1、任務9 :供應鏈成本管理9-1供應鏈成本管理概述一、供應鏈成本管理的必要性隨著競爭的日益加劇，供應鏈企業(yè)面臨著更激烈的價格競爭，包括上游的供貨商、原材 料和工業(yè)產(chǎn)品等都在降價。形成目前這種市場環(huán)境的因素主要有以下幾方面：（一）隨著世界經(jīng)濟一體化，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產(chǎn)成本比較 低。作為主要生產(chǎn)商的中國迅速崛起就是一個很好的例子。（二）貿(mào)易壁壘的撤除、市場自由度的增加都使得新的競爭者更易于進入市場，這一現(xiàn)象 使得許多行業(yè)的企業(yè)過剩，導致供給過剩，增加了降價的壓力。（三）Internet技術(shù)的應用使得價格信息的對比更加便捷。Internet技術(shù)同時使得拍賣 和交易在整個行業(yè)范圍

2、內(nèi)進行，這也助長了降價的趨勢。（四）顧客和消費者越來越看重產(chǎn)品的價值。為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業(yè)必須尋求降低成本的方法，以度 過降價的危機。許多降低成本的方法與策略以被企業(yè)挖掘到了底線，尋找到新的成本降低方 法成為了一個新的、更大的挑戰(zhàn)。降低成本最后的機會就存在于供應鏈而非企業(yè)自身的運作 中，因此，加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內(nèi)的供應鏈總成本已經(jīng)成為企業(yè)提高 效益的重要途徑。二、供應鏈成本管理的基礎理論供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與 前人關(guān)于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈 理論

3、、委托代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等。（一）價值鏈理論價值鏈概念由邁克爾波特于1985年在其競爭優(yōu)勢一書中首先提出，倡導運用價 值鏈進行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，以幫助企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢。價值鏈分析思想認為，每一 個企業(yè)所從事的在經(jīng)濟上和技術(shù)上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯(lián)系的 價值活動共同作用為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而形成企業(yè)的價值鏈。價值鏈分為三種：企業(yè)內(nèi)部 價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈。價值鏈的相互聯(lián)系成為降低價值鏈單元的成本以 及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環(huán)節(jié)的成本降低則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。價值 鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻就在于它拓展了成本管理的視

4、角，將成本管理的重心 延伸到了組織邊界，不只是局限于企業(yè)內(nèi)部，而是包括了價值鏈伙伴。（二）委托代理理論委托代理理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下，委托人對代理人的激 勵問題，即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說，有合作的地方就 有委托代理關(guān)系，而委托代理關(guān)系就必然要發(fā)生代理成本，包括激勵成本、協(xié)調(diào)成本和代 理人問題成本等。供應鏈成本管理中對這些成本進行分析，以期降低代理成本，優(yōu)化代理 效果，使鏈條間企業(yè)的關(guān)系成本最低的同時達到良好的合作效果。供應鏈成本管理強調(diào)的 就是關(guān)系管理，也就是合作與協(xié)調(diào)，因此委托代理理論為其提供了分析的理論基礎和方法 框架。（三）交易成本理

5、論交易成本，又稱交易費用，最早由羅納德科斯在研究企業(yè)性質(zhì)時提出，是指交易過 程中產(chǎn)生的成本。交易成本包括“發(fā)現(xiàn)相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監(jiān)督履約 等的費用。毫無疑問，利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企 業(yè)，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應商、分銷商、零銷商，直到最終用戶連 成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式”，這就是供應鏈。根據(jù)交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發(fā)現(xiàn)供應鏈企業(yè)之間的交易成本大致 包括：（1）尋找價格的費用；（2）識別產(chǎn)品部件的信息費用；（3）考核費用；（4

6、）貢獻測 度費用。另外，供應鏈企業(yè)之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重 要依據(jù)是各企業(yè)在供應鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業(yè)的貢獻是困難的，這 時會存在索取價格超過應得價格的情況，以至于代理人的仲裁必不可少，這也是供應鏈交 易成本的內(nèi)容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業(yè)之間應該建立緊密的合 作伙伴關(guān)系，彼此信任，通過信息網(wǎng)絡技術(shù)實現(xiàn)信息共享。（四）組織間成本管理理論組織間成本管理是對供應鏈中有合作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)進行的一種成本管理方法。目標 是通過共同的努力來降低成本。目標是通過共同的努力來降低成本，鼓勵他們增加整個供 應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整

7、個供應鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤 也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度 上依賴于協(xié)調(diào)，所以它只適用于精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影 響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利 潤應該讓所有參與的企業(yè)共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。供應鏈成本管理的基礎理論與方法研究在供應鏈中，企業(yè)可以有三種途徑來應用組織 間成本管理來協(xié)調(diào)降低成本的活動。第一，它可以幫助企業(yè)、它的顧客和它的供應商尋求 到新的方法來設計產(chǎn)品，以使得它可以在較低的成本下生產(chǎn)產(chǎn)品。第二，它可以幫助企業(yè) 和它

8、的供應商尋求方法在生產(chǎn)的過程中更進一步的降低產(chǎn)品成本。第三，它可以幫助企業(yè) 尋求方法使得企業(yè)間的交接地更有效率。四、供應鏈成本管理的內(nèi)容供應鏈成本管理是在對企業(yè)供應鏈成本分析的基礎上，以客戶價值增加為導向，實現(xiàn) 整個供應鏈成本最小的成本管理新理念，它突破了傳統(tǒng)的以利潤為導向的成本管理模式， 為成本管理開創(chuàng)了嶄新的思維空間。供應鏈成本可劃分為采購成本、設計成本、生產(chǎn)成本、 物流成本和服務成本。（一）采購成本管理研究表明，采購費用約占銷售收入的40%60%，降低采購成本，成為降低供應鏈成 本的關(guān)鍵點之一。采購成本管理正是以采購為切入點，通過規(guī)范企業(yè)的采購行動，實施科 學決策和有效控制，以質(zhì)量、價格

9、、技術(shù)和服務為依據(jù)，在需要的時候、按需要的數(shù)量采 購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。采購成本管理依托于精益采購來實現(xiàn)， 要求建立健全企業(yè)采購體系，以公正、公開的原則，來選擇好供應商，并與之建立長期、 互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)供應渠道的穩(wěn)定和低成本。采購使采購的每一環(huán)節(jié)、每一 過程的成本實現(xiàn)了控制的目標，成本管理思想得到了充分體現(xiàn)。（二）設計成本管理成本起因上，80%的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設計階段形成的，因此成本管理的重點應放在產(chǎn)品 開發(fā)階段，成本規(guī)劃工作要貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，大體上要遵循以下程序：確定新產(chǎn)品開發(fā)任務的同時規(guī)定新產(chǎn)品開發(fā)成本。成本按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解落實到產(chǎn)品的各個總成本和零

10、件上。產(chǎn)品開發(fā)的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析。根據(jù)分析對比中發(fā)現(xiàn)的問題，通過價值工程和價值分析方法，研究和采用降低成本 措施，保證不突破目標成本。（三）生產(chǎn)成本管理成本改善是在生產(chǎn)制造領(lǐng)域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程 的各種浪費達到降低成本的活動，生產(chǎn)成本的改善有下列幾種方法：改善制造技術(shù)降低成本。制造產(chǎn)品有兩種技術(shù)：生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)。成本管理方 式之所以能夠超越傳統(tǒng)成本管理方式，在很大程度上依賴于管理技術(shù)的成功運用。開展價值工程和價值分析，把技術(shù)和經(jīng)濟結(jié)合起來考慮，在確保必要功能的前提下， 求得最低成本。依賴生產(chǎn)，消除一切浪費，實現(xiàn)生產(chǎn)成本管理。

11、生產(chǎn)方式的成功實現(xiàn)需要全體員 工的積極支持，員工發(fā)揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產(chǎn)中的難題，把供應鏈思想付 諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。采用作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理是一種以作業(yè)為基礎的成本管理方法，它將管理 重心放在作業(yè)上，并以提高客戶價值為目標。作業(yè)成本管理模式下，通過作業(yè)對資源的消 耗過程、產(chǎn)品對作業(yè)和資源消耗過程的成本動因分析和判別，從而消除無效的或不增值作 業(yè)，使成本控制從產(chǎn)品級精細到作業(yè)級，在一定意義上真正體現(xiàn)了供應鏈成本管理思想。（四）物流成本管理物流成本在企業(yè)供應鏈成本中占有較高的比重，在制造業(yè)或零售業(yè)中更為突出。物流 成本主要包括運輸成本、存貨成本

12、、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況 下，追求物流成本最小，這是物流成本管理的根本目標。對供應鏈中的采購、產(chǎn)品設計、制造和營銷等每一個環(huán)節(jié)進行分析，找出不能提供增 值的浪費所在；根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流 的行動方案。及時創(chuàng)造僅由客戶驅(qū)動的價值，一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除。物 流成本管理融合在精益物流之中，實現(xiàn)了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達 成了物流成本管理的最小化。（五）服務成本管理服務成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本是企業(yè)的支 出，旨在通過服務從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的

13、客戶。服務成本 與消費者購買成正比，企業(yè)支出的服務成本越大。雖然服務成本的增加，可以增加客戶價值，提高客戶滿意度，促進產(chǎn)品的銷量，但并 不意味著越大越好。服務成本管理就是要將服務成本控制在一定的客戶價值需求的基礎 上，保證客戶滿意的最小值。服務成本管理的思想體現(xiàn)在既滿足客戶需求，又不造成任何 服務成本的浪費。四、供應鏈成本管理的特點供應鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設計和管理各供應環(huán)節(jié)，使企業(yè)達到兩個目的：一是 更好地滿足客戶需求；二是使供應鏈系統(tǒng)的總成本最低。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應鏈中 的成本管理具有以下特點。（一）與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導向不同，供應鏈中的成本管理是一種需求拉動型的成本管理模式 將顧

14、客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動力，以控制資金占用成本。所謂需求拉動生產(chǎn)，是指有市場需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟活動都要適時適地適量，從而 減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和產(chǎn)品由于過時、過季和供過于求而造成的 價值損失。（二）供應鏈中成本管理的目標具有兩重性傳統(tǒng)成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本的上升，同時為保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營 必須依靠大量的庫存，因此，傳統(tǒng)成本管理的目標就是單純地追求企業(yè)成本與服務水平之間 的平衡。但從供應鏈系統(tǒng)的角度考慮，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現(xiàn)，供應鏈 中成本管理的目標具有兩重性。（三）供應鏈中成本管理的范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、

15、設計、供應、銷售領(lǐng)域拓展傳統(tǒng)的成本管理往往重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為生產(chǎn)和銷售產(chǎn) 品中所發(fā)生的額外費用。然而，隨著科學技術(shù)的進步和市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中 的比例呈現(xiàn)下降趨勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的設計、供應、服務、銷售等活動引起的成本不斷上升， 其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本。據(jù)調(diào)查顯示，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的10.5%，僅次于 所銷售產(chǎn)品的采購成本。（四）供應鏈中成本管理的活動具有整體性和層次性供應鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合（即物流體系）和企業(yè)與上下游企業(yè)之 間的整合兩個方面。企業(yè)的成本分三個層次：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉 庫布局、倉庫數(shù)量和儲

16、存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡中的流動等方面的決策；戰(zhàn)術(shù)層次，包 括采購和生產(chǎn)決策、庫存策略和運輸策略；作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn)計劃流程、估計 提前期、安排運輸路線等。（五）供應鏈中成本管理手段多樣化供應鏈管理的有效實現(xiàn)主要通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關(guān) 系管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)和電子商務系統(tǒng)等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳 統(tǒng)的業(yè)務流程，創(chuàng)建學習型組織來降低系統(tǒng)的成本。9-2供應鏈成本管理方法供應鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，而是將成本的含義 延伸到了整個供應鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標是優(yōu)化、降低整個供 應鏈上的總

17、成本。目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種 方法分別是：目標成本法、生命周期成本法和改善成本法等。供應鏈成本管理強調(diào)面向顧客和顧客價值增值，因此，以顧客需求為導向的目標成本法 就成為比較理想的供應鏈成本管理方法，本節(jié)中關(guān)于供應鏈成本管理方法都會針對目標成本 法進行。一、傳統(tǒng)成本控制方法的缺陷傳統(tǒng)的成本管理是適應大工業(yè)革命的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的，其中的標準成本法、變動成 本法等方法都得到了廣泛的應用。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，傳統(tǒng)的成本控制方法存在以下幾個明 顯的缺陷。（一）從觀念上看，傳統(tǒng)成本觀念認為成本控制就是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，企業(yè)的成本 控制范圍只限于生產(chǎn)耗費的活動，而

18、且沒有用戰(zhàn)略的觀念來進行成本控制。（二）從時間上看，傳統(tǒng)成本控制方法它一般是從材料采購開始到產(chǎn)品銷售之前結(jié)束， 材料采購之前的成本與產(chǎn)品銷售之后的成本卻很少控制，開始時間太晚而結(jié)束時間太早。（三）從空間上看，傳統(tǒng)成本控制方法只局限于本企業(yè)內(nèi)部，不能結(jié)合上下游企業(yè)的情 況進行成本控制，也就是沒有從供應鏈的角度，站在一個更高的層次來進行成本控制。在傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理模式下，成本管理的核心在于企業(yè)內(nèi)部，對于供應鏈的上游成本 和下游成本，僅僅作為產(chǎn)品成本的延伸部分。而在供應鏈管理模式下，企業(yè)的競爭已不再是 單個企業(yè)間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。因此，產(chǎn)品成本控制的模式就不僅僅是企業(yè)內(nèi) 部成本控制的問

19、題，而是從原材料開始到產(chǎn)品的用戶為止。整個供應鏈管理過程就是最終達 到降低用戶成本的目的的過程。在供應鏈管理模式下，轉(zhuǎn)向自供應商直到最終用戶的供應鏈成本管理模式成為必然選 擇。而目標成本法追求供應鏈總成本的合理化，而不是單個企業(yè)功能成本的最小化。供應鏈 管理的目標是通過成員企業(yè)的共同努力，創(chuàng)造供應鏈的整體競爭優(yōu)勢，為了適應供應鏈管理 模式，企業(yè)必須剔除傳統(tǒng)成本法，實施目標成本法，以有效提高客戶滿意程度，增強整個供 應鏈的競爭力。二、目標成本法的基本思想目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指供應鏈產(chǎn)品生 產(chǎn)到售后服務的一切活動，包括供應商、制造商、分銷商在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)；

20、全方位是指從生 產(chǎn)過程管理到后勤保障、質(zhì)量控制、企業(yè)戰(zhàn)略、員工培訓、財務監(jiān)督等企業(yè)內(nèi)部各職能部門 各方面的工作以及企業(yè)競爭環(huán)境的評估、內(nèi)外部價值鏈、供應鏈管理、知識管理等；全人員 是指從高層經(jīng)理人員到中層管理人員、一線生產(chǎn)員工、基層服務人員。目標成本法是一種行之有效的成本管理方法，是成本管理和目標管理相結(jié)合的產(chǎn)物。目 標成本是為了保證企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)而制定的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中物化勞動和活勞動消耗的 標準，立足于市場調(diào)查，從市場需求出發(fā)，在確定產(chǎn)品售價和目標利潤的基礎上，倒求出成 本水平。目標成本管理的內(nèi)容包括目標成本的確定和目標成本的分解、控制。（一）成本的確定在市場調(diào)查、經(jīng)濟預測的基礎上，預測

21、確定產(chǎn)品銷售價格和目標利潤，用“倒推法”初 步測算出企業(yè)的目標成本，即：產(chǎn)品目標成本=售價一利潤。然后，經(jīng)過可行性分析對其是 否可行做出分析判斷。（二）目標成本的分解目標成本確定后，需按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐級分解，落實到有關(guān)的責任中心。目標成本 分解的方法主要有：按管理層次分解、按管理職能分解、按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解、按產(chǎn)品形成過程 分解、按成本的經(jīng)濟內(nèi)容分解等。而具體采用哪種方法，則要根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和成本形成 過程的具體狀況進行選擇。（三）目標成本的控制目標成本控制貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，包括產(chǎn)品設計階段的事前控制，產(chǎn)品成本 的日?？刂?，對各責任單位或責任人的業(yè)績評價及獎懲措施，以及目標成本的自

22、身控制，即 通過已發(fā)生成本的信息反饋及時修正目標成本。三、目標成本法的形式由于供應鏈成員企業(yè)間的合作關(guān)系不同，所選擇的目標成本法也不一樣。一般說來，目 標成本法主要有三種形式：基于價格的目標成本法，基于價值的目標成本法，基于作業(yè)成本 管理的目標成本法。（一）基于價格的目標成本法基于價格的目標成本法主要任務就是在獲取準確的市場信息的基礎上，明確產(chǎn)品的市場 接受價格和所能得到的利潤，并且為供應鏈成員的利益分配提供較為合理的方案。在其實施 過程中，供應鏈成員企業(yè)之間達成利益水平和分配時間的一致是最具成效和最關(guān)鍵的步驟， 也就是應該使所有的供應鏈成員都獲得利益，但利益總和不得超過最大許可的產(chǎn)品成本，并

23、 且達成的價格應能充分保障供應鏈成員企業(yè)的長期利益和可持續(xù)發(fā)展。這種方法最適用于契約型的供應鏈關(guān)系，而且供應鏈客戶的需求相對穩(wěn)定。在這種情況 下，供應鏈企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務變化較少，也就很少引入新產(chǎn)品。（二）基于價值的目標成本法基于價值的目標成本法以所能實現(xiàn)的價值為導向，即按照供應鏈上各種作業(yè)活動創(chuàng)造價 值的比例分攤目標成本，進行目標成本管理。這種按比例分攤的成本成為支付給供應鏈成員 企業(yè)的價格。一旦確定了供應鏈作業(yè)活動的價格或成本，就可以識別供應鏈企業(yè)是否能在許 可成本水平完成作業(yè)活動，并由最有能力的企業(yè)構(gòu)建供應鏈共同運作，直到客戶需求發(fā)生進 一步的變化需要重構(gòu)供應鏈為止。通常，市場需求變

24、化較快，需要供應鏈有相當?shù)娜嵝院挽`活性，特別是在交易型供應鏈 關(guān)系的情況下，往往采用這種方法。有效地實施基于價值的目標成本法，通過對客戶需求的 快速反應，能夠?qū)嵸|(zhì)性地增強供應鏈的整體競爭能力。同時為了實現(xiàn)供應鏈成員企業(yè)沖突的 最小化以及減少參與供應鏈合作的阻力，要求鏈上成員企業(yè)必須始終保持公平的合作關(guān)系。在客戶需求不斷變化的環(huán)境中，變換供應鏈成員的成本非常高。在這樣的環(huán)境條件下， 基于價值的目標成本法仍可按照價值比例分攤法在供應鏈作業(yè)活動間分配成本。但是，供應 鏈成員企業(yè)必須共同參與重構(gòu)活動，以保證每個成員的價值貢獻正好與許可的目標成本相一 致。（三）基于作業(yè)成本管理的目標成本法這種方法適用于

25、緊密型或一體化型供應鏈關(guān)系，要求供應鏈客戶的需求是一致的、穩(wěn)定 的和已知的，通過協(xié)同安排實現(xiàn)供應鏈關(guān)系的長期穩(wěn)定。因此，供應鏈成員企業(yè)必須盡最大 的努力建立跨企業(yè)的供應鏈作業(yè)成本模型，以設計聯(lián)合改善成本管理的作業(yè)方案，實現(xiàn)供應 鏈總成本的合理化?；谧鳂I(yè)成本管理的目標成本法將在下節(jié)將作全面的闡述，這里就不再 贅述。9-3供應鏈管理中的作業(yè)成本法一、作業(yè)成本法概述價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性財務工具，它可以確定并定量描述供應鏈中降低成本的機會。 而進行價值鏈分析的前提是基于作業(yè)的成本控制方法一一作業(yè)成本法（Activity based Costing, ABC）。作業(yè)成本法是一種基于產(chǎn)品或服務對作業(yè)的

26、消耗而導致資源的消耗，從而 將成本分配至產(chǎn)品或服務的成本計算方法?；驹硎侵父鶕?jù)“作業(yè)耗用資源，產(chǎn)品耗用作業(yè)，生產(chǎn)導致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)導致成 本的發(fā)生”這一指導思想，以作業(yè)為成本計算第一對象，首先依據(jù)資源動因?qū)①Y源的成本追 蹤到作業(yè)，形成作業(yè)成本庫，再依據(jù)作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本庫的成本追蹤到最終成本計算對象 即產(chǎn)品或服務，最終形成產(chǎn)品或服務的成本。二、作業(yè)成本法的基本概念作業(yè)成本法(Activity based Costing, ABC)是一種基于產(chǎn)品或服務對作業(yè)的消耗而 導致資源的消耗，從而將成本分配至產(chǎn)品或服務的成本計算方法。ABC的基本原理是指根據(jù)“作業(yè)耗用資源，產(chǎn)品耗用作業(yè)，生產(chǎn)導致作業(yè)

27、的發(fā)生，作業(yè) 導致成本的發(fā)生”這一指導思想，以作業(yè)為成本計算第一對象，首先依據(jù)資源動因?qū)①Y源的 成本追蹤到作業(yè)，形成作業(yè)成本庫，再依據(jù)作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本庫的成本追蹤到最終成本計 算對象即產(chǎn)品或服務，最終形成產(chǎn)品或服務的成本。成本及成本對象成本是為取得可為某組織帶來當期或未來利益的某種產(chǎn)品和服務而付出的現(xiàn)金或現(xiàn)金 等價物。而成本對象是需要進行成本計算的任何一種最終項目，如產(chǎn)品、部門或作業(yè)等。作業(yè)作業(yè)是指企業(yè)為提供一定量的產(chǎn)品或勞務，所消耗的人力、技術(shù)、原材料方法和環(huán)境等 集合體，它包括一系列行動、活動或工作。作業(yè)是要消耗企業(yè)所擁有的資源的。這里的資源是指在作業(yè)中被運用或使用的經(jīng)濟要 素。根據(jù)作業(yè)

28、消耗量與產(chǎn)出量之間的關(guān)系，作業(yè)可以分為非增值作業(yè)、專屬作業(yè)、共同消耗 作業(yè)三大類。具體地說：非增值作業(yè)：指那些不直接對企業(yè)創(chuàng)造價值作出貢獻的作業(yè)，需要企業(yè)去努力尋找 并消除、避免的作業(yè)。專屬作業(yè)：是專為某種特定的產(chǎn)品或服務提供專門服務的作業(yè)。比如：為特定的特 殊顧客加工異類產(chǎn)品，就需專門的設備調(diào)整，人工安排等，這類作業(yè)就是專屬于這個異類產(chǎn) 品的，它的所耗資源應由這個異類產(chǎn)品單獨承擔。共同消耗作業(yè)：是指同時為多種產(chǎn)品或勞務提供服務的作業(yè)，也就是指該項作業(yè)會 為大量的產(chǎn)品、服務做出貢獻。共同消耗作業(yè)按具體作業(yè)動因不同又可劃分為四類：批次動 因作業(yè)，數(shù)量動因作業(yè)，工時動因作業(yè)和價值管理作業(yè)。批次動因

29、作業(yè)：即該項作業(yè)服務于每批產(chǎn)品或服務，并使每一批產(chǎn)品或服務都均 衡受益的作業(yè)。如為了鍍膜，那么每批鍍件加工開始之前，我們都要施行配制鍍液的工作， 這就屬于批次動因作業(yè)，它是為每一批產(chǎn)品提供服務的，不論每批產(chǎn)品的個數(shù)是多少。還有 工作準備作業(yè)也屬于批次動因作業(yè)。數(shù)量動因作業(yè)：指使每種產(chǎn)品或服務的單個單位數(shù)量均衡受益的作業(yè)。如機器運 行這項作業(yè)，它的作業(yè)運行，會使生產(chǎn)出的每個產(chǎn)品都受益，還有包裝作業(yè)，它的工作運行， 也使產(chǎn)品按個數(shù)而均衡受益。所以這兩者都屬于數(shù)量動因作業(yè)。工時動因作業(yè)：即資源消耗與工時基本成正比例變動的作業(yè)。如計時工人的加工作業(yè)，它所消耗的資源就是工資，是與工人工作的小時數(shù)成正比關(guān)

30、系的。（4）價值管理作業(yè)：負責綜合管理的部門的作業(yè)。企業(yè)中除了工人，還存在著管理和 管理部門，如廠長，人事部門等，為施行管理，所進行的開會、談判、辦公等作業(yè)活動就屬 于這一類作業(yè)。（三）成本動因成本動因是導致成本發(fā)生的任何因素。成本動因有兩種形式，即資源動因和作業(yè)動因。資源動因是決定一項作業(yè)所耗費資源的數(shù)量的因素，它反映作業(yè)量與資源消耗量之間的 因果關(guān)系，用來計量各作業(yè)對資源的需要，用來將資源成本分配到各項作業(yè)上。作業(yè)動因是指決定成本對象所需作業(yè)數(shù)量的因素，它反映成本對象對作業(yè)需求的頻度和 強度。是用來計算各成本對象對作業(yè)的需求，用以將作業(yè)成本庫中的成本分配至成本對象。（四）追溯追溯是指將成本

31、分配至成本對象的實際分配過程。它包括直接追溯和動因追溯。直接追 溯是將與某一成本對象有著特定聯(lián)系的成本，直接確認分配至該成本對象的過程。動因追溯 是利用成本動因，將間接費用分配至成本對象的過程，如圖8-1資源消耗資源動因作 業(yè)（建立作業(yè)成本庫）作業(yè)動因成本對象（產(chǎn)品或服務）圖8-1作業(yè)成本動因追溯模型（五）作業(yè)成本系統(tǒng)的組成物流資源，就是利用支付形態(tài)核算方式得出的物流費用，此為成本源泉。物流資源動因，是指物流作業(yè)會引起資源的消耗，資源動因便是分配資源耗費給各 個作業(yè)的依據(jù)。物流作業(yè)和作業(yè)成本庫。物流作業(yè)是活動，作業(yè)成本庫是將物流資源依據(jù)資源動因 分配給作業(yè)后，所形成的各個作業(yè)的成本庫。物流作業(yè)

32、動因。是將成本庫中的成本分配到成本對象的依據(jù)。物流成本對象。是物流作業(yè)成本分配的歸屬。直接成本。是可直接追溯到成本對象的成本，包括直接材料和直接人工。三、作業(yè)成本法特點作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法相比，有以下幾方面特點：（一）成本計算對象多層次，計算程序明晰。ABC法要求成本計算對象不僅是最終產(chǎn)品， 還要計算資源、作業(yè)中心的成本。在程序上，作業(yè)成本法首先要確定費用單位所從事的作業(yè)， 計算出各種作業(yè)成本，然后以某種產(chǎn)品對作業(yè)的需求為基礎，將成本分配到產(chǎn)品中去。（二）產(chǎn)品成本中制造費用項目的準確性較高。作業(yè)成本法將制造費用分配標準由單標 準改為多標準，提高了產(chǎn)品成本中制造費用項目的準確性。在作業(yè)成本法下

33、，一個生產(chǎn)車間 發(fā)生的制造費用細分為各個成本動因的費用，各個成本動因就按各自的標準進行分配。（三）提供成本信息較準確。ABC法拓寬了成本計算范圍，為成本控制和相關(guān)決策提供 了價值資料。此外，ABC法還能對所有作業(yè)活動進行跟蹤動態(tài)反映，體現(xiàn)成本管理范疇。（四）作業(yè)成本法是更廣泛的完全成本法，認為所有的成本均是變動的。在作業(yè)成本法 下，對于發(fā)生的成本，只要與特定產(chǎn)品相關(guān)就可通過有作業(yè)分配至有關(guān)產(chǎn)品（或其他成本對 象）中，而不同于傳統(tǒng)的完全成本法將其列為期間費用，一次性扣除。（五）根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)組織的不同特點，在采用品種法、分批法、分步法時結(jié)合使 用作業(yè)成本法。由于作業(yè)成本法僅僅是更準確的分配制

34、造費用，對于直接材料和直接工資項 目仍要按產(chǎn)品為對象歸集。對于多步驟生產(chǎn)，仍要在全廠范圍內(nèi)采用其他的成本計算方法， 才能計算出產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。四、成功實施作業(yè)成本法的關(guān)鍵因素經(jīng)驗表明，要成功地實施ABC，其關(guān)鍵因素不僅包括高層管理的支持和跨部門小組，還 應包括以下幾個基本要求：（一）要建立科學管理制度，努力提高企業(yè)管理水平ABC法應用在很大程度上，取決于企業(yè)現(xiàn)有管理水平，因為只有企業(yè)管理實現(xiàn)現(xiàn)代化， 才能有效地劃分費用產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和區(qū)域，才能準確地分析費用產(chǎn)生的原因和結(jié)果，也只有實 現(xiàn)企業(yè)管理科學化，才能對成本控制、成本管理提出更高的要求，才能使作業(yè)成本計算的應 用有客觀保證。（二）加快作業(yè)成本

35、法的推廣，運用管理信息系統(tǒng)為成本會計提供可靠的技術(shù)支持作業(yè)成本法在我國還處在介紹階段，需要在不同行業(yè)推廣作業(yè)成本法的應用模式，以便 于人們學習，利于我國財務管理人員掌握作業(yè)成本會計的精髓。（三）加強復合型專業(yè)人員培養(yǎng)，優(yōu)化實施環(huán)境在推廣應用ABC法過程中，重點應加快提高專業(yè)技術(shù)人員的素質(zhì)。既培養(yǎng)成本核算與管 理的行家，還要培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)工藝流程、產(chǎn)品設計與性能的復合型專業(yè)人才，要培養(yǎng)全員成 本意識，人人身上有成本，人人肩上有指標，成本控制貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為ABC 法順利實施創(chuàng)造良好的環(huán)境。五、作業(yè)成本法的實施步驟從數(shù)據(jù)、關(guān)系和成本的總量來看，ABC非常適合應用于計算機操作，現(xiàn)有的ABC

36、軟件已 經(jīng)顯示了強大的功能，并大大減少了實施ABC所有步驟的時間。首先，實施ABC要獲得企業(yè)最高管理層的支持和同意。原因主要有兩個：第一，ABC 要求與企業(yè)不同部門的代表組成跨部門小組，最高管理層的支持會鼓勵小組成員相互合作。 第二，ABC將對企業(yè)及其活動的傳統(tǒng)觀念形成挑戰(zhàn)，可能會要求企業(yè)機構(gòu)的改革。高層管理 者必須能夠支持這種根本性的改革。其次，實施小組必須獲得必要的信息支持以確定資源、活動成本指示器和成本對象。企業(yè)可以從企業(yè)的總賬和平衡賬目中獲取必要的財務數(shù)據(jù)。這些資料提供了資源的種 類、活動的類型以及生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品或服務，同時還提供資源的成本、消費量和產(chǎn)量方面的 信息。結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)一般保持穩(wěn)定不變，而定期數(shù)據(jù)會隨著ABC評估時期的變化而改變。然后 跨部門小組利用企業(yè)總賬及平衡賬目的信息來為各個成本對象分配資源，最終確定出各個產(chǎn) 品和服務的實際成本。具體實施ABC步驟如下：（一）作業(yè)的劃分。一方面要樹立新的企業(yè)觀，即把企業(yè)看成是滿足顧客需要而設計的 一系列作業(yè)集合體，是一個由內(nèi)到外的作業(yè)鏈；另一方面企業(yè)的最終產(chǎn)品，既是一系列作業(yè) 鏈的集合體，同時又是各個作業(yè)價值的集合體，只有這樣，才能較為準