1、泓域/家居小家電公司治理與內部控制計劃家居小家電公司治理與內部控制計劃xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112067325 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112067325 h 4 HYPERLINK l _Toc112067326 二、 行業市場供需情況 PAGEREF _Toc112067326 h 4 HYPERLINK l _Toc112067327 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112067327 h 6 HYPERLINK l _Toc112067328 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc112

2、067328 h 6 HYPERLINK l _Toc112067329 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112067329 h 7 HYPERLINK l _Toc112067330 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112067330 h 8 HYPERLINK l _Toc112067331 五、 企業內部控制規范體系的結構 PAGEREF _Toc112067331 h 8 HYPERLINK l _Toc112067332 六、 企業內部控制規范的基本內容 PAGEREF _Toc112067332 h 10 HYPERLINK l _Toc1120

3、67333 七、 內部控制 PAGEREF _Toc112067333 h 21 HYPERLINK l _Toc112067334 八、 內部控制與企業風險管理的關系分析 PAGEREF _Toc112067334 h 23 HYPERLINK l _Toc112067335 九、 內部控制的重要性 PAGEREF _Toc112067335 h 26 HYPERLINK l _Toc112067336 十、 內部控制的局限性 PAGEREF _Toc112067336 h 29 HYPERLINK l _Toc112067337 十一、 控制手段類業務流程 PAGEREF _Toc1120

4、67337 h 32 HYPERLINK l _Toc112067338 十二、 控制活動類業務流程 PAGEREF _Toc112067338 h 39 HYPERLINK l _Toc112067339 十三、 內部控制的種類 PAGEREF _Toc112067339 h 54 HYPERLINK l _Toc112067340 十四、 控制活動的基本原理 PAGEREF _Toc112067340 h 59 HYPERLINK l _Toc112067341 十五、 利益導向 PAGEREF _Toc112067341 h 60 HYPERLINK l _Toc112067342 十六

5、、 公司治理的力量源泉 PAGEREF _Toc112067342 h 62 HYPERLINK l _Toc112067343 十七、 德日公司治理模式的主要內容 PAGEREF _Toc112067343 h 65 HYPERLINK l _Toc112067344 十八、 德日公司治理模式的產生 PAGEREF _Toc112067344 h 68 HYPERLINK l _Toc112067345 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112067345 h 70 HYPERLINK l _Toc112067346 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc11206734

6、6 h 73 HYPERLINK l _Toc112067347 二十一、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112067347 h 75產業環境分析當前時期，發展面臨諸多矛盾疊加、風險增多的嚴峻挑戰，更處于可以大有作為的重要戰略機遇期，機遇挑戰并存，發展前景廣闊。機遇前所未有。支持經濟社會加快發展，國家級新區、自貿試驗區、生態文明先行示范區的優勢將為發展帶來眾多“機會窗口”，催生政策、項目、資金等要素匯集，加快發展的動力更加強勁。在國家和全省發展大局中的戰略地位更加凸顯，正在成為區域經濟發展增長極。挑戰復雜艱巨。世界經濟仍然在深度調整中曲折復蘇，外部環境不確定因素增多。我國經濟進入新常態

7、，經濟運行減速換擋的階段性特征日益明顯，結構調整陣痛持續，經濟下行壓力加大。現階段產業結構不夠優、規模不夠大、層級不夠高、創新不夠強，環境資源約束和經濟發展矛盾比較突出，精準扶貧短板依然存在，這些都將給發展帶來諸多挑戰。行業市場供需情況1、市場需求情況小家電產品的需求主要受經濟發展水平、文化及飲食習慣等影響。經濟發展水平決定了當地居民的可支配收入及消費水平，直接影響小家電產品的購買能力；而文化、飲食習慣等生活方式的差異，將導致消費者保有小家電的品類結構有所差異。隨著我國經濟的迅速發展，人均可支配收入及居民消費水平的逐年提升，我國居民消費能力升級趨勢明顯。當前，我國平均小家電保有量僅為9.5個/

8、戶，而英、美等發達國家已達到約30個/戶，與發達國家相比，我國各類小家電保有量仍有較大提升空間。未來，受產品技術的迭代升級、消費水平的提升以及健康養生意識的增強等多因素驅動，健康化和智能化產品將成為小家電行業未來市場需求的重要方向。2、市場供應情況我國小家電生產制造業較為發達，生產廠商數量眾多。隨著全球化分工體系的逐步深化，歐美發達國家的小家電品牌逐步將生產、裝配、物流等環節向在勞動成本方面具有比較優勢的發展中國家轉移。憑借完善的上下游產業鏈、充沛的勞動力供給、持續的技術突破等一系列優勢，我國現已成為全球最大的小家電出口國。行業利潤水平及其變動小家電行業產品種類眾多，行業內不同品類產品發展階段

9、、整體工藝水平處于不同階段，且不同企業之間由于研發設計水平、自身銷售模式也存在一定差異，研發技術實力較強，工藝成熟、產品銷售渠道豐富且具備一定品牌知名度的企業往往具備較高的盈利能力。從產品端來看，不同品類產品之間由于生產工藝與用料的不同，導致其利潤空間存在一定差異；而同樣品類不同型號之間由于產品定位、功能、材質、外觀設計優劣等方面不同，利潤水平也具備一定差異。隨著國家標準和行業標準的出臺，行業專業化水平及設計能力有望不斷提高，產品向自動化、智能化的方向發展，宏觀經濟的發展將有助于推動行業平均利潤水平不斷提高。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補

10、充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：高xx3、注冊資本：1180萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-2-207、營業期限：2016-2-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務

11、為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額18796.7715037.4214097.58負債總額9482.377585.90

12、7111.78股東權益合計9314.407451.526985.80公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入35185.5628148.4526389.17營業利潤5471.694377.354103.77利潤總額5105.824084.663829.36凈利潤3829.362986.902757.14歸屬于母公司所有者的凈利潤3829.362986.902757.14企業內部控制規范體系的結構2010年4月26日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布了企業內部控制配套指引。該配套指引包括18項企業內部控制應用指引企業內部控制評價指引和企業內部控制審計指

13、引，連同此前發布的企業內部控制基本規范，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。我國內部控制規范體系分兩個層面，一是基本規范，二是配套指引。（一）基本規范企業內部控制基本規范是內部控制建設與實施應該遵循的基本原則和總體要求，具有強制性，納入實施范圍的企業應當遵照執行。（二）配套指引企業內部控制配套指引（包括應用指引、評價指引和審計指引）是對企業內部控制基本規范相關規定的進一步補充和說明具有指導性和示范性，企業可以結合所在行業要求和企業自身特點，參照配套指引的規定開展內部控制建設與實施工作。配套指引包括應用指引、評價指引和審計指引，三者之間既相互獨立，又相

14、互聯系，形成一個有機整體。1、企業內部控制應用指引應用指引是對企業按照內部控制五大原則和內部控制五大要素建立健全本企業內部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內部控制規范體系中占據主體地位，主要包括控制環境類指引、控制活動類指引和控制手段類指引。2、企業內部控制評價指引評價指引是為企業管理層對本企業內部控制有效性進行自我評價提供的指引，用于企業董事會或類似決策機構對內部控制有效性進行全面評價、形成評價結論、出具評價報告的過程。3、企業內部控制審計指引審計指引是為注冊會計師和會計師事務所執行內部控制審計業務的執業準則。企業內部控制規范的基本內容我國企業內部控制規范的基本框架，可以概括為五大目標、

15、五大原則和五大要素。（一）內部控制的目標內部控制是圍繞目標展開的，因此明確目標至關重要。內部控制的目標，應是整個控制系統的出發點，決定了系統運行的方式和方向。企業內部控制基本規范中對內部控制提出了合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果以及促進企業實現發展戰略的五大目標，簡稱為合規目標、資產安全目標、報告目標、經營目標和戰略目標。內部控制五大目標是一個完整的目標體系，由于各大目標在控制體系中的層級不同，其在整個目標體系中的地位和作用也有所差異。1、合規目標合規目標要求企業或其他組織完全遵循國家的法律法規和監管要求，是企業成功運營的必要保證，與企業活動的合法性相關。企業

16、生存于社會這個大環境下，必須遵守社會的基本規范，包括法律規范和道德規范，必須在社會允許的范圍內展開各項活動，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法規、制度是企業一切活動的前提，也是首先要保證完成的目標。國家有關法律、制度的落實必將依靠內部控制的有效執行加以保證。一個違反國家法律法規、喪失道德底線的企業，必然會將自身置于高風險的環境中，從而對自身的生存和發展造成巨大的威脅，后果可想而知。合規目標方面的關注點主要包括：公司的各項活動符合法律法規確定的要求，通常涉及知識產權、市場、價格、稅收、環境、員工福利以及國際貿易等。2、資產安全目標雖然在COSO框架中沒有將保護資產安全作為一個主要目標，而是作

17、為主要目標中的一個子目標，但是我國的企業內部控制基本規范中重新將其作為內部控制目標的一個部分，這是基于我國的國情和現狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國普遍存在產權多元化現象，而且國有資產流失現象極其嚴重，保護資產安全和完整對資產所有者來說具有特別重大的意義。資產安全與否實際上是內部控制的一個過程控制結果，是實現其他目標的物質前提。因此，該目標要求內部控制能夠保護主體所有資產的安全和完整。資產安全目標方面的關注點主要包括：關注企業日常經營活動的效率，提高企業的生產力和競爭力，防止資產縮水，關注資產使用及處置的授權情況。3、報告目標報告目標指內部控制應合理保證企業提供了真實、可靠的財務報告及其

18、他信息。報告目標有助于組織向投資者、債權人等利益相關者以及內部管理層提供真實、可靠、完整的信息，具體包括內部和外部、財務與非財務信息，它是內部控制目標體系的基礎目標。企業報告包括內部報告和外部報告，報告目標的提出更多地滿足了企業外部的需求。對于外部使用者來說，真實、可靠和完整的財務報告能夠公允地反映企業的財務狀況和經營成果，從而有利于信息使用者做出決策。當然，非財務信息的重要性也是不言而喻的。可靠的報告既為管理層提供了適合其既定目的的準確和完整的信息，也是外部監管的要求。報告目標方面的關注點主要包括以下幾個部分。（1）管理層決策及對公司活動、業績監控的準確、及時、完整的信息的對內報告；（2）用

19、于滿足投資者、監管部門及其他相關信息需求者的真實、可靠、完整信息的對外報告；（3）信息的全面性，而不僅僅是財務信息。4、經營目標經營目標旨在有效和高效地使用企業有限的資源，提高經營的效率和效果，實現良好的運營。經營目標是企業實現其戰略目標的核心和關鍵所在，戰略目標與企業的使命相關聯，戰略目標只有通過分解和細化成經營目標才能得以落實。因此，沒有經營目標，戰略目標再好也無任何意義。經營目標需要反映特定企業自身及所處特定經濟環境的特點，全面考慮產品質量的競爭壓力、產品的生產周期和與技術變化相關的其他因素。一般來說，經營目標引導企業的資源流向，經營目標不成熟或不明確，會造成企業資源的浪費。通常情況下，

20、良好的內部控制能夠提高企業的經營效率和效果，提高單位時間產量，優化產品質量，從而提高企業的核心競爭力。管理層必須確保經營目標反映現實的市場需求，并且有明確的績效衡量指標。經營目標方面的關注點主要包括以下幾點。（1）經營目標與公司戰略目標及戰略計劃一致；（2）經營目標適應公司所處的特定經營環境、行業和經濟環境等（3）各個業務活動目標之間保持一致；（4）所有重要業務流程與業務活動目標相關；（5）適當的資源及有效配置；（6）管理層制定的公司經營目標及他們對目標的負責程度。5、戰略目標戰略目標是基于組織整體視角的最高層次目標，其他目標都應與戰略目標協調一致并服務于戰略目標。戰略目標與企業的目標緊密相關

21、，并且是支持企業目標實現的基礎。管理者為實現企業價值最大化這一根本目標，針對內外部環境，評估與目標實現相關的風險，根據風險偏好，做出一系列的反應和選擇。一個企業為實現其戰略目標，首要的任務是在分析內外部環境的基礎上制訂戰略，明確戰略目標；其次，對風險進行識別和評估，并在制訂相應風險應對措施的基礎上形成戰略規劃；最后，將戰略目標逐步分解成若干子目標，再將子目標層層分解至各個業務部門、行政部門和各生產過程。上述過程為企業實現其戰略目標提供了合理保證。戰略目標反映了管理層就主體如何努力為其利益相關者創造價值所做出的選擇，是最高層次的目標，與其使命相關并支撐其使命。戰略是實現企業目標的全面性、方向性的

22、行動計劃。企業在考慮實現戰略目標的各種方案時，必須考慮與各種戰略相伴的風險及其影響，對于同樣的戰略目標可以選擇不同的戰略加以實現，而不同的戰略則具有不同的風險。因此，企業在戰略選擇之前，有必要對當前的經營狀況進行評估，分析內、外部環境因素，明確公司在行業中所處的位置及面臨的機遇和挑戰，不斷審視當前的目標與使命。戰略目標方面的關注點主要包括以下幾點。（1）管理層對企業績效現狀進行的評估，是前期戰略進行監控的基礎，也是企業新戰略制訂的基礎（2）對內部和外部環境的監測分析；（3）戰略目標體系；（4）戰略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；（5）企業對目標實現與現有資源狀況之間的匹配程度進行的評

23、估；（6）設定戰略目標可接受程度；（7）就戰略目標與企業內部員工和外部相關利益集團之間進行溝通。（二）內部控制的原則企業建立內部控制應遵循一定的原則，沒有正確的原則指導，內部控制的設計就難免存在先天性不足的問題，其執行效率難免大打折扣。內部控制的基本原則是建立和實施各種內部控制應遵循的具有普遍性和指導性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實現內部控制的目標，基于內部控制的基本假設，根據內部控制的理論基礎，應當如何科學地設計和執行內部控制的問題。企業內部控制基本規范明確指出，企業建立與實施內部控制，應當遵循全面性、重要性、制衡性、適應性、成本效益五大原則。這五個原則形成一個整體，設計企業的內部

24、控制應做到統籌兼顧，不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內部控制應該貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。全面性原則要求內部控制覆蓋全部業務活動和每項業務活動的全過程，在層次上應當涵蓋企業董事會、管理層和全體員工；在對象上應當覆蓋企業各項業務和管理活動；在流程上應當滲透到決策、執行、監督、反饋等各個環節，避免內部控制出現空白和漏洞。具體而言，全面性原則，首先要求企業進行全過程控制，即對整個經營管理活動過程進行全面、全方位、全時段的控制，其中包括企業管理部門用以授權與指導、進行購貨、生產等經營管理活動的各種方式方法，以及核算、審核、分析各種信息及進行報告的程序與步驟

25、等。其次，內部控制對全體員工都有約束力，企業應當進行全員控制。企業的每一位成員既是內控的主體，又是內控的客體，內部控制制度應保證每一位員工包括高層管理人員到基層執行操作人員都受到相應的控制。2、重要性原則重要性原則是指內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。對重要業務經濟活動進行重點控制時，對一項經濟業務活動的關鍵環節實行重點控制。對關鍵控制點的選擇，應統籌考慮會影響整個企業經營運行過程的重要操作與事項以及其是否能在重大損失出現之前顯示差異，以便有利于對問題做出及時、靈敏的反應。例如，在設計與執行同存貨相關的內部控制制度時，可以借鑒存貨ABC管理方法，根據存貨數量占比和資

26、金占比，對其中的A類存貨進行重點控制。在理解上，應將全面性原則和重要性原則聯系起來，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基礎上的考慮，即重要業務事項一個都不能少。這是內部控制合理保證目標實現以及確定控制點的前提也是成本效益原則的體現。3、制衡性原則制衡性原則是指內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。內部控制的本質之一是制衡，制衡性原則是內部控制的一個靈魂性原則，是內部控制有效性的具體判斷標準。企業的機構、崗位設置和權責分配應當科學合理并且符合內部控制的基本要求，確保不同部門、崗位之間的權責分明和有利于相互制約、相互監督。履行內部控

27、制監督檢查職責的部門應當具有良好的獨立性。任何人不得凌駕于內部控制之上。制衡性原則要求人們在辦理具有固定風險的經濟業務事項，對涉及的不相容職務應該嚴格加以分離，不得由一個人或一個部門包辦到底。組織行為理論強調授權和權力制衡的重要性，因此通過科學合理地設置機構、崗位和分配權責，能夠實現權力的相互制衡，進而實現組織的各項目標。此外，不串通假設也為該原則地遵循奠定了基礎。因此，制衡性原則是建立內部控制應當遵循的又一個重要的基本原則。4、適應性原則適應性原則是指內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。適應性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強

28、調人們應該重視環境的變化，“因地制宜”地設計、“因材施教”地執行內部控制。企業在性質、行業、規模、組織形式和內部管理體制及管理要求等方面存在差異，這構成了企業不同的特點以及同一行業在不同的發展階段表現出不同的特點。因此，企業應當根據各自的實際情況，恰當地設置適用的控制措施、手段及程序等，發揮應有的控制作用，滿足管理的需要。5、成本效益原則成本效益原則是指內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。企業是以追求經濟利益為目標的經濟組織，內部控制的設計和實施是需要成本的。企業應當在保證有效性的前提下，合理地權衡成本與效益的關系，爭取以合理的成本實現更為有效的控制。這一原則要求企業

29、根據規模大小及具體經營管理情況設計和執行內部控制制度，既要考慮到設計的經濟性，又要考慮到執行的效益性，避免重復控制，浪費人力、物力和財力；應盡量精簡機構和人員，減少過繁的程序和手續，提高工作效率；盡可能控制設計成本與執行成本，以達到最佳的控制效果。（三）內部控制的要素按照企業內部控制基本規范的規定，我國企業內部控制包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督5要素。1、內部環境內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。內部環境是影響、制約內部控制建立與執行的各種因素的總稱，是實施內部控制的基礎。2、風險評估風險評估是指

30、企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。因此，風險評估主要包括目標制定、風險識別、風險分析和風險應對四個環節。風險評估是實施內部控制的重要依據。3、控制活動控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受的范圍之內。它是實施內部控制的具體手段。4、信息與溝通信息與溝通是指企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間的有效溝通和正確應用的過程。它是實施內部控制的重要組成部分。5、內部監督內部監督是指企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，一旦發現內部控制缺陷，應當及時加

31、以改進。它是實施內部控制的重要保證。總之，內部控制的目標是一個體系，按照COSO的觀點，每一個目標都要有相應的控制程序，從橫向的角度來看，所有的控制程序一定存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內部控制的各個構成要素，即內部控制的要素結構。內部控制20世紀初期建立起來的內部牽制制度雖然對企業管理起到很大的作用，但隨著經濟的不斷發展、企業規模的擴大以及對企業管理要求的逐步提高，它的不完善之處也逐漸暴露出來。尤其是20世紀30年代全球性經濟危機暴露出的會計失真、經濟秩序混亂等問題，引起各國政府和企業的高度重視和深刻反思。（一）國外對內控概念的界定明確的內控概念的提出約有70年的歷史，其

32、每次突破性發展都是由歐美引發實施的，具體的定義歸納如下。1949年定義：基于保護企業資產、檢查會計數據的準確性和可靠性、提高運營效率、促進管理政策的貫徹和實施而在企業內部采取的各種方法和措施。1958年定義：內部控制分為內部會計控制和內部管理控制。前者是關于保護企業資產、檢查會計數據的準確性和可靠性的控制；后者是關于提高運營效率、促進管理政策的貫徹和實施的控制。1973年的定義：內部管理控制制度包括但不限于組織機構的計劃以及與管理部門進行批準決策有關的程序與記錄。會計控制制度包括組織機構設計以及與財產保護和財務會計記錄可信性直接相關的各種措施。1988年的定義：企業內部控制結構包括為合理保證企

33、業特定目標而建立的各種政策和程序。內部控制結構3要素為：控制環境、會計系統、控制程序。1992年的定義：為實現經營效率和效果、財務報告可信性以及相關法令的遵循等目標而提供合理保證的過程。內部控制的實施者為企業董事會、經理層及其他員工。從各階段內部控制的定義可以看出內部控制發展、演進和完善的過程，對我國內部控制概念的界定具有很好的借鑒作用。（二）我國對內部控制概念的界定對比國外發展，我國的內控規范發展獨具特色：內控規范建設是由政府各部門以“準法規”形式發布實施的，權威性強，執行快速有力；我國真正意義上的內控規范是從其核心的內部會計控制即會計監管上入手，而不是由內控框架起步的。2008年6月28日

34、五部委頒布的企業內部控制基本規范，將內部控制定義為：是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。在理解此概念中，需要特別注意以下幾點。（1）內部控制的概念不再拘泥于傳統意義上的概念，而是結合我國的基本實情，形式上借鑒COSO內部控制整體框架的五要素框架，同時在內容上體現企業風險管理框架的先進理念，構建了以內部環境為重要基礎、以風險評估為重要環節、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內部監督為重要保證的五要素框架。（2）內部控制的實

35、施者結構為“董事會、監事會、經理層和全體員工”，體現全員特征。內部控制是一個受“人”影響的過程，它是由組織內部的每一層級人員共同執行，需要全體員工的共同參與。它要求企業內部的每個員工均明確自己的責任和權力，以便更好地履行其職責，提高內部控制的執行力度。（3）內部控制是一個“過程”而非結果，不是單一制度、機械的規定，而是一個發現問題、解決問題，并且貫徹于企業管理始終的動態過程。該定義沒有用“合理保證”這個詞，并非說明內部控制是目標的完全保證，“過程”已體現了合理保證的核心思想，控制目標一定能實現，只是需要一個過程。而“合理保證”的內涵在內部控制五大要素之中，特別是在控制活動中得到體現。內部控制與

36、企業風險管理的關系分析內部控制和企業風險管理的目的都是為了滿足企業在不同環境中對不確定性的應對管理，從而達到組織預期目的以及持續發展。內部控制要對風險的不確定性在應對策略方面進行具體的分解和落實，從而發揮化解風險、控制不確定性的作用，即內部控制是風險管理的業務實施和組織保障。總體來說，內部控制和風險管理學科的共同發展為企業運營提供了支持，在企業的實際需求下，兩個學科的交融和切入更好地為企業解決其實際運營中的各種不確定性提供了完整的解決方案。（1）內部控制和風險管理各有側重。內部控制側重制度層面，通過規章制度規避風險；風險管理側重交易層面，通過市場化的自由競爭或市場交易規避風險。一般來說，典型的

37、內部控制依然是為了保證資金安全和會計信息的真實可靠，會計控制是其核心，內部控制一般限于財務及相關部門，并沒有滲透到企業管理過程和整個經營系統，控制只是管理的一項職能；典型的風險管理關注特定業務中與戰略選擇或經營決策相關的風險與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風險管理、利率風險管理等，它貫穿于管理過程的各個方面。（2）內部控制與風險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全企業資產，并創造新的價值。從理論上說，企業的內部控制是企業制度的組成部分，是在企業經營權與所有權分離的條件下對投資者利益的保護機制。其目的就是保證會計信息的準確可靠，防止經營層操縱報表與欺詐，保護公司的財產安全，遵守法律以維護公

38、司的名譽以及避免招致經濟損失等。企業風險管理則是在新的技術與市場條件下對內部控制的自然擴展。COSO認為，企業風險管理應用于戰略制訂與組織的各層次活動中。它使管理者在面對不確定性時能夠識別、評估和管理風險，發揮創造與保持價值的作用。風險管理能夠使風險偏好與戰略保持一致，將風險與增值及回報統籌考慮，促進應對風險的決策，減小經營風險與損失，識別與管理企業風險，為多種風險提供整體的對策，捕捉機遇以及使資本的利用合理化。（3）做好內部控制是做好風險管理的前提。風險管理的目的是要防止風險、及時地發現風險、預測風險可能造成的影響，并設法把不良影響控制在最低的程度。內部控制就是企業內部采取的風險管理，內部控

39、制制度的制定依據主要是風險，在某些極端情況下（內部控制等于風險管理）甚至完全由風險因素來決定。風險越大，越有必要設置適當的內部控制措施，風險相當大時，還要設置多重內部控制措施。而且，做好內部控制是做好風險管理的前提。企業只有從加強內部控制做起，通過風險意識的提高，尤其是提高企業中處于關鍵地位的中、高層管理人員的風險意識，才能使企業安全運行，否則，處于失控狀態的企業最終將被激烈的市場競爭淘汰。總之，企業風險管理框架建立在內部控制整體框架的基礎上，內部控制則是企業風險管理必不可少的一部分。風險管理框架的范圍比內部控制框架的范圍更為廣泛，是對內部控制框架的擴展，是一個主要針對風險的更為明確的概念。企

40、業風險管理框架強調在整個企業范圍內識別和管理風險的重要性，強調企業的風險管理應針對企業目標的實現，在企業戰略制訂階段就予以考慮，而企業在對其下屬部門進行風險管理時，應對風險進行加總，從組織的頂端、以一種全局的風險組合觀來看待風險。此外，根據風險管理的需要，對企業目標進行重新分類，明確戰略目標在風險管理中的地位。內部控制的重要性內部控制作為現代組織管理框架的重要組成部分，是一個組織持續發展的機制和重要保證。現代組織理論和管理實踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內部控制制度開始；組織的一切活動，都無法游離于內部控制之外。“得控則強，失控則弱，無控則亂”，內部控制的重要性主要體現在以下4個

41、方面。（一）內部控制是實現企業發展戰略的基礎企業的發展不能是為現在而發展，而應該是為未來而發展，必須要有一個長期的目標。企業的發展戰略是企業對全局的一種總體設想，是從宏觀的角度對企業的未來的一種較為理想的設定。它所提出的是企業整體發展的總任務和總要求，它所規定的是整體發展的根本方向。因此，人們所提出的企業發展戰略總是高度概括的，而且著眼于未來和長遠。一般認為，要實現企業長遠的發展戰略就要有健全有效的內部控制作為支撐。實踐證明，在我國經濟快速發展的背景下，只有建立和實施科學的內控體系，才能提升風險防范能力，實現企業可持續發展戰略。在西方，內部控制提出得較早，相關的法律法規也對此有了明確的要求。而

42、在我國，具有強制性要求的內部控制基本規范形成較晚，許多企業并沒有自發地認識到建設與執行內部控制的重要性，因此，在與國外企業交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業應該意識到，內部控制及其評價制度不只是為了滿足外部強制要求，而應該最終成為一種自發的行動。建設和完善內部控制體系是我國企業融入國際社會和健康、可持續發展的必由之路。（二）內部控制是提高企業經營管理效率的保證內部控制產生于組織管理的需要，存在于組織經營管理活動之中，是組織內部管理的重要組成部分，這就決定了內部控制的主體是組織的管理部門和具體執行各項控制措施的人員，企業內部控制劃分為內部管理控制與內部會計控制兩大類。內部

43、管理控制制度是指那些對會計業務、記錄和報表的可靠性沒有直接影響的內部控制。內部會計控制是指那些對會計業務、記錄和報表的可靠性有直接影響的內部控制，通過這種控制的建立，能維護財產物資的安全、完整，保證會計信息的真實、可靠，保證經營管理活動的經濟性、效率性和效果性，保證各項法律和規范的遵守。內部控制貫穿于企業經營管理活動的各個方面，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要建立、健全企業的內部控制并加強內部控制。（三）內部控制是提高企業信息質量的保證眾所周知，在信息化時代，信息足以決定一個企業的興衰存亡。首先，高質量的報告信息將為管理當局提供準確而完整的信息，用以支持管理當局的決策和對主體活動及業績的

44、監控。同時，高質量的對外報告和披露有助于企業的外部投資者、債權人等利益相關者以及監管當局做出正確的決策。有效的內部控制系統通過職務分離、崗位輪換、內部審計等控制方法及手段對企業信息的記錄和報告過程進行全面持續的監控，及時發現和糾正各種錯誤與舞弊，保證企業信息能夠真實完整地反映企業經營活動的實際情況。反思我國近年來的一系列財務舞弊案件，如紅光實業、銀廣夏、藍田股份等，其組織的內部控制失效負有不可推卸的責任。國內外證券市場的財務丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規范上市公司財務報告的呼聲越來越高。有效的內部控制，對于重塑投資者的信心，維護資本市場的公平和透明，進而保護投資者利益與國家經濟

45、安全意義重大。（四）內部控制是加強企業制度管理的根本現代企業制度是指以市場經濟為基礎，以完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業為主要形式，以產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。企業是一系列“契約的聯結”，由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，委托人和代理人之間存在信息不對稱，具有機會主義傾向的管理當局會利用自己的信息優勢，發生偷懶、不當消費等行為，以犧牲委托人的利益為代價，使自己的利益最大化。因此，企業所有者需要監督代理人，防止代理關系下的信息不對稱，降低代理成本，實現公司治理目標，從而有助于最大限度地滿足企業所有者的權益。同時，通過不相容職

46、務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、資產安全控制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制，逐漸推動企業管理水平與會計信息質量的提升，提升經營的效率和效果。內部控制的局限性依據唯物辯證法的觀點，任何事物都不可能盡善盡美，內部控制也有其兩面性：一方面它對企業預期目標具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內部控制的局限性表現在以下幾個方面。1、成本限制內部控制受到成本與效益原則的限制，內部控制系統所需求的保證水平有必要根據其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過風險或錯誤可能造成的損失和浪費。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存

47、在資源稀缺問題，企業必須考慮建立控制的相應成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標準不同。控制成本量化較為容易，控制效益量化則相當復雜，難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時可以考慮以下特定因素：不理想情形發生的可能性、各項活動的特性、時間價值有可能對實體造成的潛在財務或經營影響。此外，成本效益決策的復雜性還在于當控制與管理或運營過程相結合，或“納入”管理或營運過程時，很難區分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營運的成本與效益。同樣，若干項控制措施組合在一起，在很多時候，可用以防范或減輕某一特定的風險，但對具體單項的控制成本與效益則很難估計。另外，控制成本與效益的估計，也會因單位或業務性質的不

48、同而有所側重。高風險活動明確要求進行成本收益分析，而低風險活動則可以省略。2、人為失誤內部控制的設計會受到設計人員經驗和知識水平的限制，因而可能存在缺陷。同時，執行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內部控制系統失控或陷于雍疾。例如，經營決策必須在規定的時間內，根據所掌握的信息，在經營行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產生預期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動可能導致內部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項行為的個人，通常會設法改變財務數據或其他管理信息，使其不能為內部控制系統所識別。例如，執行

49、一項重要控制職能的員工可能會與客戶、供應商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部門經理有可能合謀繞過控制，以使所報告的成果達到預算或激勵目標。因此，在實際工作中，如果處于不相容職務上的相關人員相互串通、相互勾結，失去了不相容職務之間相互制約的基本前提，內部控制也就很難發揮作用。4、濫用職權各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發現和防止那些負責執行監督控制的管理人員濫用職權或不當用權。管理權的干預直是導致許多重大舞弊發生和財務報告失真的一個重要原因。在某些情況下，對于擔任控制職能的人員越權管理、濫用職權，即使具有良好設計的內部控制，也不能發揮其應有的作用。內部控制作為企業管理的組成部分，

50、理所當然地要按照管理人員的意圖運行，尤其是對企業負責人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內部控制也就失去了其應有的控制作用。5、制度失效內部控制制度是針對制度制定時的經濟業務設計的，內部控制可能會因經營環境、業務性質的改變而削弱或失效，可能會對不正常的或未預料到的業務類型失去控制能力。企業處于經常變化的環境之中，為保持競爭力，勢必要經常調整經營策略，這就會導致原有的控制制度對新增的業務內容失去控制作用的情況發生。6、例外事件內部控制主要是圍繞著企業正常的生產經營活動，針對經常性的業務和事項進行的控制。但在現實企業中，由于復雜多變的外部環境使得企業常常會面對一些意外和偶發事

51、件，而這些業務或事項由于其特殊性和非經常性，沒有現成的規章制度可循，造成了內部控制的盲點。也就是說，內部控制的一個重大缺陷在于它不能應對例外事件。企業在處理這些事項時，往往更多地憑借管理層的知識和經驗以及對環境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。控制手段類業務流程控制手段類指引偏重于“工具”性質，往往涉及企業整體業務或管理。此類指引包括四項：全面預算、合同管理、內部信息傳遞和信息系統。（一）全面預算全面預算是企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，通過將企業的資金流與實物流、信息流相整合，優化了企業

52、的資源配置，提高了資金的使用效率。然而，企業要想使全面預算管理達到預期的效果，必須要特別關注和防范預算管理中的相關風險。例如，不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目發展；預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展目標難以實現；預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。為此，全面預算應用指引要求企業加強全面預算工作的組織領導，明確在預算管理體制以及各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制的基礎上，著重做到以下幾點。（1）建立和完善預算編制工作制度，明確編制依據、編制程序、編制方法等內容，確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學，避免預算指

53、標過高或過低。（2）根據發展戰略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟政策、市場環境等因素，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。企業預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業發展全局角度提出建議，形成全面預算草案，并提交董事會審核。企業全面預算按照相關法律法規及企業章程的規定報經審議批準后，應當以文件形式下達。（3）加強對預算執行的管理。全面預算一經下達，各預算執行單位必須以此為依據，認真組織各項生產經營和投融資活動，嚴格預算執行和控制。企業預算工作機構和各預算執行單位還應當建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，

54、妥善解決預算執行中存在的問題。（4）建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明。必要時，企業可實行預算執行情況內部審計制度。（二）合同管理在市場經濟環境下，合同已成為企業最常見的契約形式，甚至可以說，市場經濟就是合同經濟。然而，合同管理往往又是企業內部控制中最為疏忽和薄弱的環節之一。如果企業未訂立合同、未經授權對外訂立合同、合同對方主體資格未達要求、合同內容存在重大疏漏和欺詐，會導致企業合法權益受到侵害；合同未全面履行或監控不當，又可能導致企業訴訟失敗，經濟利益受損；合同糾紛處理不當，則會損害企業利益、信譽和形象。為此，合同管理應用指引，有針對性地提

55、出以下要求。（1）企業對外發生經濟行為，除即時結清方式外，應當訂立書面合同。對于影響重大、涉及較高專業技術或法律關系復雜的合同，應當組織法律、技術、財會等專業人員參與談判，必要時可聘請外部專業人員參與相關工作；談判過程中的重要事項和參與談判人員的主要意見，應當予以記錄并妥善保存。（2）根據協商、談判結果，擬訂合同文本，明確雙方的權利義務和違約責任，并嚴格進行審核。合同文本需報經國家有關主管部門審查或備案的，應當履行相應程序。（3）按照規定的權限和程序與對方當事人簽訂合同。正式對外訂立的合同，應當由企業法定代表人或其授權代理人簽名或加蓋有關印章。屬于上級管理權限的合同，下級單位不得簽訂。（4）加

56、強合同信息安全保密工作，未經批準，不得以任何形式泄漏合同訂立與履行過程中涉及的商業機密或國家機密。（5）遵循誠實信用原則嚴格履行合同，對合同履行實施有效監控，發現有失公平、條款有誤或對方有欺詐行為等情形，或因政策調整、市場變化等客觀因素，已經或可能導致企業利益受損，應當按照規定程序及時報告，并經雙方協商一致，按照規定權限和程序辦理合同變更或解除事宜；合同存在糾正情形的，應依據國家相關法律法規，在規定時效內與對方當事人協商并按照規定權限和程序及時報告，協商無法解決的，根據合同約定選擇仲裁或訴訟方式解決。（6）建立合同履行情況評估制度，至少于每年年末對合同履行的總體情況和重大合同履行的具體情況進行

57、分析評估，對分析評估中發現的不足或問題應及時加以改進。（三）內部信息傳遞內部信息傳遞是企業內部各管理層級之間通過內部報告形式傳遞生產經營管理信息的過程。企業內部控制基本規范十分重視信息與溝通這一控制要素，多次強調內部信息傳遞的重要性。為此，內部信息傳遞應用指引梳理出相關重要風險。如果企業內部報告系統缺失、功能不健全、內容不完整，可能會影響生產經營有序運行；內部信息傳遞不通暢、不及時，則可能導致企業決策失誤、相關政策措施難以落實；內部信息傳遞中泄露商業秘密，則會削弱企業核心競爭力。針對這些重要風險，內部信息傳遞應用指引要求企業建立科學的內部信息傳遞機制，明確內部信息傳遞的內容、保密要求、傳遞方式

58、以及各管理層級的職責權限等，促進內部報告的有效利用，以便充分發揮內部報告的作用。具體要求如下。（1）根據發展戰略、風險控制和業績考核要求，科學規范不同級次內部報告的指標體系，采用經營快報等多種形式，全面反映與企業生產經營管理相關的各種內外部信息。（2）制定嚴密的內部報告流程，充分利用信息技術，強化內部報告信息集成和共享，將內部報告納入企業統一信息平臺，構建科學的內部報告網絡體系。（3）拓寬內部報告的渠道，通過落實獎懲措施等多種有效方式，廣泛收集合理化建議。（4）重視內部報告的使用。企業各級管理人員應當充分利用內部報告管理和指導企業的生產經營活動，及時反映全面預算的執行情況，協調企業內部相關部門

59、和各單位的運營進度；企業應當有效利用內部報告進行風險評估，準確識別和系統分析企業生產經營活動中的內外部風險，確定風險應對策略。（四）信息系統信息系統是信息內部傳遞和信息對外報告的技術手段，是企業利用計算機和通信技術，對內部控制進行集成、轉化和提升所形成的信息化管理平臺。通過信息系統強化內部控制，有利于減少人為因素提高控制的效率和效果。同時也應意識到，信息系統自身也存在風險，需要加強管理和控制。如果企業信息系統缺乏或規劃不合理，可能造成信息孤島或重復建設，導致企業經營管理效率低下；系統開發不符合內部控制要求，授權管理不當，可能導致無法利用信息技術實施有效控制；系統運行維護和安全措施不到位，可能導

60、致信息泄漏或毀損，系統無法正常運行。為此，信息系統應用指引指出企業應當結合組織架構、業務范圍、地域分布、技術能力等因素，制訂信息系統建設整體規劃，加大投入力度，有序組織信息系統開發、運行與維護，優化管理流程，防范經營風險。具體要求如下。（1）根據信息系統建設整體規劃提出項目建設方案，明確建設目標、人員配備、職責分工、經費保障和進度安排等相關內容，按照規定的權限和程序審批后實施。（2）開發信息系統，應當將生產經營管理業務流程、關鍵控制點和處理規則嵌入系統程序，實現手工環境下難以實現的控制功能。（3）加強信息系統開發全過程的跟蹤管理，組織開發單位與內部各單位的日常溝通和協調，督促開發單位按時保質完