1、六“重，六“輕，影響大型銀行穩健薪酬機制有效運行近期，廣西銀監局對轄內五家大型銀行分支機構（簡稱五家 行）貫徹執行商業銀行穩健薪酬監管指引（以下簡稱指引） 情況進行了調研。從調研情況看，五家行薪酬機制不斷完善，績 效考核的激勵約束作用穩步提升，但仍存在一些易誘發不審慎經 營行為的問題，應引起高度關注。一、現行績效考核辦法基本體現了指引的有關要求五家行績效考核指標和方法各具特色，主要涉及業務發展、 經營效益、風險管理、業務支持、綜合管理等方面，如：農行考 核指標包括效益管理、風險管理、可持續發展和業務協調發展四 個方面，分別占比45%、25%、20%、10%；建行設置了質量、效 益、規模和份額四

2、類指標，分別占比10%、20%、30%、40%。考 核方法主要通過定性考核與定量考核相結合、綜合考核與單項考 核相結合等多種方式進行，基本體現了經濟效益、風險成本和社 會責任指標的導向作用。（一）以經濟效益指標為核心的考核體系逐步建立。五家行 普遍引入經濟資本管理的概念，建立了以經濟增加值（EVA）、資 產回報率、經濟資本回報率等效益指標為核心的績效考核體系， 在經營理念上逐步從單純擴大規模實現“利潤最大化”向有效提 高資產負債質量和盈利能力的“價值最大化”方向轉變。如農行 2010年用人均經濟增加值指標替代了人均凈利潤指標，為規避 房地產行業風險，及時取消了個人住房貸款市場份額指標的考 核；

3、中行采用經風險調整經濟資本回報率（RAROC ）指標綜合考 核盈利能力和風險管理能力，使風險和收益直接掛鉤，體現了業 務發展和風險管理的有機統一。（二）引進并日益重視內控類和風險類指標。五家行績效考 核體系中體現了對員工正確履職和風險防范的引導，以增強自我 約束和風險抵御能力。如工行加大內控案防工作與績效考核的掛 鉤力度，管理人員選拔、使用、管理實行述職述廉、個人有關事 項報告制度；農行在領導班子考核中增加黨風廉政建設和案件事 故考核扣分項，并以此作為工資分配、職務升降、崗位變動的主 要依據；中行強化風險管理與內控合規考核，對發生案件、責任 事故、違法違規事件實行負項扣分；建行對案件防控工作實

4、行了 以結果約束為主的“六掛鉤”政策；交行的風險指標包括資產質 量指標、潛在風險指標、不良資產清收指標、案件事故、合規風 險等指標。（三）增強了對社會責任指標的考核。加強服務質量管理， 提高客戶滿意度和員工執行力也是績效考核的一項內容。如工行 將服務考核和客戶投訴管理納入經營考評的范疇；農行在綜合績 效考核中設置了零售業務專項考核，主要評價各行在客戶服務上 的改進情況;建行在對基層行的考核評價指標中增加“客戶數量” 指標和“客戶滿意度”加減分考核，力求以優質的服務質量推動 業務的高效穩定發展，并以此樹立良好的社會形象。二、存在的主要問題（一）考核方式重相互評價，輕履職效果。調研發現，為了 考核

5、內設部門的工作質量與效率、溝通協調配合、服務水平等， 大型銀行都實行了部門之間相互考評的辦法，如中國工商銀行 廣西分行本部部室綜合考評辦法（2010年修訂）和農行廣西 區分行本部2010年績效考核辦法（修訂稿）中都有所體現，為 了避免相互打低分而影響部門和員工的績效收入，使得一些作為 第三道防線的后臺部門尤其是內控合規、風險管理等處室在對 前、中臺業務部門的職責認定、內控評價工作中難免手下留情， 履職的獨立性和有效性受到一定影響。（二）薪酬支付重本期利益，輕延期支付。目前五家行對實 施績效薪酬延期支付、追索和扣回制度持慎重態度，農行進行了 初步探索，建立了中國農業銀行廣西區分行二級分行高級管理

6、 人員預期收入管理暫行辦法，2010年在二級分行高管人員層面 試行，而其他四家行至今未予實施。五家行未在全轄推行該項制 度的主要原因如下：一是管理層的任期與資產的期限大都不匹 配，風險計量標準難以統一和掌握；二是實行延期支付在會計賬 務和稅收繳納方面與現行制度的對接問題；三是較低層級高管尤 其是二級支行的高管人員年度收入與普通員工的差距不太大，若 實行延期支付會出現基層高管本期收入低于普通員工而影響其 工作積極性；四是一些新入駐的中小銀行拋出高薪高職待遇已致 近年五家行業務骨干流失不少，如該項政策不能在銀行業機構間 實現“同步走”，若再實行延期支付導致本期收入減少，會使原 收入相對不太高的大型

7、銀行人才流失勢頭更為嚴重。（三）指標設計重經濟效益，輕風險管理。五家行績效考核 在一定程度上仍然存在強調規模和速度，經濟效益指標考核權重 普遍占比較高，而合規經營、不良資產管控等風險管理考核權重 較低的現象。如中行廣西區分行2010年度一級分行績效指標總 體框架中對資產質量、資源控制、風險管理與內控合規的考核權 重僅為17%；建行廣西區內二級分行KPI指標對業務經營質量考 核權重僅為10%，貸后管理作為加分項，權重僅為3%；農行欽州 分行對縣域支行經濟效益考核權重為83%，而風險管理考核權重 僅為17%。由于考核辦法重量輕質，容易誘發行業中的不正當競 爭和經營決策不審慎的短期行為。（四）考核任

8、務重數量疊加，輕發展目標。部分行在分解和 下達考核指標時未能與銀行長遠發展目標和地區經濟發展水平 相結合，存在層層加碼，以至基層行普遍存在考核任務過高過重 的問題。如2010年工行欽州分行中間業務收入考核呈現“兩高” 的特點，一是考核任務增幅高，年度中間業務收入要求增長95%， 二是考核權重高，占比達25%。個別基層網點為完成中間業務收 入指標，以貸款、利率優惠為條件強行搭售理財產品及代理保險 業務，甚至巧立名目亂收費的現象也時有發生，既損害了消費者 利益，又給銀行聲譽帶來負面影響。（五）考核結果重短期效益，輕長期激勵。一些行績效指 標的設計和運用不盡合理，考核激勵與員工長期利益及個人發展 未

9、能有機結合，考核結果與考核合理應用不相匹配，不利于激發 員工的積極性。如農行2010年的費用預算配置意見和工 資總額分配意見顯示，考核費用和績效工資均按各行存款增量、 貸款增量、中間業務收入和撥備前利潤進行計價分配，而沒有與 各行綜合績效考核結果掛鉤，以致2010年績效考核在全區十三 個地市排名中前進了 5、6名的河池分行和玉林分行，雖然業績 取得了較大進步，但員工所分配到的工資總額卻比上年減少。三、政策建議（一）加強制度建設，增強大型銀行執行指引的可操作 性和自覺性。引導大型銀行提高認識，充分發揮薪酬在公司治理 和風險管控中的導向作用，切實把落實指引作為防范風險促 進業務發展的內在動力，建議

10、銀監會敦促各家總行及時出臺相應 的配套實施細則，明確指引中有關績效薪酬延期支付、追索 和扣回的風險量化標準；明確會計、稅務處理方法和有關規定； 明確高管人員以及對風險有重要影響崗位員工的層級范圍；明確 違反指引有關規定的罰則等等。（二）加強科學引領，構建大型銀行科學規范的績效考核機 制。一是科學分解經營指標。引導大型銀行要根據經濟形勢變化、 地區經濟差異、風險管理狀況、可持續發展能力以及監管管理要 求和年度監管評價，合理制訂考核指標，適時調整分配任務，決 不能層層加碼，甚至拔苗助長，透支經營，切實做到效益指標和 風險指標一起下，業務發展和內控管理一起抓，杜絕追求高額利 潤盲目擴展的短期化經營行

11、為。二是完善制度建設和后評價。引 導建立體現風險成本和可持續發展的薪酬考核指標體系，健全以 資本利潤率為核心的績效考核機制，考核方法上切實把規模考 核、時點考核轉變為價值考核，把單線考核變為雙線考核，把階 段型考核變為周期型考核。同時加大內控合規、案件防范在績效 考核的比重，修正前、中臺考評后臺的不合理做法，提高內審合 規部門履職的獨立性和有效性。（三）加強監管評價，推動銀行機構落實指引“同步走”。建議銀監會加強對大型銀行總行薪酬制度建設的窗口指導，自上 而下推動，整體同步實施；各級監管部門要加強對分支機構績效 考核管理的監管，甚至納入每年的現場檢查立項，將現場檢查評 價結果與高管任職資格、機構網點增設相結合，切實防止銀行業 績效薪酬無序競爭和攀比現象的發生以及由此產生的人才非正 常流動，