門或人員定期向小劉反饋工作情況， 小劉只能通過主動詢問、 現場觀察等方式搜集項目的實時信息，并僅以此方法有限的識別進度風險。小劉還發現自己只要及時匯報、提出申請即可， 根本無需對批示文件的執行結果負任何責任。 小劉感到自己擔當的這個項目經理是有名無實， 接二連三出現的矛盾沖突， 讓小劉既感到憤憤不平而又力不從心，到底自己扮演何種角色呢？同時， 小劉也看到處于同樣境遇的不光只有他一人， 甚至是項目負

15、責人也常常遇到資源協調的困難。 2006 年 6 月底是日方對電力機車關鍵部件技術質量審查的重要節點。偏在這時，電力機車的一個關鍵部件曲軸出現了質量問題。小劉及時將問題反饋到質量保證組和生產技術組， 但是當時恰逢月底績效考核期， 各職能部門都忙于完成當月公司批示文件中所分配的任務， 曲軸的質量問題一直沒有著手分析原因。 小劉自己也不能直接指派部門內專業人員的工作內容， 問題一拖再拖， 遲遲沒能得到解決。小劉覺得再這樣拖下去實在不行， 如果關鍵部件質量審查拖期，將影響整個項目的進度，所以只好去找負責TOSHIBA 項目的副總工程師老馬反映情況，請他出面協調解決問題。老馬聽后對小劉說， “情況我已

16、經了解了， 但是公司的工藝技術問題一直由徐副總工程師負責， 我也不好直接插手工藝部門的工作， 我先和徐副總工程師商量一下， 這個事情還得由他負責解決；時間要是太緊迫，我再向上級領導反應一下，你就繼續監督項目的進程就行。 ”聽完馬副工程師的話，小劉就一直在心里犯嘀咕，自己這個項目經理，工作到現在，一遇到問題就只能匯報申請，等著領導們定奪，這和車間監管有什么區別；甚至有時匯報給領導也不行， 馬副總工程師明明直接分管這個項目， 卻礙于職務級別，不能插手。這個項目到底誰能做主呢，小劉至今百思不得其解。公司的業務考核機制也是小劉一直苦惱的問題。 職能部門內部關于項目工作的績效考核是由規劃發展部下設的綜合

17、計劃室每月統一完成的， 小劉所在的合同保證室只能間接的影響考核結果。 有時在工作中出現的問題， 小劉可以通過向馬副總工程師反映項目執行過程中各職能部門的工作完成質量以及配合程度， 由馬副總工程師決定是否通知綜合計劃室對其采取相應的處罰措施， 但這也都是依據馬副總工程師的主觀判斷，沒有參考的標準。小劉是技術人員出身， 對管理過程中的人際關系常?？紤]不周， 處理事情也常常心直口快，也因此吃了不少苦頭。剛開始工作時，為了積極推進項目進度，小劉將項目過程中存在的各種問題都如實向馬副總工程師進行匯報， 也對職能部門的工作提出了不少改進建議。 可是，當反應的問題逐漸增加，考核結果的處罰程度逐漸增大時， 職

18、能部門內部對小劉開始有意見了。 小劉曾無意聽到生產部的小趙和同事議論， “小劉以前也是生產部的，現在有個項目經理的頭銜就對我們的工作有意見。以前干得好好的，非建個項目組，活干的多了，錢罰得也多了。領導多了，想法不一樣，到底聽誰的。 ”不光在生產部，小劉在其他職能部門的 地位變得越來越尷尬， 甚至遭到員工的排擠和非議。后來，小劉除非不得已的情 況，很少向馬副總工程師反應；項目的好多工作，由于不能要求職能部門完成，小劉就只能一個人在辦公室里通宵查進度、 對指標、趕報告。 小劉常常自我安慰道， “誰叫我是項目經理呢，這事就應該我負責” ?？嗫嘀卧陧椖繄绦械娜曛?，辦公室幾近成了小劉的家。小劉常常問

19、自己， “這般辛苦究竟為了什么，當時接手TOSHIBA 項目覺得可以干一番事業，但如今卻多處于無奈的境遇。 我就是個小職員，那些職能部門的主管憑什么聽我的， 他們反倒更像是我的領導。被分配來支持項目工作的人吧，也根本不理會我的意見， 要是有事情， 還得我先給他們的部長寫申請，他們部長同意了才能執行， 那還要我管項目干什么。 當上這個項目經理，工資也沒比原先在動力車間多多少， 可是活倒是多了好幾倍，這個項目干成了，我能怎樣，失敗了，我又能怎樣呢？ ”其實， 在反復思考這些問題的過程中，小劉心里也明白， 總是通過公司領導的協調也不是解決項目推行中存在的問題和困難的長久之計， 何況公司目前運營狀況好

20、轉，領導要處理的事情越來越多，對這個項目投入的精力也越來越有限。小劉覺得自己應該做點什么， 也為自己爭取一下機會， 可關鍵是這些想法要找誰去說呢。在深思熟慮之后， 鑒于吳副部長與自己的關系一直很好， 又是自己的直系上級，小劉決定私下跟吳副部長說明一下自己的工作想法。一次部門年底活動中，在休息間隙，借著吳副部長談論項目的機會，小劉巧妙地提出 “吳部長，其實當前的項目推進情況還是可以改善的。您看，我目前的情況說話也沒有什么分量，遇到問題根本不能與職能部門經理溝通談判， 更別說那些副總工程師、 副總經理們了，在資源調配方面我完全處于被動的局面，人家想給我就給我，不想給我，就說協調不了，我還得一次次勞

21、煩您和馬副總工程師幫忙；另外， 就算已經調配到的資源， 我也控制不了， 那些職能部門的專業技術人員根本不知道我是干什么的， 我提出的意見沒有他們部門主管的批示誰也不敢做， 大家都覺得我沒有能力做出決策，我這也實在是為難。 ”吳副部長聽了也只是抿嘴笑笑，并沒有做聲，看到小劉還有想法，就擺擺手說， “你的這個問題啊，我最清楚了，我在公司里推進一個專項攻關項目時， 要不是因為我兼管的綜合計劃室還負責這些職能部門的績效考核，那些主管們不敢得罪我，你看他們有誰愿意聽我指揮的。 ”看到小劉一臉的困惑， 吳副部長接著說， “你是技術出身不懂得管理這個問題的復雜性，公司領導也明白其中的困難， 但是目前我們公司的項目經理也確實沒有級別上的安排，你就先好好干，公司以后肯定會有所規劃的。 ”小劉再沒有做聲，與吳副部長分開后，小劉心里很失落，自言自語道， “做項目經理這樣辛苦，于公為了更好的完成項目任務，使公司好起來；于私也想通過這個項目做出點成績，好讓自己在公司里有個好發展， 能夠提升做個副部長或者提高一點收入也都好， 但聽吳部長的口氣，也是沒有太多的希望，我這樣拼命工作，還值得么？ ”沒什么別的辦法，小劉只能繼續勉強推行項目，每天為了項目奔走忙碌。 但是自己辛苦做的事情還不能被別人理解和認同， 甚至遭到領導無端的埋怨， 常常